Se a resposta for afirmativa, saiba que não é caso único. Mesmo antes de a pandemia intensificar – ou deixar mais a descoberto – os sentimentos de isolamento que muitos trabalhadores passaram a exibir, já a solidão no local de trabalho era tema estudado por investigadores de várias áreas. Ainda estigmatizada, e de acordo com pesquisas recentes, é cada vez mais comum uma pessoa sentir-se só e desligada mesmo que rodeada dos seus colegas. E, seja quais forem os caminhos que o futuro do trabalho tomará, os líderes deverão encarar este fenómeno como um problema sistémico e estrutural que pode exigir uma nova abordagem do trabalho em equipa
POR HELENA OLIVEIRA

A solidão não é a ausência de pessoas, mas sim a ausência de ligações”

O tema não é novo, o VER já escreveu sobre o mesmo algumas vezes e, de acordo com vários investigadores, e mesmo antes da pandemia, que o agudizou sobremaneira, já a solidão era considerada como um dos fenómenos mais avassaladores do presente século. E, ao contrário o que muitos de nós imaginam, uma boa parte dela fazia-se e faz-se sentir no local de trabalho.

Não é assim de estranhar que, mesmo depois do distanciamento social e dos confinamentos, e com o regresso de muitos trabalhadores aos escritórios e às suas equipas “físicas”, esta solidão continue a persistir. Ou seja, a colaboração entre colegas não implica que um trabalhador se sinta só, mesmo que rodeado de várias pessoas.

É que embora a crescente interacção cara a cara possa ser benéfica para alguns aspectos do mundo laboral, pode não ser suficiente para criar laços fortes interpessoais entre colegas. Para além do mais, qualquer que seja a forma que o regresso ao local de trabalho assuma, a construção de ligações de qualidade exigirá – principalmente agora – um conjunto focalizado de estruturas e práticas construídas sobre um alicerce de segurança psicológica, tema que está finalmente a ser levado a sério pelas empresas. É que embora a solidão seja frequentemente considerada como uma questão pessoal, é também uma questão organizacional.

Como é sabido, a ausência de ligações sociais – seja com amigos, familiares, ou colegas de trabalho – pode ter consequências graves. Não está somente associada a problemas de saúde, incluindo doenças cardíacas, demência e cancro, mas também a um mau desempenho no trabalho, a uma criatividade reduzida e a uma tomada de decisões deficiente. Ou e basicamente, as pessoas que se sentem sós geralmente não fazem o seu trabalho da melhor maneira, o que significa que as equipas com membros solitários também não estão a operar nos seus níveis máximos.

Como já mencionado, esta situação não é, de todo, nova. Por exemplo, Constance Hadley, psicóloga organizacional na Universidade de Boston e Mark Mortensen, professor de comportamento organizacional no INSEAD, realizaram dois estudos sobre o tema envolvendo quase 500 executivos globais, juntamente com entrevistas informais a outros gestores.

No primeiro estudo, realizado pouco antes do início da pandemia de COVID-19, uma expressiva parte dos inquiridos (76%) afirmava sentir uma enorme dificuldade em se relacionar com os colegas de trabalho. E os autores sublinharam que estes sentimentos de solidão se parecem correlacionar com aspectos inerentes à forma como as equipas “modernas” estão concebidas.

No segundo estudo, realizado com um grupo diferente e já durante a pandemia, os autores descobriram, e sem surpresa, que o problema se ia intensificando tendo em conta o número de participantes que tiveram de aderir ao trabalho remoto. E se é verdade que a lógica nos levaria a pensar que trabalhar em equipa evitaria a solidão, fomentando um sentimento de comunidade e camaradagem, a investigação de Hadley e Mortensen demonstrou que a composição, a duração (por exemplo de um projecto) e os colaboradores que integram as equipas podem desencadear ou exacerbar sentimentos de desconexão social no local de trabalho. Como já inúmeras vezes citado (e pela nossa própria experiência), o agravamento do problema da solidão tem sido uma vítima fácil, ou uma espécie de “efeito secundário”, da pandemia. Quando, em Abril de 2020 e pelos mesmos investigadores, foi inquirido um grupo diferente de cerca de 275 executivos globais, a prevalência do problema do trabalho em equipa ganhou uma nova dimensão: 72% dos inquiridos estavam a trabalhar em simultâneo em duas ou mais equipas na altura, com quase 20% a trabalhar em cinco ou mais equipas e a expressarem sentimentos de solidão e isolamento. Ao mesmo tempo, a maioria dos respondentes continuava a trabalhar remotamente com os seus colegas de equipa. Ao examinar as características destas equipas, os autores sugerem que aspectos como um baixo sentimento de pertença, a par de uma reduzida estabilidade e da falta de clareza de papéis estão significativamente correlacionados com uma maior expressão de solidão entre os inquiridos.

Por conseguinte, os autores sugerem de forma veemente que os líderes e gestores encarem a solidão como um problema sistémico e estrutural que pode exigir uma nova abordagem do trabalho em equipa. Como justificam e para além dos 76% dos respondentes que relataram que tinham dificuldade em estabelecer ligações com os seus colegas de trabalho, 58% concordaram com a afirmação “As minhas relações sociais são superficiais no trabalho”.

Como é possível reconhecer, “destigmatizar” e ajudar a combater a solidão?

Ryan Jenkins e Steven Van Cohen são consultores em liderança, para além de autores e oradores de reconhecido mérito, tendo passado a última década a ajudar empresas como a The Home Depot, a Salesforce, o Bank of America ou a Delta Air Lines a prepararem-se para o futuro do trabalho, com um especial ênfase, nos últimos anos, para o isolamento organizacional. E é exactamente a esta temática que dedicam o seu mais recente livro, publicado em Março último e sob o título Connectable: How Leaders Can Move Teams from Isolated to All In .

Jenkins, em particular, centra muitas das suas investigações na geração Z, a mais jovem a entrar no mundo do trabalho, considerada também como a mais solitária (e protagonista do livro que publicou antes deste), e foi também isso que o moveu a escrever sobre a condição humana e a solidão no trabalho. Assim, resolveu incluir na sua nova pesquisa mais de 2500 trabalhadores globais (aos quais se foi juntando um número crescente de empresas de todo o mundo), ao mesmo tempo que ia trabalhando especificamente com 50 líderes para compreender o que estes estão a fazer para diminuir a solidão e criar um maior sentido de pertença nas suas organizações.

E tendo a perfeita noção que ir para além das relações superficiais no local de trabalho pode ser arriscado na medida em que a verdadeira intimidade envolve algum nível de vulnerabilidade, de que é exemplo a dificuldade de revelar algo privado ou emocional a outra pessoa, o trabalho de investigação e aconselhamento feito para este livro demonstrou que os empregados de todos os níveis e origens camuflam frequentemente o seu mundo interior – não só os seus sentimentos e experiências negativas, mas também as suas experiências positivas.

Sendo realmente um livro com muito conteúdo e que foi publicado na altura certa, aconselhando-se a sua leitura na íntegra, o VER tentou sumarizar quatro “insights” do mesmo. E que poderão dar uma ajuda no combate a este flagelo invisível que se vive no meio de colegas e entre os quais nos podemos sentir completamente sozinhos. Ou desligados.

  1. A solidão não é vergonhosa – é um sinal.

Os humanos são criaturas sociais. Temos um profundo desejo de ser aceites, cuidados e envolvidos em comunidades significativas. Os nossos antepassados viveram em tribos por alguma razão. Não sobrevivemos porque somos maiores, mais fortes, mais rápidos, ou mais ferozes do que os nossos predadores, mas sim porque os nossos antepassados foram capazes de se apoiarem uns nos outros, sendo que ser separado ou banido da tribo tornou a sobrevivência quase impossível. Isto explica por que é que a solidão cria um estado de stress psicológico que leva a níveis mais elevados de inflamação no corpo. O nosso instinto de sobrevivência biológica está gravado no nosso ADN até aos dias de hoje. E, semelhante à fome, a solidão é o nosso sinal biológico para procurar uma ligação. É uma força motivadora para forjar relações fortes, uma força que pode transformar organizações e comunidades para melhor, quando a pertença está presente. E é também um lembrete inato de que a nossa presença é importante para os outros e uma prova de que precisamos uns dos outros.

  1. A solidão é uma ameaça invisível à saúde mental que perturba a nossa forma de trabalhar

Os investigadores de Connectable conduziram uma experiência em que alguns dos participantes experimentaram a exclusão de um determinado grupo. Utilizaram um scanner fMRI para analisar a actividade cerebral dos participantes e descobriram que a zona do cérebro que foi activada nos que foram excluídos era a mesma que corresponde à dor física. Ou seja e de acordo com os autores, as fibras sensoriais no nosso cérebro que registam a dor física e emocional sobrepõem-se. Isto significa que exclusão, desilusão, luto, ou solidão são sentidas biologicamente de uma forma muito similar a ser-se “atingido” fisicamente. Em suma, os sentimentos podem ser tão perturbadores quanto as enfermidades físicas. Para os autores e dadas as estatísticas apuradas na sua investigação, é muito provável que você ou alguém da sua equipa esteja a experimentar a solidão e a lutar para trazer os seus” ‘eus’ capazes” para o trabalho. “É como se estivéssemos a pedir aos trabalhadores que se concentrem totalmente ou que proporcionem experiências agradáveis aos clientes enquanto são agredidos física e mentalmente por um rufia invisível”, afirmam.

  1. O trabalho está repleto de vidas solitárias

O trabalho é uma das principais fontes de solidão. Trabalhar à distância, mudar para uma nova equipa, almoçar enquanto se responde a emails, ou não ter ninguém com quem falar, por exemplo, num intevlo para o café, pode contribuir para que as pessoas se sintam muito sós. As pessoas solitárias carecem de confiança e colocam uma barreira imaginária que serpenteia em torno de todo o seu sistema de resposta emocional, criando um bloqueio. Felizmente, os investigadores descobriram uma “porta secreta” que permite ultrapassar este muro: o propósito. Nada é melhor para a solidão como contribuir para um objectivo que valha a pena e sentir-se parte de algo maior do que si próprio. Um forte sentimento de pertença deriva do desejo humano de utilizar os seus pontos fortes para dar um contributo que é valorizado pela equipa. Ser-se útil e necessário reduz o risco de abandono social, acabando por libertar as pessoas para fazerem um trabalho de nível superior.

  1. Reduzir a solidão dá menos trabalho do que se pensa

Como a solidão pode aumentar, significa também que é maleável e, portanto, também pode diminuir. Segundo os psicólogos, a melhor maneira de reduzir a solidão é através do “comportamento pró-social”, que integra acções de conforto, partilha, ajuda ou cooperação e que são apoiadas por uma preocupação geral com os sentimentos, bem-estar e direitos dos demais. Os investigadores, tentando identificar os principais motores da coesão social entre milhares de empregados, descobriram recentemente que a criação de oportunidades para construir um propósito partilhado com os colegas teve o maior efeito na mudança de equipas que passaram de desconectadas para ligadas. E a conclusão face aos trabalhadores que relataram elevados níveis de apoio social e um forte sentido de propósito partilhado com os colegas aumentaram em 30 por cento as probabilidades de estes fazerem um trabalho superior e muito mais produtivo. De acordo com outras pesquisas, os trabalhadores da geração Z têm 2,5 vezes mais probabilidades de permanecer com o seu empregador durante cinco ou mais anos se sentirem que as suas competências são plenamente utilizadas com um trabalho desafiante e significativo. O que é particularmente importante porque, antes da COVID, a investigação concluiu que 73% dos trabalhadores da mais jovem força de trabalho relataram sentirem-se sozinhos “por vezes” ou “sempre”.

Assim, à medida que regressamos ao escritório a tempo inteiro ou adoptamos modelos híbridos, muitos dos conselhos sobre a preparação das equipas para o longo prazo ainda se aplicam. É necessário reforçar a missão da equipa, estabelecer normas explícitas de interacção, aplicá-las coerentemente, criar uma identidade de equipa partilhada, tornar os papéis e processos transparentes, “estabilizar” os seus membros, e reduzir os custos de mudança constante de equipa para equipa. Em princípio e com os líderes mais atentos, estas medidas promoverão uma base sólida para a eficácia da equipa e para diminuir a solidão dos seus membros.

Helena Oliveira

Editora Executiva

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