A linha de partida já foi ultrapassada. A partir daqui, o progresso acontecerá à medida que mais organizações abraçarem a ruptura sistémica no “porquê” e na forma como tomam decisões. Ao fazê-lo, os líderes serão posicionados para realizar o trabalho árduo de redesenharem as funções e formatos dos seus negócios para que um futuro centrado no ser humano possa ser genuinamente alcançado. Mas sem primeiro redireccionar-se o foco para a valorização do sistema humano, qualquer tecnologia ou novo modelo que acrescentemos apenas servirá para acelerar o progresso na direcção errada
Traduzido e adaptado por HELENA OLIVEIRA
© Stanford Social Innovation Review

Existe uma divergência formativa e significativa a acontecer no interior das nossas empresas. O aumento explosivo na utilização das tecnologias de informação para melhorar o desempenho empresarial é, em grande parte, contrário ao desafio que se advoga de se colocar o ser humano no centro das organizações. Mas não existem dúvidas que estes recursos, esforços e intenções irão convergir, moldando e reformulando a forma como as decisões estratégicas e operacionais são tomadas e avaliadas.

Em todo o mundo, e como é do conhecimento geral, as organizações e as pessoas estão a gerar e a explorar volumes de dados em tempo quase real. A tecnologia pode organizá-los e explorá-los rapidamente. E pode ser essa a razão devido à qual muitos de nós acreditam que tecnologias emergentes como a Inteligência Artificial (IA) e a “aprendizagem das máquinas” (Machine Learning – ML) constituem activos cada vez mais críticos para o desempenho e crescimento das empresas.

É verdade que a tecnologia pode processar quantidades de dados muito mais rapidamente do que o cérebro humano. E, consequentemente, ser capaz de melhorar o desempenho empresarial. Todavia, está longe de ser uma ferramenta perfeita, pois é patente o perigo na indexação excessiva de dados, na IA, e na ML e na não inclusão das necessidades do sistema humano nos processos de tomada de decisão. E é preciso não esquecer que a utilização bem-sucedida da tecnologia para um negócio resiliente centrado no ser humano requer precisão, clareza, empatia e equilíbrio.

O desafio não é novo. A promessa “intoxicante” da tecnologia tem estado presente ao longo da história, e tornou-se mais atractiva à medida que a inovação e a mudança foram acelerando. O lançamento, em 2020, de um inquérito anual sobre a IA e que auscultou mais de 2300 líderes empresariais mundiais ilustra este ponto. O inquérito mostrou um aumento de 25% na utilização de IA em relação ao ano anterior e são cada vez mais os líderes que estão à procura de conjuntos ainda mais significativos de dados, bem como de algoritmos mais precisos, para os ajudar a tomar melhores e mais rápidas decisões para aumentar os ganhos dos accionistas. E a realidade é que os respondentes do inquérito relatam um bom retorno do seu investimento. Mais de dois terços dos inquiridos declaram ter tido um aumento de mais de 50% na geração de receitas, sendo que a maior parte deste crescimento veio da implementação da IA para ajudar no marketing e vendas, no desenvolvimento de produtos e serviços e na gestão da cadeia de fornecimento. Também se registaram reduções significativas nos custos operacionais, grande parte das quais provenientes de oportunidades de automação de funções nas empresas auscultadas.

Há, no entanto, um equilíbrio a considerar. Embora investindo em tecnologia que promete melhorar o desempenho empresarial e maximizar os lucros dos accionistas, as empresas estão também a sentir uma pressão crescente para se concentrarem nas pessoas e no planeta, ou e em suma, na gestão de ambos. E o que delas se espera é que se concentrem mais nos resultados finais e na visualização mais ampla da “fotografia por inteiro”.

E se é verdade que nunca fomos capazes de resistir ao fascínio de novas e promissoras tecnologias, deixou de ser possível também ignorar a batida do “tambor ESG” [do inglês “Environmental, Social & Governance” – ou critérios ambientais, sociais e de governança). Ou seja, uma nova convergência está em curso.

Cada vez mais, investidores socialmente conscientes estão a aumentar o volume da sua chamada de atenção para a integração de estratégias robustas de ESG nas operações empresariais existentes. Investidores como a KKR & Co., a Roark Capital ou a BlackRock, por exemplo, estão a tornar-se mais exigentes para as empresas que integram o seu portefólio no sentido de estas tomarem decisões que tenham em conta o bem do planeta e das pessoas que o habitam. O empresário Eric Ries lançou a Bolsa de Valores de Longo Prazo (LTSE), a primeira bolsa de valores nacional que tem como objectivo “atender” empresas e investidores que partilham uma visão de longo prazo no que respeito aos seus negócios e investimentos. A criação da LTSE minimiza a pressão para se atingir objectivos de curto prazo e permite a gestão que os stakeholders e a sociedade exigem. Estas e outras entidades poderosas estão a dar voz a esses mesmos stakeholders. Quer sejam empregados, clientes ou observadores do mercado, estes stakeholders estão a avaliar a rapidez e o nível da resposta empresarial aos desafios globais e “humanos” e a tomar decisões de investimento importantes com base na forma como as empresas estão a operacionalizar o seu crescimento.

Os stakeholders não avaliam as empresas tendo em conta apenas os seus relatórios de lucros. Pelo contrário, e de forma crescente, estão cada vez mais atentos ao quão bem a organização satisfaz as responsabilidades relacionadas com questões globais tais como emissões de gases com efeito de estufa, eficiência energética, gestão da água e geração de resíduos, por exemplo. E, adicionalmente, procuram provas de relações saudáveis e produtivas com empregados, fornecedores, clientes, e comunidades. Querem igualmente saber os detalhes sobre como a organização considera questões sociais como os direitos humanos, a privacidade dos clientes, bem como a diversidade e inclusão no local de trabalho, à medida que esta vai tomando decisões.

E é também verdade que esta resposta às exigências mais amplas da aplicação dos critérios ESG exigirá conjuntos de dados novos e mais claros. O desafio em satisfazer este requisito assenta no facto de que muitos dos dados sobre questões como, por exemplo, as alterações climáticas, a gestão da água ou a desigualdade social, existem tipicamente fora dos canais e da esfera de acção normais da organização. Mesmo com tecnologias emergentes como a IA e a ML, cuja promessa é a de racionalizar os dados que “ingere” a par da sua gestão a partir de um gigantesco número de fontes, cabe à organização fornecer o acesso à informação necessária e comprometer-se a utilizar a análise que produz para apoiar e satisfazer os seus stakeholders. Esta mudança afigura-se como um empreendimento significativo. Exigirá que os líderes colaborem com peritos em determinadas áreas de estudo que, de outra forma, nunca teriam sido relevantes para as intenções da empresa, e obrigará à adopção de uma abordagem sistémica.

Todas estas novas exigências estão a mudar o papel que o sistema empresarial desempenha no sistema humano global. Satisfazer as expectativas mais amplas dos vários stakeholders significa que devemos ser capazes de confiar que os algoritmos podem contribuir para uma tomada de decisões informada e sensata e fazê-lo rapidamente. A rápida mudança das condições ambientais está a aumentar a nossa necessidade de gerir as reacções em tempo quase (ou real) real. Estar à frente da curva de decisão é quase impossível e a pressão para um desempenho sem erros continua a aumentar. E para as organizações que são pressionadas a satisfazer as expectativas externas, em conjunto com os seus próprios imperativos, a promessa de dados e algoritmos perfeitos é incrivelmente tentadora.

Face a todo este potencial de precisão e rapidez, temos de ser cautelosos com a promessa da objectividade. Os dados não estão livres de enviesamentos e a pressão para gerir riscos num período cada vez mais “comprimido” está a alimentar o desenvolvimento e a adopção de algoritmos que podem imitar os processos cognitivos humanos. Mas, e embora as intenções sejam boas, têm inconvenientes e consequências involuntárias. Os algoritmos não podem substituir os humanos quando se trata de prever o comportamento, a fiabilidade e o valor das decisões. Porque são as pessoas que constroem e programam modelos de ML ou de IA, os resultados da tecnologia são, inerentemente, “produzidos” pelo comportamento humano.

Assim, o maior peso é carregado nos ombros dos decisores, na medida em que estes devem estar familiarizados com os conjuntos de dados e algoritmos que utilizam e com as formas como foram construídos. Particularmente, e à medida que é assumida a pressão para se abordar questões relacionadas com os critérios ESG e com a já um pouco estafada Responsabilidade Social das Empresas, é vital compreender as ferramentas que são utilizadas nos modelos de resposta e assegurar que estas representam com precisão a amplitude deste novo foco. Para se ser uma organização centrada no ser humano, deverá ocorrer uma convergência de informação, análise e a primazia dos stakeholders.

As decisões que mais importam

Se as empresas querem ter sucesso a curto e a longo prazo, há que trabalhar arduamente para ultrapassar qualquer crença persistente de que o único propósito das empresas é maximizar o lucro para os accionistas. Existem décadas de história por detrás do compromisso de fornecer resultados baseados no lucro para aqueles que têm uma participação financeira no negócio. Mas sem primeiro redireccionarmos o nosso foco para a valorização do sistema humano, qualquer tecnologia que acrescentemos apenas servirá para acelerar o progresso na direcção errada.

Isto é, claro, a menos que líderes centrados nas pessoas – de que é exemplo Larry Fink – antecipem e chamem a atenção para os caminhos divergentes que se avizinham. Este é o desafio que mais importa. Uma decisão deliberada de servir todas as pessoas, e não apenas aquelas que detêm uma participação na organização, deve ser cuidadosamente informada e incessantemente perseguida.

Podemos estar a ver o início deste compromisso. No Verão de 2019, os membros da Business Roundtable assinaram cerimoniosamente uma declaração que afirmava que o propósito da empresa tinha mudado. Na sua “Declaração sobre o propósito de uma empresa”, os 181 CEOs e membros signatários declararam que as empresas precisam de ter uma visão mais ampla de todos a quem servem, sublinhando que já não é suficiente servir somente os accionistas. Devem também fornecer valor aos clientes, empregados, fornecedores e às comunidades onde operam. O acordo é um bom começo, mas ainda está para ser determinado se é suficiente ou sustentável. [na verdade, nada de concreto parece ter ainda acontecido].

Seis meses após esta declaração ter sido assinada e publicada, a pandemia varreu o mundo inteiro. Criou perturbações históricas no modo de vida de cada indivíduo, na forma como trabalhamos, nas economias e nas estruturas geopolíticas. Muitas empresas atenderam à emergência, lançando rapidamente iniciativas e esforços para apoiar os necessitados e é justo dar crédito aos esforços indiscutíveis levados a cabo pelas empresas que cumprem os critérios ESG. No entanto, é demasiado cedo para se concluir se estes mesmos esforços irão diminuir depois da pandemia ou se serão transformados em movimentos reais para novas formas de pensar e de agir.

À medida que os líderes tentam determinar se o que está a acontecer é uma mudança real, será necessário tomar medidas deliberadas para declarar e definir novos objectivos e comunicar abertamente medidas e métricas de sucesso. A transparência é necessária. Espera-se que as organizações forneçam informações sobre as iniciativas que estão a ser tomadas para reformular a sua estrutura de modo a sustentar esta nova direcção, centrada no ser humano. Provavelmente, o esforço incluirá a incorporação de dados ESG de fontes parceiras nas decisões e relatórios empresariais, de modo a que a avaliação/medição seja consistente em todas as indústrias e sectores, e seja simples detectar as contrapartidas que ocorrem à medida que as organizações alargam a sua abertura para compreender e proporcionar aos accionistas, fornecedores, empregados, comunidade e à humanidade, o que estes mais precisam.

Adicionalmente, e ao mesmo tempo que alargam as suas responsabilidades para satisfazer as expectativas inerentes aos critérios ESG, estas mesmas organizações terão de incorporar análises nos mecanismos tradicionais dos relatórios empresariais. Algumas empresas que pensam já há algum tempo no futuro tomaram já medidas para divulgar os seus esforços no sentido de abordar as questões ambientais e sociais nos seus relatórios anuais. Mas até que os relatórios se tornem estruturados e consistentes, não será possível medir o quão bem estas organizações estão a melhorar ano após ano ou que tipo de desempenho têm comparativamente ao do mercado. Excerto

A linha de partida já foi ultrapassada. A partir daqui, o progresso acontecerá à medida que mais organizações abraçarem a ruptura sistémica no “porquê” e na forma como tomam decisões. Ao fazê-lo, os líderes serão posicionados para fazer o trabalho árduo de redesenharem as funções e formatos dos seus negócios para que um futuro centrado no ser humano possa ser genuinamente alcançado.

Traduzido com permissão de “Human-Centric Business”. © Stanford Social Innovation Review 2021.

Nota: Excerto do livro “Convergence: Technology, Business, and the Human-Centric Future”, de Deborah Westphal.

Helena Oliveira

Editora Executiva