Os dados são de 2020 e foram apresentados no estudo “Custo do Stresse e dos Problemas de Saúde Psicológica no Trabalho em Portugal” a cargo da Ordem dos Psicólogos. Em Portugal, estima-se que um trabalhador possa faltar até 6,2 dias por ano devido a problemas de saúde mental, os quais incluem stress, ansiedade, depressão ou exaustão profissional (burnout), sendo estes directamente imputáveis às condições de trabalho. Adicionalmente, e mais importante que o absentismo, o presenteísmo – conceito associado aos casos em que o trabalhador mantém a sua actividade profissional, estando física ou mentalmente doente, mas sendo incapaz de garantir a sua produtividade e rentabilidade “normais” – pode duplicar o número de dias perdidos por ano (12,4). Como cereja no topo de um bolo amargo, as estimativas apontam ainda para perdas anuais na ordem dos 3,2 mil milhões de euros na economia, o que corresponde a perto de 1% do volume de negócios das empresas portuguesas, tendo em conta a produtividade perdida devido a estes mesmos problemas.

Os números foram apresentados por Susana Sousa Almeida, médica psiquiatra, no âmbito do ciclo de conferências que o núcleo do Porto da ACEGE está a organizar para ajudar a pensar o futuro pós-Covid e cujo tema “Os impactos da pandemia na saúde mental das equipas: como prevenir e ajudar” contou também com o contributo de Maria Antónia Torres, partner da PwC.

Como recorda Susana Sousa Almeida, o problema não é novo – já antes da pandemia a OMS estimava que a saúde mental e, particularmente a depressão e ansiedade, seriam a principal causa de ausência nos locais de trabalho, a ultrapassar as doenças cardiovasculares, vasculares e oncológicas -, mas tem vindo a agravar-se significativamente ao longo do último ano. Por outro lado, Portugal ocupava, e de acordo também com dados pré-pandémicos publicados num outro estudo realizado em 2019, um preocupante primeiro lugar, em 15 países, no que respeita à incidência do burnout na sua força laboral.

Esta realidade inquietante, acompanhada de perto pela Sociedade Portuguesa de Psiquiatria e Saúde Mental, constituiu também motor para o estudo “Saúde mental em tempos de pandemia” [sobre o qual o VER escreveu], coordenado pelo Instituto Nacional de Saúde Doutor Ricardo Jorge (INSA) e que apurou, na altura, que 34% da população geral apresentava sinais de sofrimento psicológico. Como refere a médica psiquiatra relativamente ao elevado índice de burnout presente na sociedade portuguesa, “a verdade é que já tínhamos uma população cansada, esgotada, exausta, ao que se juntou uma pandemia com todas as necessidades de adaptação inerentes”.

Ou seja, existiu aqui “uma necessidade de reajustamento de paradigma a partir do momento em que passámos para o teletrabalho, a tele-escola, a tele-medicina e a tele-psiquiatria e, tudo acoplado, resultou nesta experiência de efeito pandémico que extravasa da educação para o trabalho, invade o nosso equilíbrio familiar, tem efeitos na economia, sendo muitas as pessoas que começaram – e com razão – a ficar antecipadamente preocupadas e com pensamentos catastrofistas em relação aquilo que iria ser o desfecho da sua vida no médio prazo”. Desta forma, e como sublinha Susana Sousa Almeida “tudo isto torna muito difícil gerir e alimentar a esperança, tendo em conta o enorme depauperamento da nossa rede de apoio, com stress nas famílias, muito sobrecarregadas por todos estarmos em casa, nem sempre nas melhores condições, e sem o suporte dos amigos e da nossa rede alargada”.

A médica psiquiatra apresentou igualmente dados relativos a vários estudos que já foram feitos tendo em conta o impacto do Sars-cov-2 – e que mostram que há efeitos directos neuro-psiquiátricos do vírus no sistema nervoso central – mas também as consequências que o deflagrar da pandemia teve e está a ter na sociedade portuguesa, com um alerta que, em Fevereiro de 2021, se estimava que pelo menos um quarto da população geral adulta estava assolada por problemas de saúde mental, particularmente de stress, ansiedade, depressão e até de perturbação de stress pós-traumático. “E não estamos a falar de coisas light, mas de moderadas a graves”, acrescenta ainda.

Adicionalmente e como referiu também, a Covid-19 teve um efeito particularmente dramático nas populações mais pobres. “Sabemos que as populações com menos recursos de saúde, mais obesas, que não fazem desporto, são as mais vulneráveis a quadros mais graves, com uma maior prevalência de co-morbilidades, ou seja, uma população com mais problemas económicos, com transtornos trazidos pelo contexto pandémico, com alterações dos seus ritmos de sono, dos seus ritmos nutricionais – a alimentação mudou muito durante a pandemia – com dificuldades de concentração e de adaptação às novas realidades, com ausência de recursos, de exercício físico e de capacidade de compreender até como alimentar e fomentar a sua saúde mental”. Tudo isto contribuiu para uma cascata de efeitos catastróficos, que “começam por ser de stress, mas rapidamente se transformam em problemas de ansiedade e depressão”.

A título de exemplo, e citando igualmente um outro estudo realizado nos Estados Unidos, concluiu-se que a depressão na época pandémica atingiu níveis de prevalência três vezes superiores à era pré-Covid e, factor relevante, dados resultantes de uma análise alargada feita na Austrália, demonstram que “em risco de maior vulnerabilidade psicológica continuam a estar as mulheres, em particular as que vivem sozinhas, em famílias monoparentais, com menos recursos socioeconómicos e financeiros e que muitas vezes têm de cuidar de descendentes e ascendentes com muito pouco tempo para se preocuparem com a sua saúde física e mental”.

Susana Sousa Almeida referiu ainda que o aumento do tabaco e do consumo de álcool camuflado e envergonhado foram associados a maiores níveis de depressão e de stress, alertando que é imprescindível existir uma literacia para a saúde, com estratégias de promoção de bem-estar, directas e indirectas, que fomentem a adopção de melhores estilos de vida e comportamentos que sejam mais apropriados e que possam “cuidar da saúde antes de uma ameaça”.

Acabar com o estigma associado às doenças mentais nas empresas é imprescindível

Pegando no enquadramento realizado por Susana Sousa Almeida, a partner da Pwc, Maria Antónia Torres começou por enfatizar a importância de as empresas reflectirem, e cada vez mais, sobre o papel que podem, querem e devem ter junto das suas pessoas, famílias e comunidades onde se inserem no que a esta problemática diz respeito. Afirmando que é inegável o facto de estarmos num período de transição e que as empresas devem estar no centro das mudanças a que estamos a assistir, apresentou ainda duas razões por excelência para o caminho que há a trilhar em termos de saúde mental e do bem-estar dos seus trabalhadores: uma que tem a ver com o propósito e outra relacionada com o próprio negócio.

Como afirmou “o facto de termos 25% da população neste momento a passar por uma experiência de doença mental moderada ou grave coloca questões de continuidade do negócio, com custos associados à ausência de pessoas e à dificuldade de as substituir”, sendo que um dos maiores problemas está relacionado com o presenteísmo que, a seu ver, está subavaliado. Ou seja, “o custo associado à fraca performance, que é termos as pessoas que não estão no seu melhor a trabalhar nas empresas, sem capacidade para produzir” e que, de acordo com o estudo acima citado, representa uma parte significativa do PIB, é “absurdo”, diz.

Na base da reflexão que as empresas têm a fazer está, na sua opinião, o estigma que subsiste face às doenças psicológicas. Ou seja, é fácil um colaborador dizer que tem cancro ou outra doença física, existindo, contudo, uma enorme dificuldade em confessar que está em burnout e que não se consegue focar no trabalho. “Existe o medo de perder o trabalho, a fonte de rendimento, em conjunto com o medo de se ser rotulado como incapaz”, frisando que “um dos trabalhos extremamente importante que as empresas têm de fazer é reduzir este estigma”.

A seu ver e antes de passar a exemplos práticos de como é possível fomentar uma saúde mental equilibrada no mundo empresarial, é necessário falar sobre o tema. “Há que comunicar com as pessoas no que respeita à doença mental, ao stress, ao burnout, à pressão sentida, por exemplo, no que respeita às dificuldades de conciliação resultantes do trabalho remoto, fazendo-as sentir que são temas a que a empresa está atenta e que compreende”. E há formas fáceis e sem custos de o fazer, dando o exemplo da organização Mental Health at Work e do programa “This is Me”, que tem como objectivo dar o exemplo de pessoas conhecidas que sofrem ou já sofreram de alguma doença psicológica, e no qual participou, por exemplo, António Horta Osório. Na altura a presidir o Lloyds Bank, o reconhecido banqueiro português foi obrigado a ausentar-se temporariamente das suas funções, devido a uma fadiga extrema por excesso de trabalho, testemunhando no programa em causa o tipo de incapacidade que sentiu, a necessidade que teve em se afastar e a forma como conseguiu recuperar. Ou seja, não é difícil encontrar casos de pessoas que relatam “isto aconteceu comigo” e contribuir para uma diminuição da pressão associada a este tipo de realidade, eliminando o estigma.

Antes de passar novamente a palavra a Susana Sousa Almeida, a partner da PwC sublinhou, contudo, que o problema das empresas em arranjar estratégias para proporcionar bem-estar aos seus colaboradores e apoiá-los em situações mais complexas de saúde mental não passa, necessariamente, pelos custos, mas sim pelo enorme desafio de as pessoas serem todas diferentes e de não ser possível optar por uma abordagem “one size fits all”. Ou seja, e na medida em que nem toda a gente precisa do mesmo apoio, as abordagens têm de ser diferenciadas, o que é um desafio extremamente complexo.

São os melhores profissionais que mais risco correm de sofrer de burnout

Concordando com a ideia de que o primeiro passo para diminuir o estigma associado às doenças mentais em contexto de trabalho passa pela comunicação, Susana Sousa Almeida acrescenta que é necessário, contudo, ter-se disponibilidade para percepcionar o que se passa com as pessoas que estão a sofrer de algum transtorno psicológico, de modo a que estas se sintam compreendidas e saibam que existe alguém que as irá ouvir.

E um dos problemas desta disponibilidade passa também, e muitas vezes, pela ausência de compreensão sobre o que é verdadeiramente a exaustão profissional, mesmo que o tema esteja cada vez mais na ordem do dia. Recordando que a problemática do burnout é sistematicamente estudada há mais de 30 anos, o que muita gente não sabe é que “as pessoas que são mais susceptíveis a ficarem exaustas pelo trabalho são os melhores trabalhadores, independentemente do grupo profissional a que pertencem”. E porquê? “Porque são pessoas com uma enorme capacidade de tolerar o stress, de aguentar a pressão e de dar uma resposta superior à média aos desafios que lhes são impostos”. A verdade é que, e como fez saber também, “quanto mais conseguirmos trabalhar sobre alta pressão, a probabilidade de desenvolvermos burnout é até 15 vezes superior face às pessoas que não têm a mesma motivação para trabalhar ao mais alto nível e que geralmente estão fora deste risco”. E lembra que, nas empresas, “quando se está a tentar delegar ou a recrutar profissionais para fazerem tarefas extra, a escolha vai para os que têm habitualmente maior capacidade de resposta e esses estão já sobrecarregados”.

Um outro factor importante está relacionado, e sem surpresas, com o próprio ambiente de trabalho. “Se este for particularmente caótico, se existe dificuldade em trabalhar em equipa, a capacidade de resposta torna-se mais nublada e o risco aumenta”, diz, acrescentando ainda que “quando não nos revemos nos valores e nos princípios de quem nos lidera, quando existe uma liderança e uma chefia intermédia que não é eticamente uma referência, tornamo-nos mais vulneráveis e mais propensos à desmotivação e ao esgotamento”.

Por outro lado, quando o trabalho interfere com a nossa vida pessoal e familiar, quando deixamos de ter tempo livre para os nossos interesses e para as nossas redes familiares e de amigos, quando deixamos de ter capacidade de estabelecer limites até para as coisas mais básicas, seja a nossa alimentação, o exercício físico ou o nosso simples autocuidado, tudo isso contribui para uma maior vulnerabilidade, para o esgotamento das nossas reservas e para não conseguirmos lidar com o stress. E, como refere a médica psiquiatra, “é um instante em que passamos de uma situação de stress crónico ao burnout”.

Para além desde síndrome de exaustão causado por uma exposição prolongada a várias formas de stress, Susana Sousa Almeida sublinha ainda duas realidades que nem sempre são tidas em conta: a despersonalização e a perda da realização pessoal. “Eu já não me reconheço, perdi algures a minha identidade, via-me como alguém enérgico, com uma vitalidade imensa, muito automotivado e, de repente, vejo-me apagado, irascível, irritável e com pouca capacidade para me tornar um membro activo e competente da minha equipa”, é o discurso habitual de quem está em situação de exaustão profissional, diz. “Tudo isto pode dar origem igualmente a dimensões físicas, como hipertensão, diabetes, doenças coronárias e sintomas digestivos, insónia, cansaço, colesterol elevado, obesidade, entre outros, não sendo possível esquecer também que muitos dos factores de risco com influência em casos graves de infecção pelo coronavírus, advêm muito desta sintomatologia física que está predisposta no burnout”.

Já os sintomas psicológicos mais comuns são “a irritabilidade, a incapacidade de conter emoções, o estar sempre em tensão, sentir os batimentos cardíacos descoordenados e ficar sem respirar, muito associados à ansiedade, ao que se juntam as respostas rígidas e inflexíveis, o começar a pensar no ‘não’ antes de ouvir a pergunta até ao fim, a vontade de virar costas, a motivação a ser transformada em negativismo, bem como a falta de concentração e criatividade, e os problemas de memória e de concentração”.

E identificar os sintomas comportamentais relacionados com o burnout nas empresas não é assim tão difícil, como sublinha Susana Sousa Almeida. “As pessoas começam a comportar-se de forma hostil, ficam irritáveis, pouco colaborativas, incapazes de se concentrar e com níveis elevados de conflitualidade; chegam tarde e querem sair cedo, estão com frequência fora da área de trabalho e têm necessidade de fazer longas pausas”, elenca. E a mudança de comportamentos no contexto social é também facilmente identificável. Como refere, começam a faltar ao trabalho, a estar apáticos, a isolar-se, a mostrar uma atitude cínica, sendo que estes sintomas estão relacionados com a despersonalização já citada, na medida em que existe um distanciamento emocional e também uma perda trágica: a empatia, ou seja, a incapacidade de se preocuparem com quem está ao pé de si, seja em termos pessoais ou profissionais.

As empresas podem efectivamente ajudar, sem grandes custos, mas com criatividade

Maria Antónia Torres que, na PwC, é também responsável pela área da diversidade e inclusão em Portugal, Angola e Cabo Verde, é conhecida por gostar de dizer às suas equipas que não existe orçamento para um projecto determinado, na medida em que, confessa, gosta de espicaçar a criatividade dos que com ela trabalham. E apesar de trabalhar numa multinacional que, antes da pandemia, tinha já implementada uma estratégia de bem-estar para os seus colaboradores, insiste que os cuidados com a saúde mental não têm, necessariamente, de custar muito dinheiro às empresas. Mais uma vez, sublinhou a importância da comunicação, em particular numa altura em que o trabalho remoto, a insegurança e o medo que as pessoas sentem derivado da pandemia agravou problemas que já existiam, tendo também partilhado algumas práticas existentes na consultora onde trabalha e que podem ser transpostas para outras empresas.

Assim, começou por falar na estratégia de bem-estar que a própria PwC tem já há cerca de quatro anos e que assenta em quatro pilares agregados: físico, mental, emocional e espiritual.

No que respeita ao primeiro e apesar de a empresa ter capacidade para pagar ginásio aos seus colaboradores, existem dicas simples que podem ajudar a um maior bem-estar no trabalho, e em particular numa altura em que o trabalho remoto é dominante. Assim, comunicar temas tão distintos como gerir paragens, apanhar ar, não ficar o dia inteiro na sala ou no escritório, perceber o impacto que a alimentação tem nos nossos níveis de energia, a importância da qualidade do sono, como é possível gerir reuniões sem que estas nos tomem todo o dia de trabalho e invadam a nossa vida privada são apenas alguns exemplos que podem ser facilmente comunicados pelas empresas aos seus colaboradores através de simples workshops, por exemplo. A PwC colabora com psicólogos e com associações que discutem estas temáticas, tem também um site com dicas desta natureza para os seus trabalhadores mas, e dada a facilidade com que actualmente se fazem webinars, torna-se agora muito menos oneroso colocar estas questões nas agendas das empresas, insistindo que o importante é falar e comunicar, quantas vezes forem necessárias.

No que respeita ao pilar mental, muito focado nas nossas capacidades cognitivas, e com o burnout à espreita, é essencial partilhar com as pessoas a importância da tomada de decisão e do pensamento crítico, o conhecimento sobre a gestão de agendas, como gerir prioridades, como gerir o stress ou, algo que considera fundamental, a importância do tempo de recuperação. “Somos uma espécie de atletas mentais e, muitas vezes, mais importante que o exercício, é saber criar tempos de paragem que ajudam a estabelecer objectivos para a nossa motivação mental”, diz.

Já o pilar emocional – “ou as lentes através das quais vemos o mundo, as nossas emoções e percepções” pode ser adequadamente alimentado através de coaching interno e externo, e também através de workshops de natureza distinta. Um exemplo é um programa de coaching que a PwC disponibiliza às colaboradoras em fase de maternidade – e mais recentemente também para os pais – ou um workshop sobre conciliação entre vida profissional e familiar, entre outros temas, que podem ser feitos em colaboração com psicólogos ou instituições diversas, muitas vezes até em regime de voluntariado.

Quanto à componente espiritual, assente nos pilares da diversidade e da inclusão, é trabalhada a partir do propósito individual, tendo em conta a necessidade que existe em sentirmos que o trabalho que fazemos tem sentido e que a energia para o realizarmos é proveniente de algo maior do que nós, seja Deus, seja qualquer outra coisa. Neste aspecto, Maria Antónia Torres sublinha ainda o valor enorme do voluntariado e a panóplia de instituições com quem os trabalhadores da PwC colaboram e que os faz sentirem-se úteis para a comunidade, com enormes benefícios para si próprios.

Todavia e com o deflagrar da pandemia, existiu a necessidade de reforçar esta estratégia de bem-estar, em particular ao nível da saúde mental. Se, no início, a prioridade foi a de comunicar a liderança e a segurança aos trabalhadores (com 1800 a serem enviados para casa em Março de 2020), a partir daí foram, por exemplo, estabelecidos dois protocolos com duas clínicas de psicologia, com consultas pagas aos trabalhadores que, de forma anónima, delas beneficiam e exactamente porque a empresa se confrontou com vários casos de burnout.

No Porto, onde Maria Antónia Torres trabalha, a empresa estabeleceu igualmente uma parceria com uma instituição, a Encontrar+se, tendo beneficiado do programa Mind at Work, o qual organizou vários workshops de autoconhecimento, de conciliação, de identificação dos sinais que fazem transformar o stress em burnout, em nós e no outros, entre outras temáticas dedicadas à promoção da saúde mental e prevenção da doença mental no contexto de trabalho.

Por fim, a partner da PwC deu também o exemplo de um curso de “Primeiros Socorros Psicológicos” – “se existem cursos de primeiros socorros físicos, porque não psicológicos?”, questiona – que ensina o que fazer quando alguém tem um ataque de pânico, por exemplo, ou quando existe uma situação em que uma pessoa se coloca fisicamente em risco por um problema psicológico na empresa, “algo que já nos aconteceu”, refere, e que ninguém soube como reagir.

Entre todos estes exemplos, a mensagem de Maria Antónia Torres é a de que o mais importante é assegurar aos trabalhadores que o tema da saúde mental existe na empresa, que é compreendido e que, mais do que custar dinheiro, tem a ver com uma questão de colaboração e de perspectiva. E falar, falar, falar sobre o mesmo sempre que necessário.

Nota: Para assistir à conferência na íntegra, clique aqui

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Ao longo da minha actividade enquanto coach de executivos, tenho tido o prazer de passar o meu tempo com líderes de sucesso, e ajudá-los a tornarem-se ainda melhores, através de mudanças comportamentais positivas e duradouras, para si e para as suas equipas. Foi neste contexto que me apercebi que muitas das questões que abordávamos nas nossas sessões acabavam em temas relacionados com felicidade. Por forma a sentir-me mais capacitado para lhes dar suporte, decidi estudar mais a fundo o tema e descobrir o que a ciência sabe sobre o que nos faz felizes, e sobretudo, o que podemos fazer para sermos mais felizes.

Uma das minhas primeiras conclusões foi que existe uma correlação muito directa entre sucesso e felicidade. No entanto, essa correlação não é a que julgamos ser. Tradicionalmente, nós pensamos em sucesso e felicidade nestes termos: se eu tiver sucesso e alcançar os meus objectivos, eu serei feliz. E de facto, logo depois de atingirmos os nossos objectivos, nós sentimo-nos felizes.

Mas isso não dura muito. Não dura por causa de um fenómeno chamado adaptação hedonística. A nossa mente adapta-se rapidamente ao novo estado e começa a engendrar novos objectivos para atingir. E começa tudo de novo. Por isso, a sensação de felicidade que advém do sucesso é bastante passageira.

Portanto, sucesso não leva a felicidade, mas isso não quer dizer que não haja uma correlação entre os dois. A correlação efectivamente existe, mas no sentido oposto.

São as pessoas felizes que têm maior probabilidade de atingir o sucesso. Um aumento de apenas 3% no nível de felicidade é suficiente para aumentar dramaticamente a possibilidade de atingir objectivos1. E isso acontece por uma razão muito natural:

Quando as pessoas estão mais felizes, são mais criativas, estão mais motivadas, são mais produtivas, tendem a ficar mais tempo no mesmo projecto, têm mais saúde e desenvolvem melhores relações. E todos estes factores são cruciais para atingirmos o sucesso.

Já uma pessoa que não esteja feliz, não se sente motivada nem envolvida com o trabalho; a produtividade sofre, assim como a capacidade de lidar com os outros e com dificuldades; as relações pessoais tendem a ser desenxabidas e a saúde sofre, sobretudo ao nível do sistema imunitário e de dores musculares.

Daqui resulta um aspecto muito importante: ser feliz impacta não só o sucesso do indivíduo, mas também o das organizações a que pertence, o das comunidades, do país, da civilização. Todas estas instituições beneficiam profundamente do aumento da felicidade individual.

O nível de felicidade de cada indivíduo deveria ser um tema abordado e trabalhado em todas as organizações, em todos os países.

Aliás, este é um tema já abordado e trabalhado por muitas empresas. Em 2019, quase 200 CEOs das maiores empresas americanas juntaram-se e emitiram um comunicado dizendo que a maximização do lucro do accionista não pode ser mais o único propósito das organizações e defenderam que estas devem antes estar profundamente comprometidas para com todos os stakeholders (incluindo assim, não só os seus colaboradores, mas também as comunidades onde se inserem e o ambiente). E apesar do comunicado estar focado apenas no compromisso e não explicitar medidas, vemos que muitas destas empresas já adoptam várias medidas que vão no sentido de proporcionar condições aos seus colaboradores que lhes permitem ser mais felizes.

Neste momento, podemos no entanto dizer que ainda são relativamente poucas as empresas que trabalham activamente o tema da felicidade. O que apenas significa uma coisa: as empresas que o fizerem agora, estarão a desenvolver uma vantagem competitiva.

Por isso, o desafio fica agora do seu lado: sabendo que trabalhar na sua felicidade e na da sua equipa contribui para o vosso sucesso e para a construção de uma vantagem competitiva, o que vai fazer em relação a isso?

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Discutir os desafios do trabalho remoto, as suas vantagens e desvantagens e, em particular, a sua adopção ou não pelas organizações no pós-pandemia foi o mote para as intervenções dos professores Arménio Rego, da Católica Porto Business School, e Miguel Pina e Cunha, da Nova SBE, no âmbito de um conjunto de conferências temáticas que o núcleo do Porto da ACEGE está a organizar para ajudar a pensar o futuro pós-Covid.

Tema de investigação actual para ambos os professores, e de interesse geral para todos aqueles – líderes ou liderados – que passaram a trabalhar neste modelo por via das circunstâncias impostas pela pandemia, o teletrabalho não reúne consenso generalizado no que respeita aos seus prós e contras e tendo em conta os dados já existentes, fruto de variadas pesquisas que têm sido feitas sobre os mesmos, em particular ao longo dos últimos meses. Como afirma Arménio Rego, “há resultados para todos os gostos”, mas ambos os professores concordam num ponto essencial: apesar do que indicam muitas das tendências actuais, é arriscado antecipar com precisão o que vai acontecer [no período pós-pandemia] e, tal como sugere Miguel Pina e Cunha, nestes casos o melhor é seguir o exemplo de Peter Drucker, que afirmava que, sendo tão difícil prever o futuro, era antes preferível prever o passado. Ambos os professores concordam no que de essencial é possível apurar, para já, em termos de vantagens e desvantagens desta (semi) nova forma de trabalhar, mas as suas apresentações, sendo complementares, serão aqui apresentadas de forma individual.

Arménio Rego: “O trabalho nas instalações das organizações facilita a expressão da empatia, encoraja a confiança e promove o capital social, realidades que não podem ser descuradas ou perdidas na impossibilidade de uma realidade laboral presencial”

Começando por tecer algumas considerações gerais sobre a temática, o director do LEAD.lab da Católica Porto Business School considera fundamental que se compreenda que os desafios do trabalho remoto em tempo de pandemia não serão equivalentes aos desafios do trabalho remoto em tempos ditos normais. Ou seja e como afirma, “aquilo que estamos a fazer e que temos experimentado até agora não é necessariamente transponível para aquilo que possamos vir a experimentar mais tarde”. Por outro lado, há que ter igualmente em conta que os desafios inerentes ao teletrabalho diferem de acordo com o regime implementado por cada organização – para todos, só para alguns ou em modo híbrido – e que, tal como sublinha, “as pessoas, como nós, que discutem o teletrabalho são aquelas que têm possibilidades de o realizar, de exercer funções compagináveis com o mesmo, sendo fundamental não esquecer que há uma percentagem muito significativa de outras que não o podem fazer”.

Como já referido anteriormente, Arménio Rego não partilha de “todas as certezas sobre aquilo que vai acontecer” e alerta para a possibilidade de “aquilo que temos hoje por garantido, pode não o ser amanhã”, sendo por isso importante que “planeemos, mas que estejamos disponíveis para improvisar, testar metodologias de estímulos, fórmulas e preparados para depois fazermos a adaptação necessária”.

Afirmando que, e naturalmente, o teletrabalho tem vantagens para a sociedade, para os trabalhadores e colaboradores, é nos benefícios que eventualmente tem para as empresas que, e no âmbito desta conferência, se prefere concentrar. Como afirma, um deles é o facto de o trabalho remoto permitir a contratação de pessoas à escala global, a par das empresas poderem incorrer em menores custos com as instalações, sendo igualmente provável que o engagement dos trabalhadores se desenvolva ou seja promovido, designadamente por via da flexibilidade geográfica e da flexibilidade temporal que daqui possa surgir. Apesar da existência de vários outros pontos a favor deste modelo laboral, estes são, para o professor da Católica Porto Business School, os que mais importam sublinhar.

E depois existem os riscos, os problemas e as desvantagens.

Como ponto prévio, Arménio Rego recorda o quão críticos são os locais de trabalho físicos para a nossa própria natureza. “Nós somos seres com várias dimensões, mas somos também seres biológicos. Portanto, a participação em actividades em contexto, numa lógica presencial, é fundamental para a nossa vida, para a nossa saúde, para o nosso bem-estar. Por via dos encontros inesperados, por via das interacções fluidas, é sabido que o trabalho presencial tem consequências para a nossa criatividade e para a inovação”, afirma.

Por outro lado, diz também, “a possibilidade de trabalhar num espaço físico proporciona um sentido de propósito comum, veiculando e reforçando a cultura da organização, sendo igualmente energizador até do ponto de vista biológico e hormonal, na medida em que precisamos de estar com os outros, de tocar nos outros, de falar directamente com os outros”.

Adicionalmente, “trabalhar em contexto, trabalhar nas instalações da organização é uma forma de estimular também o nosso cérebro por via da diversidade de experiências e de estímulos a que somos submetidos, algo que não ocorre, pelo menos com tanta intensidade, em contexto de trabalho remoto”, acrescenta.

Para o professor, trabalhar nas instalações da empresa promove igualmente o movimento e a actividade física, da qual decorrem efeitos positivos, como por exemplo ao nível da estimulação do nosso cérebro, com influência na forma como funciona a nossa memória e os nossos processos mentais. Como exemplifica, “é mais fácil relembrar conversas, recordar ideias, quando as associamos a marcadores da envolvente e esses marcadores são mais prováveis e plausíveis num contexto físico do que num contexto virtual”. Por último, mas de todo não menos importante, o trabalho nas instalações das empresas, das organizações, facilita a expressão da empatia, encoraja a confiança e promove o capital social, realidades que não podem ser descuradas ou perdidas na impossibilidade de uma realidade laboral presencial.

Assim e em suma, o trabalho remoto incorpora diversas desvantagens, as quais Arménio Rego elenca da seguinte forma:

• “Há mais dificuldades de comunicação. Sabemos que os fluxos de comunicação são empobrecidos. As dificuldades de comunicação síncrona são naturalmente maiores, sobretudo quando os trabalhadores estão em geografias diferentes;
• Desenvolvemos menos aquilo a que se chama os “weak ties”, os laços fracos, que são aqueles que estabelecemos com pessoas que não fazem parte da nossa rede de relações, mas que, por via deles, temos acesso a informação e ideias que, de outra maneira, não teríamos;
• Também sabemos que a partilha de conhecimento é porventura menos provável e que o espírito de camaradagem se desenvolve menos;
• Há igualmente uma dificuldade associada, por exemplo, com a socialização dos novos membros, que é um problema que, por vezes, é descurado;
• Por fim, torna-se muito mais difícil avaliar o desempenho dos liderados, dos empregados”.

Como continua, levantam-se depois questões relacionadas com a diferença entre os que estão em modo de trabalho remoto e os demais. Arménio Rego recorda a expressão “longe da vista, longe do coração” que, aplicada a este contexto, significa que muitas vezes os trabalhadores em trabalho remoto acabam por se sentir prejudicados – e por vezes são-no -, em termos de promoção na carreira ou de avaliação de desempenho. Por outro lado, é também mais difícil para os líderes compreenderem o estado emocional em que se encontram os membros da equipa que se encontram em teletrabalho. As questões relacionadas com a segurança dos dados e com a confidencialidade da informação devem ser igualmente tema de especial atenção neste contexto.

Elencadas que estão as principais desvantagens do trabalho remoto, há que tentar responder a uma das questões mais debatidas neste novo modelo laboral: são as pessoas em trabalho remoto mais ou menos produtivas do que as que estão em modo presencial?

Como já afirmado anteriormente, e “havendo resultados para todos os gostos”, há que considerar, em primeiro lugar, se estamos a falar de desempenho individual ou colectivo.

Assim, e como refere o professor, “se estamos a falar de desempenho colectivo, o trabalho remoto pode incorporar dificuldades porque interacções como a cooperação ou a colaboração são mais difíceis”. É importante também considerar que tipo de trabalho é que temos em mente. “Estamos a falar de trabalho criativo, de trabalho rotineiro, de trabalho cognitivo, de trabalho relacional?”, questiona, afirmando que para “diferentes tipos de trabalho, diferentes tipos de outcomes”. Ou seja, os resultados não são os mesmos para diferentes dimensões do desempenho, sabendo-se, por exemplo, que existem alguns indicadores que sugerem que o trabalho criativo é dificultado pelo modo remoto.

Por outro lado, a produtividade e o desempenho em contexto de trabalho remoto são também afectados por um conjunto de outros factores. Por exemplo, e ao que parece, quem tem experiência prévia [em teletrabalho] tem mais possibilidades de manter ou elevar o seu desempenho do que as pessoas que não a têm. Depois, é importante considerar que esta questão do desempenho é muito afectada, e obviamente, pelas condições que as pessoas têm em casa, sejam elas de natureza física ou de natureza familiar. E, acrescenta, segundo alguns dados, não é indiferente que o trabalho remoto seja imposto ou que surja como consequência da escolha da pessoa, sendo mais provável que, nos casos em que é fruto de uma opção pessoal, o efeito sobre o desempenho seja maior. Arménio Rego deu igualmente alguns exemplos expressos na literatura que sugerem que algumas pessoas que optam pelo trabalho remoto, vêm mais tarde a arrepender-se e voltam a ter preferência pelo trabalho presencial, sendo que o inverso também pode ocorrer.

Assim e como sublinha, “existem aqui muitas nuances e particularidades, que tornam arriscado e problemático fazer generalizações”.

Na última parte da sua apresentação, o director do LEAD.lab da Católica Porto Business School focou-se, essencialmente, na premissa de que o desempenho e a produtividade da pessoa em trabalho remoto dependem muito do comportamento de quem lidera e do comportamento da organização. Assim, o que podem os líderes e as organizações fazer?

• “É importante desenvolver laços. É importante criar estrutura e criar ordem e criar disciplina, ao mesmo tempo que se fomenta a liberdade e autonomia. Ou seja, não podemos criar excesso de estrutura, mas também não podemos criar excesso de liberdade. Portanto, esta combinação de estrutura e a liberdade de autonomia parece-me fundamental, tanto quanto empoderar e reconhecer as pessoas;
• É importante clarificar o propósito da equipa, clarificar expectativas e explicar às pessoas o que delas se espera, bem como estimular o seu envolvimento;
• Se possível, é importante avaliar desempenho com base em resultados;
• É importante criar ambientes de segurança psicológica, ou seja, contextos em que as pessoas sintam que podem questionar, discordar, apresentar ideias críticas, partilhar os sentimentos e experiências pessoais, e que sintam também que existe contexto favorável ao risco;
• É importante que os líderes facultem feedback regular a quem está em trabalho remoto, bem como conferir apoio social, para que as lideranças mostrem que estão disponíveis para apoiar as pessoas em momentos críticos;
• É importante celebrar sucessos.
• É importante aplicar surveys regulares para tomar o pulso à equipa;
• É importante promover relacionamentos verticais, one- to-one, entre o líder e cada membro da equipa, mas é importante também promover relacionamentos entre os membros dessa mesma equipa.
• É importante ajudar os empregados a definir fronteiras – por exemplo, através da identificação de espaços dedicados – e que essas fronteiras sejam também definidas no que diz respeito ao tempo dedicado ao trabalho versus ao não trabalho;
• E é muito importante conceder especial atenção aos novos empregados. Por exemplo, requerendo que eles disponham de tempo significativo nas próprias instalações da empresa, se isso for possível e, porventura, facultar-lhes a ajuda de um mentor de um tutor ou de um coach;
• É importante também tangibilizar a relação. O que algumas organizações fazem, é enviar para casa das pessoas algo tangível, material, no dia do seu aniversário, por exemplo.
• É importante criar repositórios de informação e de documentação, de modo a que todos possam partilhar e aceder a essa informação.
• É importante criar encontros regulares, estando, neste caso, a falar das pessoas que são exclusivamente trabalhadores remotos. Algumas empresas, por exemplo, requerem que as pessoas venham às instalações da organização uma vez por mês”.

Miguel Pina e Cunha: “É necessário, o quanto antes e se realmente se decidir avançar nesta direcção, clarificar regras para o trabalho síncrono e assíncrono”.

Tal como Arménio Rego, o professor da Nova SBE começou a sua intervenção afirmando que a evolução da presente situação no que respeita ao trabalho remoto depende de um conjunto de variáveis, inclusivamente das condições que cada um tem em casa, e que seguindo o exemplo do pai da gestão, Peter Drucker, o melhor a fazer é não depender de “certezas sobre o que aí vem”, mas antes ir aprendendo com a experiência da qual temos vindo a fazer parte.

Todavia, Miguel Pina e Cunha regressa a meados dos anos 90 e à Universidade de Tilburg, na Holanda, onde estava a tirar o seu doutoramento e recorda que, já na altura, um dos seus colegas estava a estudar o tema do teletrabalho com previsões que apontavam para que, um dia, este viria a ser utilizado por um conjunto diversificado de (boas) razões. E sublinhou tudo o que não aconteceu entre 1995 e 2019, mas que, de repente [e com a chegada da pandemia] tudo o que não aconteceu passou a acontecer. Mas com uma nota pelo meio: recordando o regresso ao ensino presencial no primeiro desconfinamento e a afirmação de um grupo de alunos de MBA que disseram que “isto já era a vida normal deles”, ou seja, que já existiam várias pessoas a trabalhar neste regime, o que o professor da Nova SBE quis deixar como ideia central ao tema foi que “para a maior parte de nós, o teletrabalho ou o trabalho à distância não era uma realidade” e o que de mais interessante aconteceu neste último ano foi o facto de” todos termos estado a viver uma experiência massiva com o trabalho remoto e estarmos a aprender um conjunto de novas coisas”.

E foi a essa aprendizagem, reunida em “seis lições”, que conferiu prioridade na sua intervenção, o que e a seu ver, “poderá ajudar a pensar não só o presente, mas sobretudo o futuro” desta nova forma de trabalhar.

Porém e antes dos seis pontos eleitos, o professor catedrático da Nova SBE relembrou igualmente que “historicamente, é sabido que estes grandes eventos que alteram o mundo deixam sementes de mudança, as quais vêm depois frutificar, havendo quem defenda, por exemplo, que a difusão do comércio electrónico foi altamente beneficiada pela pandemia de SARS na China e que, a partir daí, criado o hábito, as pessoas continuaram a mantê-lo, mesmo quando podiam voltar aos seus hábitos de consumo normais”. Assim e seguindo o mesmo raciocínio, “suspeita” que o que estamos a viver agora poderá ter um efeito equivalente na forma como iremos organizar o trabalho depois da pandemia.

Para Pina e Cunha, a percepção que tem neste momento é a de que as organizações estão já a imaginar um futuro de trabalho híbrido, ou seja, a ideia de que parte do mesmo possa ser feito no escritório, com outra parte a ser realizada em casa ou em qualquer outro lugar. Aliás e como sublinha, o conceito de “working from anywhere” está a ser actualmente bastante debatido, bem como a ideia que algumas empresas estão já a equacionar, e também em Portugal, no que respeita à semana dos quatro dias. Recordando que esta prática já foi adoptada em várias multinacionais em algumas partes do mundo, o grande desafio neste caso é saber, concretamente, o que significa, exactamente, essa tal semana de quatro dias. Como explica, “a ideia é que os objectivos, em termos de desempenho, possam ser os mesmos, mas que seja possível organizar a vida de forma a alcançá-los de uma forma mais concentrada, com o resto da semana a ser vivido num regime diferente. Para o professor, o que lhe parece claro é que “e depois de passarmos por esta experiência e de percebermos que não precisamos de ser controlados de uma forma tão próxima como éramos no passado, a ideia de que o futuro do trabalho poderá ser mais híbrido pode, eventualmente, ter vindo para ficar em algumas organizações”.

O que está relacionado com o seu segundo ponto, ou seja, com a necessidade de clarificar, o quanto antes e se realmente se decidir avançar nesta direcção, regras para o trabalho síncrono e assíncrono. E isto porque, como afirma, e nomeadamente no que respeita à semana dos quatro dias e à possibilidade de se trabalhar a partir de qualquer lugar, “pode, por um lado, originar maior liberdade individual, mas, por outro, também pode significar que eu estou sempre a trabalhar, e na medida em que eu sou responsável pelo meu tempo, pode igualmente gerar a percepção de que estamos todos disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana, mesmo que a semana seja formalmente de quatro dias”. Ainda relacionado com este tema, e tal como Arménio Rego também apontou, apesar de existir a oportunidade de se poder contratar pessoas em diferentes partes do país ou até do mundo, “têm de existir momentos em que as pessoas têm de estar disponíveis para trabalhar em conjunto”, na medida em que um dos atributos das organizações de conhecimento intensivas é o de que “o nosso trabalho depende criticamente dos inputs, das contribuições dos outros e, portanto, têm de existir momentos em que, apesar de podermos estar onde nos apetecer, temos também de estar disponíveis para trabalhar com os outros, para ter reuniões, para discutir projectos, etc.”. Para tal, defende, é importante definir quais é que são as regras que distribuem o trabalho síncrono e assíncrono – seja em tempo de pandemia ou não – e que, para além das questões legais, há que ter em conta a “definição das expectativas mútuas”, ou seja, “o que podemos esperar uns dos outros se o trabalho se tornar genuinamente híbrido”.

No seguimento desta ideia, vem a necessidade de se “criar momentos de partilha, de reconhecimento e de consideração pessoal”, na medida em que uma das coisas importantes no trabalho, e que não é estritamente material, “é o facto de este nos permitir satisfazer um conjunto de necessidades pessoais”, as quais podem eventualmente perder-se. Se existe a possibilidade de se trabalhar a partir de casa, num espaço confortável, com a família ou com outras pessoas, não é possível esquecer os muitos casos de isolamento que decorrem deste regime não presencial. Assim, Pina e Cunha afirma ser essencial pensar-se no que é possível fazer para se ajustar esta nova forma de trabalhar às realidades das pessoas, o que exige um conjunto de soluções diferenciadas e criativas, tendo em conta os indivíduos e as organizações. Tal como enviar uma prenda no dia de aniversário do trabalhador, o professor relatou o exemplo de uma empresa que, quando as suas equipas alcançam resultados superiores às expectativas, são presenteadas com um enorme bolo para as suas famílias, como forma de reconhecimento e agradecimento pelo esforço efectuado. Ou, e dando o exemplo de pessoas que trabalham na faculdade onde lecciona, que sendo jovens, ainda não têm família, e que minimizam a solidão, trabalhando cada um em sua casa, mas que estão ligadas por zoom ou teams a um colega, por exemplo, com o qual podem falar, como se estivessem em secretárias lado a lado.

Importante também, e se no futuro algumas organizações optarem por continuar a trabalhar digitalmente, é o facto de “existirem momentos em que as pessoas se juntam para actividades que não são necessariamente ocupacionais ou laborais, mas que são também sociais”, diz. O mesmo acontece com as regras que são definidas previamente pelas organizações. Por exemplo, “quando uma reunião é virtual, terá de ser virtual para todos, mesmo para aqueles que se encontram no mesmo espaço físico e quando há momentos de convívio social, então juntamos todas as pessoas para que elas possam estar juntas”. A ideia, e relativamente à primeira regra enunciada, é a de “que as pessoas que estão à distância não sintam que existe uma situação que é diferenciada em relação a colegas que estão mais próximos”.

As novas exigências em termos de liderança e gestão de desempenho constituem a 5ª lição elencada pelo professor da Nova SBE. Como afirma, “os processos de gestão de desempenho são, em geral, muito sensíveis a pequenos sinais de disponibilidade e de cidadania organizacional na medida em que foram preparados para isso”. Todavia, e como alerta, “não funcionam necessariamente em regimes como aquele que estamos a viver agora, o que significa que a definição de expectativas, a clarificação de objectivos, as regras de cálculo, são provavelmente mais exigentes neste momento, porque a capacidade para se avaliar o desempenho das pessoas com base na disponibilidade, no espírito de equipa, etc., foi alterada e, portanto, suspeito que as regras que funcionavam bem em momentos anteriores, provavelmente agora funcionarão menos bem”.

Para o seu 6º e último ponto, Pina e Cunha cita um artigo recentemente publicado na Harvard Business Review, o qual antevê que, em alguns casos, o escritório irá deixar de ser um “workplace” para se transformar num “culture space”, ou seja, um local onde nos encontramos para cimentar a cultura da organização. A seu ver, tal possibilitará a reinvenção do escritório à luz desta nova lógica, sendo que este “será menos o sítio onde eu vou fazer o meu trabalho rotineiro, pessoal, que não exige grande colaboração, e mais o local onde eu vou encontrar-me com os meus colegas para discutir novas ideias ou novos projectos”, o que já está a ser pensado pelo próprio sector imobiliário. Indo ainda mais além, Pina e Cunha diz que “é possível imaginar este novo tipo de escritório, não apenas como um sítio onde eu, enquanto membro de uma organização, vou beber a sua cultura e ajudar a cimentá-la, mas onde pode também existir a oportunidade de o formatar como um local onde a própria organização se encontra com os seus clientes, que podem, de uma forma até mais informal e inesperada, frequentar uma parte das instalações da organização”.

Apesar de todas as questões negativas relacionadas com a pandemia, Miguel Pina e Cunha terminou a sua intervenção relembrando Winston Churchill, que afirmava que “não há provavelmente nada pior do que desperdiçar uma boa crise” e que, pelo menos, estamos num processo de aprendizagem que nos poderá vir a ser muito útil. Como última nota, concorda que o trabalho flexível traz um conjunto de vantagens se, de facto, for abraçado genuinamente, mas sublinha um dos seus maiores problemas, que é a dificuldade de o conciliar com a família.

Desta forma, diz, “penso que existe uma oportunidade muito interessante para recriar um conjunto de regras, não apenas para flexibilizar o trabalho das pessoas que têm filhos pequenos, mas também para flexibilizar o trabalho das pessoas que têm familiares mais velhos a seu cargo, nomeadamente pais e que, desta forma, será eventualmente possível encontrar soluções mais adaptadas às necessidades da sociedade”.

E se a pandemia ajudar a encarar este problema de uma forma mais “fresca”, então não terá sido um total desperdício, “e talvez nos ajude a reinventar a maneira como trabalhamos e como vivemos uns com os outros”.

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Um ano após o deflagrar da pandemia e com o acelerado ritmo do desenvolvimento de vacinas (apesar de novos problemas que têm vindo a surgir relacionados com a sua “eficiente” administração), parece estar mais perto um vislumbre da recuperação económica ansiosamente desejada. E apesar dos detalhes desta possível retoma não serem ainda claros, uma das poucas certezas que temos é a de que não podemos simplesmente voltar à forma como as coisas eram antes. A pandemia revelou deficiências fundamentais no nosso sistema global, fraquezas nos modelos de funcionamento das empresas e outros desafios que irão, decerto, moldar o mundo em que vivemos nos próximos anos. Todavia, e ao longo deste atípico e último ano, também libertou energia e criatividade, à medida que os líderes foram procurando e implementando soluções duradouras para novos problemas.

No geral, a maioria dos CEOs inquiridos assume-se como bastante optimista relativamente a uma retoma económica global, a qual será assente na aceleração digital nas empresas “provocada” pela pandemia, prometendo aumentos na produtividade e outros benefícios, apesar de existir, em simultâneo, uma preocupação generalizada e crescente no que respeita às ciber-ameaças e à disseminação da desinformação. Por outro lado, e embora a confiança os CEOs face ao aumento das suas receitas tenha registado uma melhoria, tal não os isenta de uma enorme ansiedade no que respeita à trajectória da pandemia, à incerteza das políticas fiscais e reguladoras, e, em menor grau, às alterações climáticas.

Como se pode ler 24º Annual Global CEO Survey da PwC, os números contam uma história, mas sabemos que há mais do que números na maioria das histórias. E foi por isso que os resultados das 5.050 respostas ao inquérito, recolhidas em Janeiro e Fevereiro de 2021, foram combinados com insights qualitativos, resultantes de entrevistas com executivos de topo no Inside the Mind of the CEO e da análise Take on Tomorrow, publicada entre Janeiro e Março, que abordam as questões mais prementes de hoje para ajudar os líderes a pensar no que se seguirá amanhã. E, cruzando toda esta informação e de acordo com a consultora, o momento parece ser o adequado para os líderes empresariais olharem para atrás e perguntarem: como é possível fazer as coisas melhor?

De acordo com a PwC, responder a esta pergunta é um imperativo que terá reflexo em todos os aspectos dos modelos operacionais das empresas, mas que terá de ser sustentado por um enfoque significativamente maior na confiança e na transparência. Este é certamente o caso das alterações climáticas, sobre o qual e até agora a acção empresarial deixa ainda muito a desejar, a par das exigências crescentes dos investidores e demais stakeholders. E é também o caso da cibersegurança, que muitas empresas relegaram para o domínio dos CIOs, quando o que é realmente necessário é uma abordagem estratégica destinada a dominar a complexidade empresarial, estabelecendo ao mesmo tempo um quadro de governação e responsabilidade partilhada. A lista poderia continuar, mas a conclusão a que chaga a PwC é a de que os líderes empresariais são capazes de empreender mudanças quando é necessário fazê-lo, mas terão de pensar de uma forma diferente e de avaliar continuamente as suas decisões e acções tendo em conta os impacto societais mais alargados.

Vejamos, então, as prioridades e ameaças assinaladas pelos CEOs entrevistados e de que forma é possível enfrentá-las colectivamente.

Optimismo significativo relativo ao crescimento da economia global

Quando questionados sobre as suas expectativas relativamente à economia global, 76% dos CEOs acreditam que a mesma irá melhorar nos próximos 12 meses. Este resultado torna-se ainda mais relevante na medida em que representa um acréscimo de 20 pontos percentuais face ao anterior recorde de optimismo obtido ao longo dos muitos anos em que a PwC incluiu esta mesma pergunta nos seus inquéritos. Por outro lado, esta percentagem elevada marca igualmente uma recuperação significativa em relação ao inquérito de 2020 e sobre o qual o VER escreveu, quando apenas 22% dos CEOs esperavam uma melhoria da economia global. Na altura, estavam igualmente longe de imaginar que um vírus desconhecido iria mergulhar o mundo numa pandemia sem igual, o que causaria uma contracção do PIB global na ordem dos 3,5% em 2020, o que se traduziria no seu pior desempenho desde a Grande Depressão.

Este optimismo dos CEOs reflecte igualmente o desenvolvimento e a administração das vacinas contra a Covid-19 em muitos países do mundo (lamentavelmente não em todos) e, apesar de estarmos longe de podermos respirar tranquilamente, a verdade é que estes executivos de topo vislumbram já um caminho em frente, não só para a economia global, mas também para as suas próprias organizações: 36% dos CEOs afirmam estar muito confiantes quanto à perspectiva de crescimento das suas receitas ao longo do próximo ano e 47% afirmam o mesmo para o período dos próximos três anos, o que marca igualmente uma significativa reviravolta face aos resultados obtidos em 2020.

De acordo com a PwC, existem razões para sustentar este sentimento. A consultora analisou os níveis de confiança dos CEOs desde 2008 para determinar tanto a trajectória como a força do PIB global e os resultados, com excepção para o ano de 2020, têm consistentemente produzido projecções precisas. Com base nas respostas deste ano, é estimado que o crescimento global possa aumentar até 5% – um valor apenas ligeiramente inferior às recentes projecções do FMI de que a economia global crescerá 5,5% em 2021 e em linha com a análise separada da PwC que sugere que este voltará à sua dimensão pré-pandémica no quarto trimestre de 2021 ou no início de 2022.

Assim, e à medida que os líderes se preparam para a tão esperada recuperação, quais as abordagens de gestão que as empresas devem reter depois do “modo de resposta rápida” que a maioria delas abraçou durante 2020? Uma tomada de decisão célere e de alta qualidade – a marca distintiva das respostas pandémicas por parte de muitas empresas – estará no topo da lista do “a manter” da maioria dos líderes, com as prioridades a incluírem que a gestão de topo se concentre nas grandes questões societais, o envolvimento com as pessoas em todos os níveis da organização, a revisão frequente das decisões mais críticas e a antecipação possível de consequências disruptivas.

A ansiedade persistente

Apesar da confiança demonstrada, os CEOs estão perfeitamente conscientes das ameaças externas que os cercam, começando pelo óbvio: a pandemia e a possibilidade de outras crises sanitárias ocupam o lugar cimeiro na lista das inquietações para este ano, com 52% a mostrarem-se “muito preocupados” com as mesmas.

Na altura em que a PwC estava a recolher as respostas para o seu inquérito (Janeiro e Fevereiro últimos), novas variantes da Covid-19 estavam já a ser seguidas em todo o mundo, os esforços de administração de vacinas eram desiguais entre os países desenvolvidos e mais ricos e os governos em muitos mercados emergentes estavam a lutar para obter as suas doses. Em pouco mais de um mês, o panorama continua praticamente igual, sendo que este “poder de permanência” da pandemia levantou uma série de questões específicas para os CEOs. Ou seja, a ansiedade não está a desaparecer e são muitos os que acreditam que algumas das medidas implementadas para conter o surto pandémico continuem a ser necessárias, com especialistas de várias áreas da saúde a alertar para a possibilidade de a Covd-19 se tornar endémica e com repetições esporádicas graças à globalização.

No que respeita às demais ameaças, a PwC alerta para o modesto aumento das alterações climáticas enquanto uma prioridade. No ano passado, 24% dos CEOs assinalaram as alterações climáticas como uma preocupação extrema, a qual foi este ano referida por 30% dos inquiridos. Mas o que pode parecer um salto significativo no “particular”, se analisado no contexto da ansiedade crescente sobre quase todas as ameaças, representa apenas um aumento marginal. Adicionalmente, 27% dos CEOs revelaram estar “nada preocupados” ou “pouco preocupados”com as alterações climáticas e 60% dos inquiridos afirmaram não ter em conta as mesmas nas suas estratégias de gestão de risco. Uma boa notícia reside no facto de os CEOs estarem mais abertos à elaboração de relatórios sobre o impacto ambiental das suas operações (43%).

Em contraste com a lenta ascensão das preocupações climáticas, as ciber-ameaças transformaram-se rapidamente numa significativa fonte de ansiedade. Ocupando a posição número dois na lista das inquietações, foi citada por 47% dos CEOs, em comparação com 33% no ano passado. Entre os CEOs da América do Norte e da Europa Ocidental, foi até considerada como a principal ameaça, sendo que o que provavelmente influenciou a resposta foi o aumento dos ciberataques de alta visibilidade durante 2020, alguns revelados apenas semanas antes de o inquérito ter sido realizado.

Os ciber-ataques constituem a principal preocupação em particular para os CEOs dos sectores da gestão de activos e património, seguros, dos fundos de investimento, da banca e dos mercados de capitais, e também da tecnologia. Como afirma um os inquiridos, Uday Kotak, fundador e CEO do Kotak Mahindra Bank com sede na Índia, “durante a COVID, temos testemunhado um aumento da fraude no sistema bancário. A ideia de perder o dinheiro dos meus clientes por roubo é o que me mantém acordado durante a noite. Assim, embora a Covid tenha provocado um aumento significativo na adopção de transacções digitais, também aumentou os riscos associados ao digital”.

A propagação da desinformação, crescente e acelerada, constitui uma “grande preocupação” para 28% dos entrevistados, comparativamente a apenas 16% no ano passado, o que é igualmente reflexo dos actuais níveis de confiança historicamente baixos. Para os líderes empresariais que precisam de construir esta confiança, ser transparentes sobre a eficácia dos produtos e partilhar informação transparente poderá ajudar. Albert Bourla, presidente e CEO da empresa farmacêutica americana Pfizer – que se associou à empresa alemã BioNTech para desenvolver uma das primeiras vacinas a obter aprovação regulamentar generalizada – reconhece a importância da transparência e da confiança no incentivo à vacinação Covid-19. “Vamos concentrar-nos em vacinar o maior número de pessoas possível e gerar informação que convença até os mais cépticos (…). Temos de ensinar às pessoas que a decisão de não a tomar não é uma decisão que apenas as afectará a si próprias, mas algo que terá efeitos perniciosos em toda a sociedade”.

À medida que as empresas aumentam também as suas parcerias externas para permitir soluções digitais mais adequadas, “colocando-as”, muitas vezes, “em cima” de estruturas informáticas já existentes, a complexidade criada tende a gerar um risco cibernético cada vez maior. A tentação é de concentrar os esforços de segurança em painéis digitais de risco, vigilância e iniciativas técnicas. Mas os líderes que levam a sério a sua cibersegurança precisam também de adoptar a simplicidade no seu diálogo estratégico sobre os seus modelos de negócio, ecossistemas e processos internos.

O aumento da preocupação dos CEOs relacionado com as ciber-ameaças e com a desinformação coincide com a rápida aceleração da transformação digital de muitas empresas durante os esforços pandémicos, os quais e como sabemos não estão ainda a abrandar.

Quase metade dos CEOs planeia investimentos a longo prazo na ordem dos 10% ou mais no que respeita à transformação digital. Todavia e paradoxalmente, apesar dos níveis elevados de preocupação relativos aos ciberataques, menos de 25% dos mesmos estão também a planear aumentar os seus gastos em cibersegurança e privacidade de dados em 10% ou mais.

A aceleração digital induzida pela pandemia teve um aumento menos visível na adopção de tecnologia analítica e de inteligência artificial (IA) para uma tomada de decisão mais informada e coesa. Assim, e de acordo com a PwC, o fosso entre os líderes adeptos destas novas tecnologias e os demais está a aumentar. As empresas na vanguarda estão a incorporar mais profundamente a IA em aplicações centradas no cliente, bem como em aplicações de back-office e gestão de risco, ao mesmo tempo que abordam com redobrada atenção o enviesamento algorítmico de modo a que os seus stakeholders confiem nos resultados.

Pessoas e produtividade

Quando solicitados a dar prioridade aos resultados societais que as empresas devem ajudar a produzir, os CEOs colocam a criação de uma mão-de-obra qualificada, instruída e adaptável no topo da lista. Ao mesmo tempo, um número crescente de CEOs procura aumentar a competitividade da sua organização através de investimentos digitais na força de trabalho; 36% pretendem concentrar-se na produtividade através da tecnologia e da automação, o que representa mais do dobro da quota dos CEOs que disseram o mesmo em 2016.

Claro que a manifestação destas intenções tem o seu lado negativo, uma vez que a produtividade através da automação ameaça deixar muitos trabalhadores para trás. Apesar de apenas 20% dos CEOs estarem “extremamente preocupados” com a desigualdade económica como uma ameaça às suas perspectivas de crescimento, a pandemia ampliou as assimetrias entre indivíduos, empresas e países, e levantou questões sobre como podemos recuperar o progresso social e económico. Como defendem os autores do relatório, a requalificação dos trabalhadores para permitir a sua plena participação na força de trabalho significa criar economias e sociedades mais inclusivas e sustentáveis que atraiam as pessoas e que permitam estabelecer ligações mais profundas entre a humanidade e a economia.

Sendo o aumento da produtividade um importante motor da recuperação económica, é preciso não esquecer que os governos que procuram mitigar o impacto da pandemia, tanto a nível económico como social, contraíram dívidas substanciais. Assim, talvez não seja surpreendente que a incerteza relativa às políticas fiscais tenha “subido”na lista de ameaças identificadas pelos CEOs (classificou-se em sétimo lugar face à 15ª posição no ano passado). Como afirma Jeroen Drost, da SHV Holdings, “estou bastante confiante de que dentro de alguns anos, a economia, no geral, estará de volta à sua trajectória: menos ‘acidentada’, menos global e talvez menos interligada ou mais equilibrada”. Todavia, acrescenta, “penso que este ‘estar de volta’ não será completo, porque acredito que haverá um par de mudanças fundamentais no comércio global, nomeadamente ao nível do impacto da geopolítica, da política local, do encerramento de fronteiras e da introdução de impostos transfronteiriços”.

As empresas baseadas em plataformas, por exemplo, que aumentaram significativamente os seus lucros durante a pandemia, poderão enfrentar o aumento de impostos digitais provenientes de múltiplas fontes. Além disso, estamos a entrar numa era de maior transparência fiscal, o que sendo já uma realidade em algumas partes do mundo, representará uma mudança radical em muitos outros países. Existe também um apelo crescente, por parte da opinião pública, para a responsabilização das empresas, nomeadamente sobre quanto e onde estas pagam os seus impostos.

Por outro lado, e como alerta também a análise feita pela PwC, o tom da discussão em torno da política fiscal, especialmente em tempos de desafios económicos, tende para o confronto. Mas o que é identificado como crucial neste momento é a colaboração baseada no equilíbrio e na justiça. O equilíbrio é necessário porque os impostos constituem uma questão global na medida em que afecta onde os países investem, onde as empresas operam e onde as pessoas trabalham. A equidade pode receber um impulso das métricas aplicadas pelo capitalismo dos stakeholders , as quais visam estabelecer normas para a comunicação/reporte das contribuições fiscais. E neste caso, a transparência tem um longo caminho a percorrer até ser capaz de gerar a confiança desejada.

Em suma, e passado um ano sobre o surgimento da pandemia global, os CEOs acreditam que se está a virar uma página, tanto na trajectória económica mundial, como nas suas próprias possibilidades de reinventar o futuro. Aproveitar esse potencial exigirá a construção da confiança e a obtenção dos resultados sustentados, ansiosamente esperados num mundo que se encontra totalmente desgastado.

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Na semana em que se assinala o regresso às aulas, com muito mais dúvidas do que certezas, o mesmo acontece a muitos trabalhadores que, gradualmente e desde o início do mês, estão de volta aos seus lugares de trabalho físicos. Depois de umas breves tréguas que o vírus parece ter dado nos meses de Verão, em conjunto com a diminuição dos constrangimentos que caracterizaram a “reabertura” da sociedade, a questão mais óbvia e determinante para as empresas assentou nas regras de segurança que deveriam imperar no “regresso”, tendo sido notório o esforço que muitas delas têm feito para que os seus trabalhadores recuperem a confiança necessária para ocuparem os seus lugares nos escritórios sem viverem permanentemente assombrados pelo risco de contágio.

Todavia e como temos vindo a testemunhar nos últimos dias, o aumento do número de casos na Europa, do qual Portugal também não escapa, em conjunto como o novo estado de contingência do país a partir de 15 de Setembro último, volta a colocar em cima da mesa o tema do teletrabalho, agora com menos apreensão e temores face à produtividade e mais como uma verdadeira reviravolta na forma como se trabalha(rá) nos próximos tempos e, quem sabe, para sempre.

E se não existem dúvidas da devastação económica e social provocada pela Covid-19, a verdade é que a pandemia abriu caminho para uma oportunidade sem precedentes: a de que é possível trabalhar e manter a produtividade remotamente, o que tem implicações significativas para a forma como se organiza(rá) o trabalho futuramente.

O tema do teletrabalho tem ocupado, como sabemos, um enorme espaço mediático. E para as empresas que ainda mantêm os seus trabalhadores neste regime – e tendo em conta o agravamento da pandemia que é esperado pelo menos para o Outono e Inverno –, os estudos que têm sido feitos sobre o sucesso do mesmo (mesmo que, e inevitavelmente, existam também vários pontos negativos) poderão ajudar os líderes na decisão de manterem a sua força de trabalho em casa. Complementarmente, e no pior dos cenários, as demais empresas sabem também que é provável que, mesmo com as normas de segurança agora vigentes nos espaços de trabalho físicos, um passo atrás nesta decisão seja possível e até expectável. Daí que seja prudente manterem, no seus planos de contingência, a possibilidade do teletrabalho.

Para avaliar as mudanças ocorridas nesta transição para o trabalho em regime remoto, o Boston Consulting Group (BCG) inquiriu 12 mil profissionais, em meados de Junho, em geografias tão distintas como os Estados Unidos, a Alemanha e a Índia, com o objectivo de explorar as suas atitudes no que respeita à flexibilidade, produtividade (em termos individuais, colaborativos e na gestão de tarefas), bem-estar, segurança na carreira, cultura, aprendizagem e desenvolvimento, sem esquecer as ferramentas de trabalho que passaram a ser obrigatórias neste novo mundo do trabalho à distância.

E as respostas a esse mesmo inquérito e de acordo com os seus autores, acabaram por ser inesperadas, apesar de fazerem eco de outros resultados já comprovados. Dada a rapidez e a escala das mudanças relacionadas com a pandemia e o facto de os empregadores não terem tido tempo de preparar o pessoal para o trabalho à distância, era esperado assistir-se a um declínio na produtividade dos empregados. Mas embora alguns inquiridos tenham relatado algumas dificuldades e uma consequente quebra na mesma, um número surpreendentemente significativo afirmou ter sido capaz de manter ou mesmo melhorar a sua produtividade.

Alguns meses passados desde o início da pandemia, parece ser cada vez mais claro que o “business as usual” sofrerá mudanças sem precedentes. Mas se, e como o inquérito do BCG sugere, a boa produtividade dos empregados foi realmente possível no auge da pandemia com pouca nenhuma formação ou preparação, parece fazer todo o sentido que estas novas formas de trabalhar possam continuar no mundo pós-Covid. Assim, compreender os motores da produtividade neste novo ambiente e conceber modelos de trabalho adequados e sustentáveis para o manter afiguram-se como cruciais para o sucesso do trabalho – tanto hoje como amanhã.

A questão da produtividade

Apesar de ser difícil avaliar a disrupção no trabalho que teve lugar nos últimos meses, os resultados do inquérito realizado pelo BCG mostram que a pandemia forçou os empregadores a deslocar uma percentagem sem precedentes de empregados – cerca de 40% – para o trabalho à distância. E para aqueles que permaneceram “no local”, o distanciamento social e a colaboração remota com os colegas alteraram igualmente a sua experiência em termos de trabalho. No entanto, e de forma notável, em vez de nos depararmos com um colapso no funcionamento das empresas, a pesquisa revelou algo que poucos poderiam ter previsto: os empregados [e os empregadores] perceberam que a sua produtividade se manteve predominantemente a mesma ou até melhorou.

Embora este mesmo indicador de produtividade seja subjectivo, os dados recolhidos são significativos e obrigam a reflectir: cerca de 75% dos empregados afirmaram que durante os primeiros meses da pandemia conseguiram manter ou melhorar a produtividade nas suas tarefas individuais (tais como análise de dados, redacção de apresentações e execução de tarefas administrativas). Já nas tarefas de colaboração (incluindo partilhas com colegas de trabalho, trabalho em equipa e interacção com clientes), a percentagem é mais baixa. Mas e mesmo assim, cerca de metade (51%) de todos os inquiridos afirmou ter sido capaz de manter ou melhorar a sua produtividade em tarefas de colaboração. Adicionalmente, estes sentimentos são comuns às áreas geográficas representadas, e tanto aos trabalhadores em regime de teletrabalho como aos que se mantiveram maioritariamente nas instalações físicas, o que sugere que as alterações nas formas de trabalho estão a ter um impacto generalizado.

Pensar a longo prazo

Com ou sem agravamento da pandemia, são muitos os líderes que se questionam sobre o futuro do teletrabalho no interior das suas organizações, com o inquérito do BCG a revelar que a maioria das organizações acredita que a sua força de trabalho futura será muito mais remota do que até então. Globalmente, as empresas esperam que aproximadamente 40% dos empregados utilizem um modelo de trabalho à distância no futuro próximo e 37% acreditam que mais de 25% dos seus trabalhadores terão a oportunidade de optar por modelos híbridos que combinem o trabalho remoto e o presencial.

Assim, e dadas as evidências que parecem comprovar que o trabalho remoto irá continuar a crescer, cabe às lideranças planearem uma visão mais sustentável de como tal irá acontecer.

Em primeiro lugar, há que considerar as múltiplas versões do que significa “trabalho remoto”. Obviamente que o trabalho à distância não tem de significar que todos ou a maioria dos empregados trabalhem sempre a partir de casa. O trabalho à distância pode ser estruturado de modo a que os empregados dividam o seu tempo entre casa e o local de trabalho, em semanas alternadas e num horário rotativo. Pode incluir também horários designados para que todos estejam fisicamente presentes – por exemplo, pode haver uma boa razão para que todos estejam no escritório, digamos, às quartas-feiras ou durante a primeira semana de cada mês. Ou, adicionalmente, uma empresa pode escolher um modelo de trabalho em que os empregados possam trabalhar remotamente o tempo todo, podendo contudo visitar o local de trabalho sempre que exista um motivo para tal.

Por outro lado e como cada caso é um caso, os líderes devem também considerar a natureza específica do trabalho (por exemplo, alguns trabalhos ou funções requerem equipamento apenas existente no escritório) bem como a necessidade de interacção, seja por motivos de supervisão ou de brainstorming, entre outros. Desta forma, torna-se útil mapear trabalhos e funções para vários modelos de trabalho remoto, o que ajudará a cristalizar a oportunidade para cada grupo e área geográfica e determinar quais os trabalhadores que poderão exercer as suas funções remotamente num futuro previsível. A partir desta análise, torna-se mais fácil perceber como aplicar modelos de trabalho à distância, no local, ou híbridos, dadas as necessidades específicas dos trabalhadores e respectivas funções.

Assegurar o sucesso do trabalho remoto no presente para garantir o futuro

É necessário ter em mente que, em cada organização, o trabalho à distância está a funcionar bem em algumas áreas, mas não tão bem quanto seria desejável noutras tantas. E existe ainda muito a aprender com os sucessos registados até agora. Não nos podemos esquecer que a mudança para o trabalho à distância aconteceu numa questão de dias ou semanas e exigiu que as pessoas utilizassem novas ferramentas digitais com as quais não se sentiam necessariamente confortáveis. Na ausência de formação, treino e tempo para aprender todos os truques, tal constituiu uma inegável prova de fogo. Como o futuro próximo se afigura novamente complexo, as empresas devem estar preparadas para a implementação (ou manutenção) de modelos híbridos que misturam o trabalho remoto com o presencial.

Compreender a complexidade existente nos modelos híbridos assume-se como um trabalho bem mais desafiante do que a mudança inicial para o pleno controlo remoto dos trabalhadores, o que consistiu numa necessidade pontual trazida pela pandemia. O BCG chama a atenção para seis domínios por excelência com vista a assegurar a eficácia do trabalho à distância.

Rotinas, Ferramentas, e Capacitação

Quando deflagrou a pandemia, as organizações apressaram-se a fornecer novas ferramentas de colaboração e rotinas de trabalho que permitissem aos seus empregados adaptarem-se rapidamente ao trabalho a partir de casa. Mas será que estas ferramentas e rotinas foram bem-sucedidas?

É tempo de avaliar o que funcionou e o que não funcionou. A identificação e compreensão de como e porquê certas ferramentas estão a ser utilizadas (ou não) permitirá às equipas abordar diversas questões críticas. O estudo de equipas “altamente eficazes” e dos seus comportamentos, rotinas, e utilização de ferramentas poderá ajudar os gestores em toda a escala da organização a aplicar as melhores práticas em todas as equipas. Que conhecimentos, aptidões e atitudes específicas de capacidades têm estes funcionários e líderes? Como pode a organização permitir-lhes ensinar os outros? Raramente as ferramentas por si só são suficientes. As pessoas precisam de empreender práticas deliberadas para construir novos hábitos e “músculos” para obterem o valor total de qualquer mudança.

Cibersegurança e Segurança Interna de Dados

Se os empregados estiverem a trabalhar a partir de casa em redes não seguras, o risco de ameaças cibernéticas externas é aumentado, o que significa que as organizações necessitarão de mais especialistas em cibersegurança. Esta necessidade irá crescer à medida que mais empregados trabalharem num ambiente híbrido, na medida em que ambientes imprevisíveis aumentam o risco de violações de segurança.

Além disso, a supervisão limitada de trabalhadores à distância, mesmo para tarefas críticas, aumenta a vulnerabilidade da empresa a questões de segurança de dados a nível interno. Para reduzir o risco de segurança dos dados, as empresas devem asseverar que restringem o acesso a informação sensível a certos empregados, instituir expirações de acesso aos dados, implementar processos de aprovação em várias etapas (e várias pessoas) para qualquer partilha de informação e/ou limitar o acesso à informação sensível em determinadas horas de trabalho. O BCG recorda ainda que apenas 30% da cibersegurança é tecnologia. Os outros 70% são cultura, comportamento e sensibilização. Desta forma, o desenvolvimento de programas para construir uma cultura cibernética e de segurança dos dados deve estar na lista de prioridades imediatas.

Coaching e Desenvolvimento

Os momentos informais de coaching que muitas vezes tinham lugar no final das reuniões deram lugar a transições rápidas de uma chamada telefónica para outra. Mas é crucial que equipas e líderes arranjem tempo para oferecer feedback, tanto para o bem do coaching como do desenvolvimento. E é igualmente necessária a existência de momentos de espontaneidade para se encontrarem com os colegas. Adicionalmente, os líderes devem garantir que dedicam o mesmo tipo de atenção tanto aos trabalhadores que estão em regime remoto como aos que estão em regime presencial. Há também uma clara necessidade de assegurar que as equipas continuem a crescer e a aprender durante estes tempos complexos, dada a rápida taxa de mudança e o foco na execução. É importante que os líderes ajustem o seu pensamento e sejam determinados e atenciosos quando treinam o seu pessoal.

Produtividade e Gestão do Desempenho

Obviamente que estar presente não é o mesmo que ser eficaz e produtivo. As empresas podem ter implicitamente “casado” a presença com o desempenho no passado, mas foram forçadas a mudar esta noção no novo ambiente remoto. Medir eficazmente a produtividade é apenas uma peça no puzzle mais amplo da gestão do desempenho. As empresas devem reconhecer que as tarefas diárias e os objectivos de desempenho de muitas funções mudaram drasticamente em resultado dos turnos de trabalho induzidos pela pandemia. Uma chave para a gestão do desempenho será ajustar a produtividade e as expectativas de desempenho no sentido de estas se alinharem com a mudança de funções e com os objectivos de desempenho actualizados da empresa resultantes da mudança do ambiente económico e social. Os líderes devem também instituir um processo de revisão de como as promoções, bónus, e níveis de desempenho geral podem ser comparados entre empregados remotos e aqueles que se mantêm no local de trabalho. A introdução deste processo assegurará que os empregados sejam avaliados e recompensados de forma comparável.

Liderança e Cultura Sénior

Para fazer face à COVID-19, as organizações acabaram por se unir e agiram rapidamente para conseguirem continuar a operar com o mínimo de perturbações possível, sendo que esta cultura positiva deve ser mantida. As empresas também podem encarar estes tempos atípicos como uma oportunidade para eliminar aspectos negativos persistentes da sua cultura passada: questões de hierarquia, ligações pessoais e falta de diversidade.

Com um número significativo de trabalhadores remotos, os líderes tiveram de encontrar novas formas de ligação e de construir uma nova “intimidade social virtual”. E, passados estes meses, já é possível afirmar que o campo de jogo para trabalhadores presenciais e remotos se encontra nivelado. De acordo com a maioria dos inquiridos, já não existem guerras sobre quem levanta a voz para melhor ser ouvido numa reunião, nem se dedicam aos mexericos próprios dos encontros nos corredores. Por seu turno, também a relação entre os líderes e os trabalhadores sofreu alterações. Os primeiros já não habitam nas suas torres intimidantes e inacessíveis e, tal como todos os outros, são vistos através de um ecrã a partir de casa, com crianças e animais de estimação no fundo. Assim e para colher os benefícios do trabalho à distância, os líderes devem tomar medidas para manter e até melhorar esta cultura mais positiva. Devem também, eles próprios, trabalhar remotamente, podendo optar por um modelo híbrido, trabalhando remotamente, por exemplo, durante dois dias por semana.

Recrutamento e integração de novos trabalhadores

A mão-de-obra de amanhã é tão importante como a de hoje. Embora seja natural que os líderes passem a maioria do seu tempo a pensar na melhor forma de dar aos seus empregados remotos as melhores condições possíveis de trabalho, não devem perder a noção de como ajustar o recrutamento e a integração de novos empregados. Para o recrutamento, os líderes de RH podem acelerar os métodos de recrutamento através de várias tecnologias, tais como entrevistas em vídeo, revisão automática do currículo, entre outras. E para os que entram na empresa pela primeira vez, as empresas precisam de determinar o que implica um “dia 1” e uma “semana para promover o envolvimento e a integração” remotos. Conversas de café virtuais, vídeos de boas-vindas com saudações de empregados actuais em conjunto com redes virtuais podem ajudar positivamente a adesão imediata. Independentemente da abordagem de recrutamento e de integração adoptada, os líderes devem ter a certeza de que as melhores práticas são partilhadas por toda a organização para permitir uma abordagem padronizada e expectativas claras para que o negócio ande para a frente.

Trabalho colaborativo é o que mais preocupa os líderes

Para compreender melhor o fenómeno do trabalho remoto, o BCG “escavou mais fundo” nos dados apresentados, tendo concentrado a sua análise em particular nas tarefas que exigem colaboração na medida em que, e como o inquérito revela, é na área do trabalho colaborativo que estão a surgir maiores dificuldades, o que está a gerar motivo de maior preocupação entre os empregadores, muitos dos quais a assumirem que as equipas precisam de reunir-se presencialmente para colaborarem adequadamente. O inquérito da BCG elegeu quatro factores que se correlacionam com as percepções dos empregados face à sua produtividade nas tarefas colaborativas, quer trabalhem à distância, quer o façam nos locais de trabalho “normais”: a conectividade social, a saúde mental, a saúde física e as ferramentas de trabalho que utilizam. Vejamos mais detalhadamente os quatro factores em causa

Conectividade social

De acordo com a BCG, um dos dados mais surpreendentes da sua análise prende-se com o impacto sobredimensionado que a conectividade parece ter na produtividade. O inquérito revelou que os empregados que relataram satisfação com a conectividade social com os seus respectivos colegas têm duas a três vezes mais probabilidades de ter mantido ou melhorado a sua produtividade em tarefas de colaboração comparativamente aos que se mostraram insatisfeitos face à mesma. Ou seja, a conectividade social assume-se como o factor crucial que permite uma maior produtividade de forma colaborativa, sendo esta essencial para qualquer empresa que procure melhorar a sua comunicação, aumentar a eficiência, acelerar a aquisição de competências e aproveitar a inovação. O problema é que são muitos os trabalhadores inquiridos que afirmaram sentir a falta da ligação que tinham com os colegas no escritório, nomeadamente de poderem “caminhar espontaneamente para a secretária de um colega de trabalho e discutir um assunto” bem como “de reuniões sociais no trabalho”. Desta forma, será fundamental para as empresas recriar esta conectividade, independentemente da localização dos empregados.

Saúde mental

Do mesmo modo, as respostas ao inquérito mostram uma correlação entre saúde mental e produtividade: as pessoas que afirmaram ter uma melhor saúde mental durante a pandemia face ao período que antecedeu a mesma têm cerca de duas vezes mais probabilidades de manter ou melhorar a sua produtividade em tarefas de colaboração face aos que reportaram uma saúde mental mais deficitária. Embora a consciência do impacto da saúde mental no trabalho tenha vindo a aumentar nos últimos anos, a pandemia – e as tensões e ansiedades que criou – sublinha o quão crítico é para os empregadores reconhecer as ligações entre a saúde mental e a produtividade.

Saúde física

É reconhecido, desde há muito tempo, que uma boa saúde física consiste num motor importante para a produtividade, reduzindo o absentismo e criando uma força de trabalho mais concentrada e com melhor desempenho. E as respostas ao inquérito em causa oferecem provas convincentes desta realidade. Ou seja, os trabalhadores que afirmaram estar em boa forma em termos de saúde física durante a pandemia têm cerca do dobro da probabilidade de ter mantido ou melhorado a sua produtividade em tarefas de colaboração do que aqueles com pior saúde física. Tal realça a importância que tem vindo a ser aconselhada face a um bom horário de sono, ao exercício físico e a uma nutrição cuidada nas novas rotinas de trabalho e às quais os empregadores têm de dar particular atenção.

Ferramentas de trabalho

Quando inquiridos sobre a sua satisfação relativamente a ferramentas tais como a videoconferência ou o software de gestão de projectos, os resultados foram similares: os empregados que estão satisfeitos com as suas ferramentas têm cerca do dobro da probabilidade de ter mantido ou melhorado a sua produtividade em tarefas de colaboração face aos que não estão satisfeitos com as suas ferramentas. Um inquirido da indústria tecnológica afirmou que “ter uma configuração de secretária igual à do escritório e de casa com a mesma conectividade” é essencial para a manutenção da sua produtividade, enquanto outros inquiridos relataram que as aplicações e ferramentas digitais como a videoconferência são importantes para manter os seus níveis de produtividade.

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