Falar sobre ética parece, por vezes, algo muito distante das prioridades do dia-a-dia de uma equipa. É que mesmo que teoricamente seja reconhecido como importante, raramente é considerado como urgente. Para que uma conversa sobre ética seja significativa, deverá partir de temas relevantes para a equipa e numa perspectiva de construção conjunta que permita uma incorporação na cultura da empresa. O que aqui se propõe é um caminho para encontrar essa relevância e para definir os temas sobre os quais pode ser importante falar
POR ANA ROQUE

E porque falar sobre ética é importante…

No livro Previsivelmente Irracional, o economista comportamental Dan Ariely relata uma experiência realizada com alunos do MIT sobre os factores potenciadores e inibidores do acto de copiar em provas (ou, de forma mais geral, da desonestidade). Na experiência, que começou com a criação de um grupo de controlo para identificar qual a média de alunos que copiavam, verificou-se que os estudantes a quem antes de um teste era pedido que assinassem o compromisso de actuar de acordo com o código de ética da organização, tinham menos propensão para copiar, por comparação com outros a quem apenas era pedido que escrevessem a lista dos seus livros preferidos.

A experiência é especialmente interessante se soubermos que, na altura, a organização [o MIT] não tinha código de ética, ou seja, os alunos estavam a comprometer-se a honrar algo que não conheciam. A simples referencia à palavra ética e o assumir de um compromisso contribuiu para elevar o seu nível de responsabilidade.

Esta constatação não retira, no entanto, o facto, também referido em numerosos artigos e estudos sobre esta temática, de que as pessoas acham aborrecida a ideia de falar sobre ética.

Ou seja, sim, achamos importantes as questões éticas, sim, queremos falar de ética às nossas equipas, mas, e no momento de o fazer, surge a dúvida sobre como introduzir o assunto, como tornar pertinente uma conversa sobre uma coisa que, dita assim, parece que toda a agente já sabe, não porque tenha reflectido sobre assunto, mas porque a “escola da vida” lhes ensinou.

Falar sobre ética surge, então, como algo desnecessário. Diversos estudos salientam que quem, conscientemente, viola as regras, não o deixaria de fazer por causa de uma conversa ou mesmo de uma formação na qual lhe seja explicado que tal prática está errada.

Falar sobre ética na empresa, em sentido estrito, pode ser falar sobre as grandes questões como a corrupção ou o suborno, em que o discurso é sempre o “ de não se deve fazer”, facto que não é para nós novidade. Então, qual é a utilidade de falar sobre o que todos já sabemos?

Por outro lado, falar sobre ética, em sentido lato, pode significar tudo o que envolva uma decisão livre, por pequena que seja e, a determinada altura, a discussão pode ficar muito difusa e percepcionada como “sem sentido”.

Para que uma narrativa ou uma conversa sobre ética seja significativa, esta deve ser feita a partir da discussão de temas relevantes para que a pessoa ou equipa em causa, e numa perspectiva de construção conjunta, a permita incorporar na cultura organizacional. O que aqui se propõe é um caminho para encontrar essa relevância e para definir os temas sobre os quais pode ser importante discutir e reflectir.

1 – Identificar os riscos de más práticas

A procura da relevância começa na identificação dos temas e dos riscos éticos específicos com os quais se confronta uma determinada equipa. Essa identificação pode ser feita através de uma reflexão sobre a área específica de trabalho da equipa, o seu contexto e a cultura da empresa onde está inserida. Seguem-se alguns exemplos.

Riscos ligados à área de trabalho

A área de trabalho de uma equipa poderá, por si só, ter aspectos éticos associados:

Para uma equipa de recursos humanos poderão ser importantes, por exemplo, questões relacionadas com o sigilo da informação, com a protecção da privacidade dos colaboradores, com o princípio de não-discriminação e com os estereótipos, sendo que este último igualmente relevante para uma equipa da área do marketing. Por outro lado, e para uma equipa responsável pela área de compras, poderá ser indispensável abordar temas como a propriedade intelectual dos fornecedores. Esta temática poderá ser igualmente relevante para equipas que trabalham nos sistemas de informação.

O sector de actividade da empresa poderá constituir, igualmente, um bom ponto de partida. Uma empresa que trabalha na área da saúde terá necessariamente questões específicas muito diferentes daquelas que se colocam a uma empresa do sector do calçado.

Assim, quais os riscos específicos ligados à actividade de determinada equipa ou de uma empresa específica?

Riscos ligados ao contexto

O momento que está a ser vivido pela equipa ou pela empresa poderá potenciar o surgimento de questões específicas. Seja uma notícia que surgiu no jornal sobre a organização e que é importante explicar, seja a entrada de um colaborador de uma faixa etária diferente da dos demais elementos da equipa, muito mais velho ou muito mais novo.

Se a empresa estiver em contexto de fusão, os riscos são, obrigatoriamente, de natureza diferente, sendo exemplo as questões relacionadas com a transparência da informação e a necessidade de explicar que nem tudo pode ser dito sempre.

Assim, quais são os riscos éticos relacionados com um momento específico da vida de uma organização?

Riscos ligados à cultura da organização

Aspectos mais estreitamente relacionados com a cultura da organização, como por exemplo a tolerância ao erro ou o facto de a empresa ser mais ou menos hierárquica, poderão estar na origem de riscos éticos.

Muitas vezes as más práticas éticas surgem, não porque a pessoa que as pratica queira obter um ganho ilegítimo, mas porque receia perder a estima dos colegas ou das chefias, o reconhecimento, a reputação ou até o emprego, caso seja conhecido um erro que cometeu.

A ocultação de erros ou de falhas está na origem de muitas das más práticas éticas e, de algum modo, uma empresa que tenha uma boa tolerância ao erro é, e mesmo que tal pareça um contra-senso, uma organização mais segura.

Uma excessiva hierarquização também potencia o risco ético (quanto mais hierárquica uma empresa maior o risco). O facto de um colaborador se sentir à vontade para partilhar – com os seus superiores hierárquicos – uma informação que considere relevante, sem grandes intermediações, permite decisões mais atempadas e informadas com a identificação e gestão de riscos éticos que de outra forma poderiam ficar ocultos.

Assim, que aspectos da nossa cultura potenciam ou, ao contrário, previnem más práticas éticas?

Uma vez identificados os riscos com base nestas três linhas de pensamento, resta ainda uma questão: de que forma abordar as diferentes questões e riscos e identificados.

2 – Escolher a melhor abordagem para os reduzir os riscos

Uma vez listadas as más práticas com maior risco de ocorrência na equipa ou na empresa, torna-se imprescindível conhecer a razão da sua ocorrência de forma a se ecolher para escolher a abordagem mais adequada para a sua prevenção.

Uma ferramenta interessante para este raciocínio é o triângulo da fraude de Donald Cressey (autor de Other People’s Money: A Study in the Social Psychology of Embezzlement), de acordo com o qual existem três componentes que fazem parte integrante do processo relativo à decisão de cometer ou não uma qualquer fraude (ou má prática ética).

Estes três componentes incluem a pressão ou os incentivos, as oportunidades e o racional. A abordagem de prevenção a seguir deverá ser no sentido de diminuir qualquer um destes elementos.

Reduzir os incentivos e pressões

O que pressiona alguém a cometer uma má prática? O que é que incentiva a pessoa que leva a cabo a má prática a fazê-lo? As respostas poderão ser várias mas, e em particular, a perspectiva de um ganho – seja uma vantagem financeira ou outra – ou a vontade de agradar a alguém, eventualmente um superior hierárquico com capacidade de influência no percurso profissional da pessoa em causa.

Essa questão poderá colocar-se quando falamos, por exemplo, dos objectivos pessoais que, muitas vezes e sobretudo nos níveis hierárquicos mais elevados, se cruzam com os objectivos empresariais. De acordo com estudos realizados a nível mundial, a pressão para a consecução de objectivos surge em primeiro lugar nas razões apontadas pelos colaboradores das empresas para a realização de más práticas éticas.

Uma vez identificados os incentivos e pressões poderão ser tomadas medidas para os diminuir, sendo igualmente importante discutir as mesmas com os colaboradores no sentido de deixar claro, nomeadamente, que não se pretendem (e mesmo que não se aceitam) os resultados a qualquer preço.

Reduzir as oportunidades

Quando uma má prática ocorre tal deve-se ao (simples) facto de existir uma oportunidade para que ocorra.

Embora não seja essa a percepção mais comum, são vários os estudos que têm demonstrado que, comparativamente a outras más práticas possíveis de ocorrer numa empresa, actos como a corrupção ou a alteração de registos financeiros aparecem como sendo de probabilidade reduzida.

Tal deve-se, exactamente, à redução de oportunidades: existem, na actualidade e em muitas empresas, formas automáticos de registar todas as alterações que sejam feitas nos documentos. Quando alguém, por exemplo, abre um documento de reporte financeiro, fica registado que o fez e que alterações introduziu. Ou seja, existe uma rastreabilidade que, de algum modo, dificulta ou inibe a ocorrência.

Este raciocínio é válido para qualquer má prática: há oportunidades que facilitam a sua ocorrência, sendo que a redução das mesmas pode constituir também um bom tema de abordagem e reflexão em conjunto com a equipa.

Desfazer os racionais

Todos nós nos temos em boa conta e, regra geral, encontramos uma justificação para os nossos actos, uma razão que, aos nossos olhos, os torna de algum modo legítimos e nos deixa conviver com eles.

Esse racional pode ser, e por exemplo o “todos fazem o mesmo”, e que é “válido” para as fugas aos impostos, o “foi para o bem da empresa”, independentemente do bem da empresa ser também o meu, ou até a percepção e que “ninguém liga à ética” e que as más práticas não têm consequências para quem as pratica.

Tendo em conta os riscos de más práticas identificados, para uma equipa ou para a empresa, é importante reflectir também sobre qual o racional mais comummente utilizado para justificar cada uma delas e, feita esta identificação, o tema pode – e deve – ser debatido em equipa. Em questões relacionadas, por exemplo, com “todos fazem o mesmo”, a apresentação à equipa dos resultados dessa “acção colectiva”, em termos de custos para a empresa e a consequente necessidade de se mudar um determinado comportamento pode, igualmente, ser uma forma de desfazer o racional em causa.

De alguma forma, todas as propostas de abordagem anteriormente apresentadas centram-se num assumir colectivo, com a equipa (e pela equipa) da vontade de criar um ambiente menos propício à ocorrência de más práticas éticas.

Outra abordagem complementar é, independentemente do risco e depois da equipa sensibilizada para o que podem ser questões éticas, deixar espaço para estas questões no quotidiano: introduzir na discussão de um projecto a pergunta sobre se alguém vê alguma questão ética relacionada com a sua realização; trazer para discussão nas reuniões de equipa notícias que surjam sobre ética, com especial relevância para o contexto da empresa. Infelizmente não faltam exemplos…