É um dos sectores mais tradicionais e avessos à mudança, nada atractivo para a nova geração de trabalhadores e que precisa, urgentemente, não só de restaurar a confiança perdida, como de se reformar por completo. Um estudo publicado pela Ernst & Young enfatiza o que a banca vai ter de mudar – no que respeita à atracção e retenção de talentos – para se afirmar num futuro próximo. E muitas das suas sugestões e conclusões servem também para as demais empresas que teimam em ficar presas à velha forma de fazer as coisas
POR
HELENA OLIVEIRA

De acordo com um novo estudo publicado pela EY- Building a better working world – e na medida em que a geração Y ou os millenials (aqui considerados como os nascidos entre 1981 e 2000) constituirão 72% da força de trabalho global até 2025, a banca está a tentar adaptar-se, atrair e maximizar a performance desta nova geração de empregados cujas aspirações e atitudes relativamente ao trabalho irão (ou estão já) afectar profundamente os locais de trabalho do futuro. Para os autores do estudo, compreender esta geração, completamente diferente das que a precederam, será vital para o sucesso da indústria, sendo que os bancos terão não só de contratar as pessoas certas para as funções certas, mas – e mais importante que tudo – estabelecer uma cultura “certa”, em conjunto com objectivos e aspirações que permitam bons níveis de retenção.

De acordo com o relatório, este esforço é particularmente importante à luz de outras pesquisas que alertam para o aumento de preocupações sobre o impacto de uma cultura de compliance na força de trabalho e que demonstram também que o enfoque intensificado, por parte desta, em termos de compliance regulatória poderá ser feito às custas dos clientes e de outros stakeholders, na medida em que os trabalhadores poderão ser motivados pelo medo de fazerem algo de errado, em vez de terem como pretensão genuína fazerem o que está certo.

Na medida em que são ainda muitas as pessoas – sendo fácil perceber porquê – que olham para a banca como uma indústria que possui um grave “défice de ética” – o qual não melhorou substancialmente depois da crise financeira de 2008 e, pelo que temos vindo a assistir, continua a não dar sinais de mudança alguma – esta continua a ser percepcionada como tendo perdido o seu propósito social (alguma vez o teve verdadeiramente?), ao mesmo tempo que os que nela trabalham parecem ser apenas motivados pelas suas própria recompensas financeiras e não pelos resultados que geram para os clientes.

[pull_quote_left]A actual transformação do sector da banca não deve passar apenas pelos processos e produtos mas, e sobretudo, apostar numa alteração significativa das mentalidades e valores culturais vigentes[/pull_quote_left]

Para além da compreensão das expectativas desta nova geração de banqueiros (e bancários), a banca tem de estar particularmente atenta ao impacto da tecnologia na sua força de trabalho – na medida em que muitas das tarefas actualmente desempenhadas por humanos serão substituídas pela automatização -, ter a coragem necessária para alterar, de forma substancial, a sua cultura, apostando fortemente na diversidade – para ultrapassar a sua tradicional “homogeneidade”- e ainda desenvolver e conferir o empowerment necessário para que os empregados se sintam motivados a colaborar entre si e de acordo com a partilha de um conjunto de valores comuns. A actual transformação do sector da banca não deve passar apenas pelos processos e produtos mas, e sobretudo, apostar numa alteração significativa das mentalidades e valores culturais vigentes.

Até agora, os bancos têm estado muito mais preocupados com a transformação dos seus processos e produtos em detrimento das suas pessoas. O estudo alerta para o facto de a banca estar, neste momento, num ponto de inflexão: mesmo na Europa, onde a sua recuperação foi muito mais lenta do que nos Estados Unidos, o risco está de regresso.

Pela primeira vez numa década, e de acordo com o relatório, os activos ponderados pelo risco nos maiores bancos europeus cresceram enquanto percentagem da base total de activos dos mesmos. Depois de uma contracção consecutiva ao longo de três anos, as estimativas para 2015 (que estão agora a ser ultimadas) auguram um retorno ao crescimento dos empréstimos às empresas, o que sugere que a era pós-crise, na qual o enfoque residia na sobrevivência e na estabilização, está definitivamente “fechada”. Mas e sem qualquer sombra de dúvida, a baixa rendibilidade dos capitais, em conjunto com custos estruturais mais elevados, regulações mais onerosas, maior fiscalização e comportamentos dos empregados não-alinhados com as pretensões dos clientes e com o valor para o accionista continuam a ser grandes desafios a ultrapassar. A boa notícia é – resta saber se robusta o suficiente – e de acordo com o relatório, ver que os bancos estão a abandonar os programas de mudança incremental adoptados logo a seguir à crise e a apostar em abordagens mais estratégicas.

Um número significativo de instituições – especialmente as que estão a envidar esforços para a sua transformação – está a começar a pensar em quem gostariam de contratar e no que devem fazer para motivar estes potenciais empregados. Este cuidado assume-se como crucial numa altura em que os bancos são obrigados a controlar as suas perdas, as quais reduziram o ROE (Return On Equity) da banca de investimento em cerca de 3% ao ano, todos os anos, entre 2007 e 2014.

Adicionalmente, a pesquisa da EY demonstrou que a forma como os clientes são tratados é crucial para a recuperação da confiança perdida e que é essa mesma confiança que transforma os clientes considerados como meras fontes de receitas em defensores destas instituições.

E, ao quererem recuperar a confiança perdida e sendo obrigados a eliminar as falhas no controlo e a responder às pressões para reduzir a dimensão da sua força de trabalho, é imperativo que compreendam quais os trabalhadores que realmente criam valor – através de comportamentos adequados e da prestação de uma performance adequada – e que podem contribuir para a produtividade e rentabilidade da sua força de trabalho total.

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As tendências globais que estão a transformar a força de trabalho

Antes de mais, é preciso ter em conta que os bancos não estão a operar, ou a tentar a sua transformação, num ambiente estático. E antes que possam desenvolver as ferramentas e processos necessários para construir e integrar as equipas excepcionais de que precisam, é essencial que compreendam, devidamente, algumas mudanças por excelência que estão e irão, cada vez mais, mudar o mundo tal como o conhecemos.

Comecemos pelo mercado cada vez mais global. O fosso existente entre os mercados desenvolvidos e os emergentes está a estreitar-se significativamente e, mais do que nunca, estamos a assistir ao desenvolvimento de um verdadeiro mercado global. Para os bancos, este aumento da concorrência significa que o trabalho será mais caro e o talento mais raro. O aumento de custos com o staff irá forçar os bancos a explorar formas menos dispendiosas para prestar os seus erviços, ao mesmo tempo que uma mobilidade muito maior irá exacerbar a escassez de talento em vários mercados.

[pull_quote_left]Para além da compreensão das expectativas desta nova geração de banqueiros (e bancários), a banca tem de estar particularmente atenta ao impacto da tecnologia na sua força de trabalho[/pull_quote_left]

As alterações demográficas serão, também, um aspecto a considerar. Enquanto aqueles que se estão a juntar à força de trabalho actual têm tendência para mudar de emprego frequentemente, a permanência média no emprego está, na verdade, a aumentar, pelo menos em mercados cruciais como os Estados Unidos ou o Reino Unido. À medida que a idade de reforma aumenta, as organizações enfrentam um desafio adicional para assegurar que a sua força de trabalho se mantém envolvida e motivada. As necessidades e competências de empregados envelhecidos têm de ser “equilibradas” com as dos trabalhadores mais jovens que estão agora a integrar as fieiras laborais. E, mais importante que tudo, a banca está bem atrás, comparativamente a outros sectores, no que respeita às questões de género e de diversidade étnica, sendo que existe uma pressão crescente por parte dos governos, dos investidores e dos líderes de negócios para se “construir” uma força de trabalho que, de uma forma mais ampla, seja o verdadeiro reflexo do mundo multicultural em que vivemos.

A terceira grande tendência em mutação significativa está relacionada exactamente com as alterações no interior da força de trabalho. Os padrões de trabalho global estão a mudar e, à medida que a competição por um emprego se agudiza, o mesmo se passa com os pacotes de benefícios “premium”, que serão cada vez mais elevados se o objectivo é recrutar e reter um trabalho com competências elevadas. Adicionalmente, o aumento do empreendedorismo está também a contribuir para a alteração dos tipos de trabalho que atraem os mais jovens, em conjunto com aquilo que os motiva verdadeiramente. E é por isso também que a banca tem de repensar, criteriosamente, os seus critérios de empregabilidade. Com os trabalhadores de competências elevadas cada vez mais “caros” e sem a mínima certeza de que os seus bons salários serão equivalentes à sua performance, a banca terá mesmo de alterar o recrutamento e a formação do seu pessoal a partir de uma pool de talento muito mais alargada e ser criativa na forma como os deverá motivar.

Por último, mas não menos importante, é a questão da inovação digital, que continua a alterar significativamente a banca, a mudar a experiência do cliente e a melhorar a eficiência da indústria. As aplicações das novas tecnologias, de que é exemplo a impressão a 3D, irão permitir às instituições transformar os seus processos e aumentar a eficiência dos mesmos. Para os bancos, tal significa que tem também de existir um equilíbrio entre as funções que serão preservadas e aquelas que passarão a ser completamente automatizadas.

Como cativar os millenials e como gerir o “cocktail” geracional

10032016_VelhaBanca2O relatório publicado pela EY oferece algumas ideias que ajudarão a banca – e não só – a atrair, contratar e reter a sua próxima geração de trabalhadores. Se o seu objectivo de restauração de confiança for realmente genuíno, se pretende encorajar uma cultura de “intrapreneurism”, se está em boas condições de cativar trabalhadores que possam desenvolver ideias novas e projectos inovadores necessários para a construção da tão almejada banca sustentável, então muito terá de se esforçar para chegar a bom porto.

Uma maior diversidade de pensamento e de personalidades neste sector – geralmente conotado como muito tradicional e pouco ético – será uma boa ajuda para atingir o objectivo mas, e em simultâneo, não estará isento de desafios. Os trabalhadores terão de se unir em torno de visões, valores e objectivos comuns e os bancos terão de assegurar que os processos certos estão em linha com o desenvolvimento necessário das competências desta nova força de trabalho.

Uma das questões abordadas no relatório aponta para uma pergunta óbvia: quem quer trabalhar num banco? Na verdade, não serão os que dominam as áreas de TI e engenharia – de que a banca precisa com urgência – na medida em que a preferência por empresas de tecnologia em detrimento das firmas financeiras é mais do que clara. Na verdade, a banca não tem o apelo necessário que permita cativar trabalhadores jovens: um bom exemplo desta realidade é o facto de, no ranking das 25 melhores empresas para trabalhar no que respeita aos licenciados em TI e engenharia, nenhuma instituição bancária foi referida e, no top 50, apenas duas o foram. Assim, e para atrair o talento de que precisam, os bancos terão de transformar também a sua proposição de valor, especialmente no que aos millenials diz respeito, pois estes sentem-se atraídos por empresas cujos valores estejam alinhados com os seus próprios. O que é o mesmo que dizer que o “propósito” é importante para esta nova geração e que a banca tem de enfatizar também qual o propósito que persegue.

[pull_quote_left]À medida que a idade de reforma aumenta, as organizações enfrentam um desafio adicional para assegurar que a sua força de trabalho se mantém envolvida e motivada[/pull_quote_left]

Todavia, os autores do relatório alertam que este continua a ser um enorme desafio, em particular para uma indústria que é vista como tradicional e centrada na gestão de risco e no compliance, e não como criativa e “talentosa”.

O recrutamento através das novas tecnologias é, também, um “salto” que a banca deverá dar, na medida em que continua a apostar em processos de recrutamento ultrapassados. Na medida em que os millenials utilizam muito mais as redes sociais e as aplicações móveis como canais de recrutamento, são já vários os bancos que os tentam utilizar também, mas os seus processos de candidatura online continuam a ser demasiado “grosseiros” e pouco dinâmicos. A utilização de entrevistas em vídeo, por exemplo, constitui uma boa forma de os “convencer” da cultura do banco em causa, mais próxima da sua própria.

De acordo com o estudo do EY, a integração dos trabalhadores através do propósito é tão ou mais importante do que este na fase do recrutamento. E a pesquisa realizada para o mesmo comprova que a ideia que se tem da banca (ou das empresas, no geral) é a de que esta deve ser um “parceiro da sociedade”, contribuindo para o seu bem-estar: 89% dos inquiridos acreditam que as organizações “movidas a propósito” têm níveis de satisfação mais elevados, que o diálogo corporativo sobre o propósito está a mudar na medida em que, de forma crescente, este é considerado como a “razão de ser”da organização em detrimento dos produtos e serviços por ela oferecidos. Os novos trabalhadores precisam de se sentir envolvidos e integrados na cultura organizacional e, a melhor forma de tal acontecer, é assegurar o alinhamento da organização com o propósito individual, o que pode ser mais facilmente atingido através de programas de mentoring e de um enfoque numa “imersão cultural” como parte do processo de integração.

[pull_quote_left]O aumento do empreendedorismo está também a contribuir para a alteração dos tipos de trabalho que atraem os mais jovens, em conjunto com aquilo que os motiva verdadeiramente[/pull_quote_left]

A gestão da performance é outra área com a qual a banca terá de se preocupar, na medida em que continua a seguir métodos tradicionais para avaliar a mesma, os quais não são sequer eficazes e, muito menos da preferência dos mais jovens. Os millenials preferem, sem sombra de dúvida, um feedback contínuo – ou em “tempo real” – que sublinhe os seus contributos positivos ou o seu progresso no que respeita às suas competências chave. A banca terá de mudar radicalmente a sua estrutura “mental” no que a esta área diz respeito, apostando na flexibilidade no ciclo de performance, através de promoções e bónus, de forma a ajudar os millenials a sentirem-se realizados e a acreditarem que a sua performance é avaliada em termos de mérito.

O desenvolvimento pessoal – reflectido em termos de progressão na carreira – é, também crucial para que a banca consiga atrair e manter os melhores talentos. A verdade é que estes jovens preferem uma maior “amplitude de experiências” e não o habitual aprofundamento de uma só. A oferta de oportunidades de aprendizagem “fora” do ciclo de carreira comum agrada a estes jovens, em conjunto com uma maior mobilidade “no interior do banco e das suas funções”.

[pull_quote_left]Para atrair o talento de que precisam, os bancos terão de transformar também a sua proposição de valor, especialmente no que aos millenials diz respeito, pois estes sentem-se atraídos por empresas cujos valores estejam alinhados com os seus próprios[/pull_quote_left]

Também conotada com esta geração está a optimização das recompensas. De acordo com o estudo, a principal motivação de um millenial não reside necessariamente na quantidade de benefícios monetários que irá receber. Elogios, promoções, aumento de responsabilidades e oportunidades de mudança são eleitos como preferenciais, sendo que a análise da EY – principalmente no que à banca de investimento diz respeito – não encontrou uma correlação directa entre dinheiro e performance. Um outro aspecto a reter é o facto de, crescentemente, as pessoas sentirem que devem ser recompensadas pelo trabalho que fazem e não pelo cargo ou título que ostentam.

Por último, a forma como os bancos gerem as diferenças entre os variados tipos de trabalhadores será crucial para o aproveitamento das suas competências combinadas. E é normal que os bancos enfrentem um grande desafio na integração das diversas ideologias e atitudes que “definem” não só os millenials, como os seus colaboradores mais antigos, pertencentes à geração X ou à dos baby-boomers. Por exemplo, na área dos serviços financeiros, os trabalhadores mais velhos e com mais experiência constituem, geralmente, os melhores para aconselharem os clientes, Por outro lado, como estes são, na maioria dos casos, menos propensos à utilização e domínio das novas tecnologias, a aposta numa equipa “diversificada” e com as três gerações a trabalhar para o mesmo objectivo, poderá ser uma enorme mais-valia. A pesquisa da EY demonstra que 75% dos gestores, em várias e distintas indústrias, consideram a gestão de equipas multi-geracionais como um desafio, com 77% dos mesmos a citarem as diferentes expectativas de cada uma como uma dificuldade acrescida. Todavia, mais de dois terços dos respondentes (69%) também afirmaram que as organizações a que pertencem estão, genuinamente, a fazer um esforço, para retirar o melhor que podem deste “cocktail” de gerações.

Todavia e para que tal seja atingido, a banca terá, mesmo, de compreender o que motiva as diferentes gerações que constituem a sua força laboral. E serão os bancos que o conseguirem fazer que terão à sua disposição os melhores talentos.

Helena Oliveira

Editora Executiva