Envolver os homens como aliados na luta pela igualdade de género não é, de forma alguma, uma panaceia para a atingir. Mas envolvê-los eficazmente em abordagens alargadas e interseccionais para a criação de locais de trabalho mais inclusivos confere às empresas a oportunidade de lutarem contra relações de poder há muito enraizadas e criar uma mudança sistémica e de longo prazo
Traduzido e adaptado por HELENA OLIVEIRA
© Stanford Social Innovation Review
Em 2018, os homens ocupavam 77,5% de todos os assentos nos conselhos de administração das empresas pertencentes à Fortune 500, com as mulheres a preencher apenas 22,5% dos mesmos. Na verdade e não sendo novidade, as mulheres estão sub-representadas em todos os níveis de liderança e gestão das grandes empresas. E, entretanto, nenhum país está perto de atingir o Objectivo de Desenvolvimento Sustentável número 5 – igualdade de género – até 2030, com as estimativas a sugerirem que serão necessários 257 anos para se atingir a paridade económica.
Enquanto estatísticas como estas pintam de negro a fotografia, a sub-representação das mulheres oferece igualmente uma oportunidade para envolver os homens enquanto seus aliados na busca pela igualdade. Tendo em conta iniciativas como o movimento solidário #HeforShe das Nações Unidas, o qual mobilizou dois milhões de homens como “campeões” da igualdade de género um pouco por todo o mundo, ou a campanha MenCare global fatherhood, que visa acelerar a adopção de tarefas de cuidados por parte dos homens, as empresas estão, de forma crescente, a envidar esforços para envolver os homens nos objectivos de igualdade entre ambos os sexos.
Uma empresa pode, por exemplo, reforçar a Igualdade de género e a liderança das mulheres no seu local de trabalho, considerando as mulheres consumidoras no design dos seus produtos, apoiando mulheres agricultoras que produzem as matérias-primas nas suas cadeias de abastecimento ou lutando contra estereótipos ultrapassados ainda utilizados na publicidade.
Contudo, e apesar da oportunidade, existe ainda pouca orientação no que respeita a envolver eficazmente os homens enquanto aliados na promoção da igualdade de género ao longo da cadeia de valor. Por esta razão, quatro organizações – incluindo a fabricante cervejeira Anheuser-Busch InBev, a rede Business Fights Poverty, a organização humanitária global CARE e o VMware Women’s Leadership Innovation Lab da Universidade de Stanford – uniram-se recentemente para analisar esta área emergente e fornecer aos líderes seniores algumas ideias iniciais que ajudem a conduzir à acção.
A equipa em causa, com três dos seus membros a serem responsáveis por este mesmo artigo, recolheu informações a partir de entrevistas feitas a especialistas académicos e a organizações não-governamentais especializadas neste envolvimento masculino, a par de dados recolhidos junto de funcionários dos departamentos de recursos humanos e publicidade que trabalham em empresas que estão já a integrar este esforço de envolvimento masculino na sua estratégia. Foram também realizados workshops em Nova Iorque e Oxford, bem como discussões e inquéritos online.
Com base nesta pesquisa, os autores acreditam que as empresas poderão ter um impacto significativo se trabalharem no sentido de envolver os homens nesta luta pela igualdade de acordo com três níveis diferentes: individual, organizacional e societal.
Alteração de atitudes e comportamentos individuais
É evidente que existem muitos homens que apoiam a Igualdade de género. Mas também existem outros tantos que se sentem por ela ameaçados chegando, em alguns casos, a oporem-se activamente à mesma. Pesquisas realizadas pela organização sem fins lucrativos Catalyst, a qual apoia a liderança no feminino no trabalho, sugere três razões que explicam por que motivo existem homens que podem não querer envolver-se neste assunto: 1) “apatia” ou o sentimento de que a igualdade de género não constitui um assunto laboral crítico, 2) “ignorância” ou a percepção de que a discriminação não existe no local de trabalho, e 3) “medo” de dizer algo errado, como a ideia de que pedir uma licença parental poderá reduzir as suas possibilidades de promoção.
Na medida em que não existe uma fórmula única para lidar com estes desafios, as empresas devem considerar uma combinação de diferentes programas. Por exemplo, a formação em “preconceitos inconscientes” pode reduzir a apatia ao aumentar a sensibilização sobre como o género e outro tipo de desigualdades afectam os locais de trabalho, enquanto programas de mentoria recíproca (que juntam líderes seniores com empregadas mulheres que trabalham em diferentes disciplinas e geografias) podem ajudar os trabalhadores a perceber desigualdades existentes que, de outra forma, não se aperceberiam. Promover culturas que recompensem os comportamentos inclusivos pode igualmente ajudar a que se construa a confiança e a ultrapassar os receios.
Workshops dedicados e redes de empregado são igualmente úteis, na medida em que criam espaço para conversas abertas e permitem aos trabalhadores reflectir nas suas próprias razões pessoais para se envolverem com a questão da igualdade de género. Empresas como a Procter & Gamble, Mercer, Chevron, Volvo ou a DeBeers reportam que os workshops focados em explorar o privilégio e poder masculinos aumentaram eficazmente a compreensão e a sensibilização para a questão por parte dos trabalhadores, ajudando a uma mudança de atitudes.
O denominado Men Advocating Real Change da Catalyst e o Workplace Advisory Services da Promundo oferecem serviços que ajudam as empresas a dar os primeiros passos nesta matéria. E quando se configuram as discussões, é útil sublinhar o quanto é que toda a gente tem a ganhar com o encorajamento da igualdade, incluindo uma maior produtividade, relacionamentos mais profundos com a família e melhor saúde física e mental, o que ajuda os participantes a ultrapassarem conversas mais difíceis e, por consequência, a alterar atitudes e comportamentos individuais.
Abordagens que se concentram nos benefícios partilhados da igualdade de género estão a ajudar a aumentar a produtividade e a qualidade da produção de café em vários locais da Papua Nova Guiné, onde normas tradicionalmente rígidas continuam a governar a sociedade. O Family Business Management Training da CARE para pequenas famílias de produtores de café, por exemplo, sublinha os benefícios dos homens partilharem as tarefas domésticas. O programa, que teve início em 2014, consiste em cinco meios-dias de formação, e é contextualizado para ambientes rurais, exigindo a comparência de maridos e mulheres. As mulheres são responsáveis por mais de 60% da produção de café, mas quando o programa começou, as mesmas passavam quantidades de tempo desproporcionais a cuidar da casa e dos familiares. Como resultado, não tinham tempo para aprender técnicas agrícolas de produção de café de elevada qualidade. Assim, a CARE trabalhou tanto com os exportadores de café como com as famílias, ao longo de um período de cinco anos, para alterar esta dinâmica, o que levou a um aumento significativo de mulheres a utilizarem novas técnicas agrícolas (de 5% para 44%), ao mesmo tempo que melhoraram as relações no interior dos agregados.
Compromissos organizacionais para locais de trabalho mais diversificados e igualitários
Para que exista um impacto genuíno, é importante que as empresas complementem as mudanças nas atitudes individuais com compromissos organizacionais mais alargados que contribuam para a prosperidade da igualdade e da inclusão. Tal exige que os líderes articulem claramente a forma como a igualdade de género se assume como central à estratégia geral e direcção futura da empresa e que apoiem activamente os esforços ao nível estratégico, cultural e de políticas. Seguem-se alguns exemplos de acções que os líderes podem levar a cabo.
Ao nível da estratégia, há que fazer compromissos públicos claros para envolver os homens enquanto aliados na prossecução de um local de trabalho igualitário e diversificado. Tal permite aos empregados e consumidores exigir uma responsabilização por parte das empresas, criando o ambiente interno adequado para a mudança. Os compromissos podem incluir a adesão ao programa #HeforShe Corporate Impact Champions das Nações Unidas, a assinatura dos Princípios para o Empowerment das Mulheres, também da mesma entidade ou a certificação global de normas para a igualdade de género EDGE.
É igualmente sugerido que se modelem comportamentos “a partir do topo”, demonstrando competências de liderança como a curiosidade, a inteligência cultural e a colaboração em substituição de uma competição aguerrida ou de uma tomada de risco excessiva, dando-se passos que mostrem o compromisso para se perceber diferentes perspectivas. Um estudo recente realizado pela Universidade de Cambridge demonstrou que um programa de mentoring desenvolvido na empresa de engenharia civil BAM Nuttall Ltd., criado com a ajuda da KPMG, ajudou a aumentar a compreensão dos líderes seniores das experiências vividas pelos empregados mais jovens e pelas minorias.
A nível cultural, dever-se-á acordar em mudanças organizacionais diárias que todos devem abraçar para promover uma cultura inclusiva. Assegurar que os grandes projectos têm equipas equilibradas em termos de género e encorajar os parceiros a fazer o mesmo é outra iniciativa aconselhada. A iniciativa Australian Male Champions for Change, por exemplo, exige que os seus 220 membros corporativos se comprometam a ter uma representação equilibrada de homens e mulheres em eventos públicos.
Ao nível das políticas de emprego há que acabar com as barreiras estruturais à igualdade de género, introduzindo transparência nos processos de contratação, promoção e remuneração, bem como o desenvolvimento de políticas específicas que permitam à força laboral prestar assistência e cuidados a família, incluindo licenças parentais e condições de trabalho flexíveis. Antes de introduzir uma licença parental neutra, na companhia de seguros Aviva, os homens tiravam, em média, uma licença de duas semanas. Na actualidade, 49% dos homens, 23% dos quais em posições seniores, tiram uma média de 22 semanas.
É igualmente necessário estimular um local de trabalho seguro e pleno de respeito para homens e mulheres, comunicando-se claramente que a empresa não tolera maus comportamentos nem qualquer tipo de assédio, ao mesmo tempo que se assegura que existem sistemas de reporte caso sejam necessários.
Utilizar a influência externa para configurar as normas de género
É importante relembrar que as empresas têm um impacto significativo nas normas sociais. Por exemplo, um estudo recente realizado em 28 países, 64% dos entrevistados afirmaram ser necessário que os publicitários façam mais para eliminar os papéis tradicionais atribuídos a homens e mulheres nos seus anúncios. E tal como alguns dos maiores anunciantes do mundo, as empresas têm um enorme potencial para redefinir as normas do género e promover uma maior igualdade.
A iniciativa das Nações Unidas UN Stereotype Alliance, que trabalha com empresas e anunciantes para acabar com estereótipos prejudiciais, está a criar uma dinâmica subjacente a esta ideia apoiada já por inúmeras empresas. Por exemplo, a Carling Black Label na África do Sul, parte da Anheuser-Busch InBev, alterou a sua abordagem à publicidade, desenvolvendo uma campanha de marca em 2017 chamada No Excuse. A campanha tem como objectivo lidar com a violência contra as mulheres e fez crescer uma rede nacional de homens campeões para a mudança. Até agora, a campanha já atingiu 45 milhões de pessoas através dos media sociais e aumentou o sentimento de marca em 86%.
As empresas podem igualmente utilizar a sua influência para moldar políticas nacionais e globais, bem como o comportamento de outras suas congéneres. Por exemplo, a DoveMenCare+ Corporate Taskforce , lançada em 2019 e cujos membros incluem o Bnak of America, o Twitter e a Deloitte – está a exortar outras empresas a adoptarem uma norma global de licença de paternidade para ser adoptada por um número maior de homens.
Por último, as empresas podem utilizar a sua influência para apoiar iniciativas de responsabilidade social corporativa que desafiem as normas de género. Uma parceria entre a marca de lavandarias Surf e a Oxfam, por exemplo, tem como objectivo, em parte, reduzir a quantidade de tempo que as mulheres despendem a prestar cuidados não pagos. No seguimento da formação em género, participantes masculinos no Zimbabué estão a começar a tirar licenças para prestação de cuidados não pagas e, nas Filipinas, a parceria está a pedir aos governos locais que considerem a implementação de cuidados não pagos nos seus planos e orçamentos.
Envolver os homens como aliados não é, de forma alguma, uma panaceia para se atingir a igualdade de género. Estes devem, sim, encontrar as suas próprias motivações para o fazer. Mas envolvê-los eficazmente em abordagens alargadas e interseccionais para a criação de locais de trabalho mais inclusivos confere às empresas a oportunidade de lutarem contra relações de poder há muito enraizadas e criar uma mudança sistémica e de longo prazo. Homens e mulheres a trabalharem em conjunto para se alcançar a igualdade de género irá, com toda a certeza, beneficiar toda a gente, todas as empresas e a sociedade enquanto um todo.
Traduzido com permissão de “How Business Can Engage Men as Allies for Gender Equality”. © Stanford Social Innovation Review 2020
Helena Oliveira
Editora Executiva
