Estamos a viver uma tendência clara que poderá, de alguma forma, moldar o futuro das empresas um pouco por todo o mundo. Estas estão realmente a interiorizar que têm de fazer o bem, o que é correcto para a sociedade e para o ambiente, ao mesmo tempo que aceleram a sua própria estratégia corporativa. Adicionalmente, estão a esforçar-se para criar algo que seja duradouro e positivo para todos os seus stakeholders. As empresas estão a querer definir o que significa valor partilhado, alinhá-lo e medi-lo. Mas como?
© Stanford Social innovation Review.
Traduzido e adaptado por
Helena Oliveira

Ao longo dos últimos anos, temos vindo a assistir a uma pesquisa extensa e à observação de empresas e tendências que manifestam comportamentos veiculados por valores e por “operações responsáveis”. Estas empresas demonstram este comportamento ao mesmo tempo que alcançam um sucesso financeiro mais significativo face às suas concorrentes. O artigo de Michael Porter e Mark Kramer, “Creating Shared Value”, e o livro de Umair Haque e Gary Hamel The New Capitalist Manifesto são os primeiros que nos vêm à mente quando pensamos nesta tendência, apesar de existirem muitos outros influenciadores similares. Estes comentários e iniciativas empregam, geralmente, sintaxes diferentes, mas todos eles apontam para uma abordagem proactiva – uma abordagem que assegure que a empresa, através da sua estratégia e execução, aja mediante uma forma que ofereça valor a cada um dos stakeholders e de acordo com os seus próprios termos.

Estes autores documentaram-se no trabalho da Walmart, da Nestlé, da Google, da Nike, da Tata e de outras empresas que estão a fazer alterações abrangentes em todas as “facetas” da sua estratégia e cultura corporativa para “praticarem o bem” e serem mais lucrativas. O que é realmente importante, tal como argumenta, de forma convincente, Umair Haque, é o facto de esta mudança ser crítica para a sobrevivência de longo prazo de qualquer que seja a empresa, e não só das que constam do ranking 1000 da Fortune.

Todavia e apesar de a ideia ser extremamente atractiva, o “como” e as melhores práticas para tornar este ideal numa realidade são ainda mais difíceis de propagar. Mesmo nos dias que correm [e depois de várias fases e modelos inerentes ao movimento da responsabilidade social corporativa], as estimativas apontam para que apenas 10% das empresas tenham conseguido integrar a experiência dos clientes na sua estratégia principal. E rácios similares aplicam-se igualmente à optimização da cadeia de fornecimento e dos parceiros, ao envolvimento dos trabalhadores e aos princípios do design dos produtos.

Existe, contudo, uma luz no horizonte. Um grupo em Toronto está a trabalhar para estabelecer uma abordagem e um modelo em regime de open source que consiga articular o “porquê” e o “como” da transição para uma estratégia corporativa de criação de valor, e para fornecer a orientação necessária para levar a cabo esta mudança de uma forma rentável. O processo tem como base as necessidades clássicas inerentes à definição de uma estratégia corporativa, alinhando-a, em simultâneo, com as perspectivas do cliente, do empregado, do fornecedor/parceiro e da sociedade. O que exige pessoas que planeiem e executem essa mesma estratégia de acordo com os processos “normais” mas, e em simultâneo, que estabeleçam um conjunto de objectivos alinhados, a partir do envolvimento do CEO até à base da pirâmide empresarial, considerando cada uma das comunidades de stakeholders – tudo isto ao mesmo tempo que fazem o bem para serem lucrativas.

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Como definir o valor partilhado?
A maioria das pessoas olha para a rendibilidade com uma lente diferente face há 10 anos. Mas como é possível definir o que é o bem? E como é possível medir e melhorar o “fazer o bem”? Para responder a estas questões, é necessário responder a outras tantas que o ajudarão a perceber, verdadeiramente, quais são os factores impulsionadores do seu próprio negócio.

Pergunte a si mesmo quem é que decide o que realmente tem valor. Como sabemos, à medida que as empresas adoptaram a triple bottom line para proporcionar lucro com propósito, o valor para o accionista transformou-se em valor para o “stakeholder”. Vamos então assumir que os stakeholders incluem os accionistas, os clientes, os colaboradores, os parceiros e as comunidades nas quais a empresa opera (e a que chamaremos sociedade).

Assumindo que a visão e a missão da sua empresa são coesas, pode começar por responder a estas questões básicas ao trabalhar com os seus grupos de stakeholders.

  1. O que move a sua empresa e o que move esses “motivadores”? Analise as relações existentes entre os silos funcionais do seu negócio e de que forma a informação é partilhada, desde a C-suite até à front-line management. De que forma é que a informação flui na sua organização?
  2. Compreenda a sua experiência completa, desde a sensibilização até ao apoio ao cliente. Isto significa analisar cada passo a partir de uma perspectiva de “design motivacional” e perceber as razões devido às quais os clientes são convidados, e convencidos, a utilizar o seu produto.
  3. Utilize o mesmo processo utilizado para os clientes quando estiver a analisar a experiência dos colaboradores.
  4. Olhe “para além” do seu contacto original com cada um dos seus fornecedores, distribuidores, reguladores, etc. Por exemplo, no caso dos fornecedores, saiba quem são os fornecedores deles, e assegure-se que todos estão alinhados com a visão e missão da sua empresa.
  5. Perceba de que forma é que as suas operações têm impacto naqueles que estão “do lado de fora” da sua organização e que não compram, necessariamente, os seus produtos e serviços, mas que, de alguma forma, sofrem o impacto das suas operações.

Por fim, transforme as necessidades dos stakeholders em valores.

Todavia, o que parece ser fácil dá, na verdade, muito trabalho. A forma mais simples de definir o valor para os stakeholders é fazer uma espécie de “rewind” de todo o seu plano de negócio. O que significa olhar para a sua segmentação de clientes, para a sua proposição de valor, actividades e tudo o resto que compõe a sua empresa com os cinco grupos de stakeholders em mente. Se, contudo, tiver problemas em adicionar valor partilhado ao seu modelo de negócio, é porque muito provavelmente não tem uma compreensão total dos seus stakeholders.

Ao refinar o seu modelo de negócio, e ao repensar os seus produtos e mercados, é possível redefinir a produtividade na cadeia de valor e até, talvez, ajudar a construir novos clusters de apoio. Como resultado, o seu modelo de negócio e estratégia revisitados irão apoiar os investimentos estratégicos e sociais que conduzem ao valor.

Todavia, tem ainda de decidir os seguintes pontos:

  • Quanto é que pretende gerar em novas fontes de receitas através da inovação social;
  • Que “quantidade” de atenção pretende oferecer à sustentabilidade de forma a reduzir custos;
  • E de que forma pretende alavancar a sua estratégia de filantropia para gerar “generosidade” e intangíveis.

É exactamente neste ponto que a denominada criação de valor partilhado difere de outros campos: a ideia não passa por olharmos para uma progressão directa da filantropia para a responsabilidade social corporativa e desta para o valor partilhado. A crença dos defensores e praticantes deste novo ideal passa por um mix das três, na medida em que cada uma destas políticas serve um propósito diferente Mas independentemente da forma que considerar melhor para juntar estas três peças, a abordagem deverá ser similar. No final, a ideia é que surja uma lista de prioridades em termos de investimentos estratégicos e sociais e perceber de que forma é que estes criam valor para cada um dos grupos de stakeholders. O passo que se segue inclui implementar estes investimentos sociais e estratégicos de uma forma que permita medi-los e melhorá-los.

20141120_ValorPartilhadoDaTeoriaApratica2Avaliar/medir o valor partilhado
Chegou então a altura de medir o valor partilhado para que este possa ser melhorado. Mas como? A partir do momento em que compreenda os vectores-chave para a criação de valor e que planeie os seus investimentos estratégicos e sociais, é possível começar a construir um quadro geral de avaliação e mensuração. Tomemos como exemplo os investimentos sociais que a Nestlé realizou com o seu café Nespresso e com os produtos inerentes à produção de café:

  • A empresa contribui com dinheiro e recursos para a Rainforest Alliance com vista a ajudar a beneficiar os produtores, a vida selvagem, os ecossistemas e as comunidades.
  • A empresa modifica as suas fontes de origem do café, aposta na reciclagem das cápsulas, e concebe máquinas mais energeticamente eficientes para ir ao encontro da sustentabilidade e de custos mais baixos.
  • A empresa redefine a arquitectura da cadeia de valor da Nespresso com o objectivo de gerar uma riqueza real para os produtores e uma performance ambiental muito maior, ao mesmo tempo que cria a mais célere, em termos de crescimento, “marca multimilionária” da Nestlé.

No geral, os enquadramentos estratégicos mostram a relação existente entre valor o para o stakeholder e para os objectivos estratégicos através de “motivadores” sólidos do negócio (de longo prazo) e dos objectivos do mesmo (de curto prazo), e entre as métricas que são rastreadas para assegurar que os seus objectivos estratégicos são atingidos. É muito importante perceber que se estes objectivos estratégicos são suportados por investimentos sociais, esses mesmos investimentos acabarão por fazer parte do seu plano estratégico e do ADN da sua empresa. E se os seus investimentos sociais estiverem alinhados com a estratégia da empresa e integrados no seu plano estratégico, não é possível eliminá-los em fases recessivas da economia.

O caso da Nestlé [ver diagramas – figura 2 – no artigo original] demonstra de que forma é que a marca conseguiu alinhar os seus investimentos sociais com o valor para todos os grupos de stakeholders. A partir de um mix de vários investimentos sociais, a Nestlé foi capaz de gerar receitas, reduzir custos, e “dar de volta” à comunidade ao mesmo tempo que criou uma “generosidade” real para a marca. Na medida em que as métricas existentes no exemplo da Nestlé estão alinhadas com os seus objectivos de negócio, é possível estabelecer uma linha clara de visão entre os investimentos sociais realizados, o valor que fornecem para o stakeholder e as métricas utilizadas para gerar performance.

Para continuar a melhorar o valor para os stakeholders, é necessário alinhar, planear e reportar os seus esforços sociais. Este ciclo de gestão em circuito fechado é importante para assegurar que a performance perpassa todas as métricas relativas aos stakeholders. Faça um reporte regular destas mesmas métricas e dedique o tempo necessário para as analisar e identificar as razões subjacentes à sua performance. O nível de performance que observar deverá responder às suas questões originais.

Orgulhe-se dos resultados do seu impacto social e económico. É desta forma que é possível gerar lucro e propósito e avaliar o verdadeiro valor de “fazer bem”.

Adaptado, com permissão, de Putting Shared Value into Practice © Stanford Social Innovation Review.

Sobre os autores:
Rick Cadman, antigo consultor, é actualmente um conselheiro estratégico independente em enterprise performance management (EPM) e business Intelligence. Cadman acredita que a combinação entre EPM e a criação de valor partilhado/responsabilidade social corporativa podem transformar a criação de valor global, os lucros organizacionais, a experiência do consumidor e do fornecedor, bem como o envolvimento com os colaboradores.

Derek Bildfell é CEO na Acceleration Strategy.

Helena Oliveira

Editora Executiva