Apesar de não existirem ainda fronteiras bem delimitadas entre a denominada fase de resposta à crise versus o início do caminho de recuperação que todas as empresas terão de trilhar, a reabertura progressiva da economia obriga a planos que têm como objectivo substituir o “hoje” pelo “amanhã”. A consultora Deloitte tem vindo a reflectir sobre esta jornada carregada de imprevisibilidade e incógnitas inevitáveis e dá uma ajuda aos líderes na adaptação das suas estratégias à medida que a crise evolui
POR HELENA OLIVEIRA

Enquanto as organizações tinham por hábito descrever a mudança ágil como “consertar um avião enquanto este voa”, a pandemia de Covid-19 reescreveu por completo as regras da turbulência nos tempos modernos. Para todos os que lideram qualquer que seja a organização – sejam empresas, instituições ou as próprias famílias – o avião não está a ser consertado em pleno ar, mas antes a ser construído. E tempos como os que vivemos precisam de líderes que sejam resilientes perante este tipo de incertezas tão dramáticas.

A Deloitte Insights tem vindo a publicar um conjunto de conteúdos dedicados aos líderes e à forma como estes devem, e desde que surgiu o surto pandémico, ir adaptando as suas estratégias à medida que a crise evolui. E definiram os líderes resilientes a partir de cinco qualidades que os caracterizam definindo, de seguida, três períodos críticos que, em princípio, acompanharão a evolução da pandemia e as suas consequências: a Resposta, a Recuperação e a Prosperidade.

Passada a fase de resposta, e à medida que vamos dando os primeiros passos na fase da Recuperação, estes mesmos líderes resilientes reconhecem e reforçam mudanças criticas que substituem a lógica do “hoje” pela lógica do “amanhã” no que respeita às suas equipas. E percebem de que forma as gigantescas alterações tanto ao nível social como do mercado causaram incertezas substanciais que precisam de ser “percorridas” com o objectivo de se transformarem em oportunidades de crescimento e mudança.

E, no meio destas incertezas, os líderes resilientes devem começar por antecipar o que significará “sucesso” no final desta fase de Recuperação – ou seja, de que forma os seus negócios poderão florescer a longo prazo – orientando, consequentemente, as suas equipas para um conjunto de acções que têm de ser desenvolvidos para se chegar aos resultados desejados.

A resiliência não é um destino, mas sim uma forma de ser. E uma “organização resiliente” não é aquela que está simplesmente preparada para regressar ao ponto onde foi deixada antes da crise. Pelo contrário, as organizações verdadeiramente resilientes são as que se conseguiram transformar, ganhando um novo conjunto de atitudes, crenças, agilidade e estrutura que passou a estar impresso no seu ADN e que servirá não só para as fazer voltar ao ponto de “interrupção”, mas e em particular, catapultá-las para a frente o mais rapidamente possível.

Do hoje para o amanhã

Para muitos líderes e desde o início da crise provocada pela pandemia, os dias começaram a misturar-se. Na verdade, foram vários os que afirmaram que o mundo da Covid-19 tinha apenas três dias na semana: o ontem, o hoje e o amanhã. Assim, está na altura de os líderes resilientes alterarem a lógica das suas equipas, fazendo-as esquecer o “hoje” e preparando-as para o “amanhã”, o que implica várias mudanças com importantes implicações no caminho para a recuperação. Especificamente:

  • A situação muda de um período de Fase de Resposta, imprevisível e de actividade frenética, para uma etapa mais consolidada, apesar de ainda desconfortável, e que continua a ser dominada por um sentimento de incerteza (um espécie de fase intercalar e provisória), e que convida os líderes a perspectivar o destino que ambicionam para o final da Fase de Recuperação.
  • A liderança expande-se de um enfoque muito interno (e inteiramente apropriado) na segurança dos empregados e na continuidade operacional para incluir o regresso a uma postura que encara o mercado e que pede aos líderes para perspectivarem as metas em termos dos resultados esperados para os stakeholders, e não para processos internos.
  • Os objectivos da liderança passam de gerir a crise – ou seja, a manutenção do funcionamento da organização – para a gestão da transição para um futuro restaurado. Ou seja, é necessário que o “gabinete de gestão do projecto da Recuperação” ” [RPMO, na sigla em inglês], e que deve mesmo ser criado, tenha competências diferentes das que foram utilizadas para o período de Resposta.
  • Torna-se necessário passar do planeamento de contingência a curto prazo para um planeamento de cenários económicos a médio e longo prazo para permitir compreender os impactos relacionados com as operações, os empregados, o financiamento, etc..
  • A atitude da liderança altera-se de um modo inicialmente reactivo para uma antecipação de como reinventar a organização, com os líderes a aproveitar a oportunidade para motivar as suas equipas imaginado um futuro bem-sucedido, ao mesmo tempo que abraçam a confiança como uma catalisador para lá chegar.

A única certeza é… a incerteza

As mudanças substanciais na sociedade, nas instituições e nos indivíduos ao longo desta crise introduziram grandes incertezas nas estruturas que nos eram familiares. Premissas sobre o que era verdadeiro e estável – como por exemplo, a liberdade de circulação – foram abruptamente interrompidas. Estas alterações resultaram em mudanças de nível macro e em incertezas sobre os fundamentos dos negócios e da própria sociedade que os líderes resilientes precisam de saber enfrentar.

Alterações no contrato social. As expectativas societais das organizações estão a ser reformuladas para assegurar a viabilidade de todos os seus stakeholders. O contrato implícito entre as empresas e os seus stakeholders teve sempre como base pressupostos aceites e geralmente implícitos que apelavam “à forma como as coisas são”. Mas a verdade é que as “coisas como são” deixaram de o ser e o contrato tem de ser reescrito. Por exemplo, no contrato implícito relativo ao “futuro do trabalho”, o trabalho remoto poderá assumir-se como mais produtivo para a organização e mais desejável para os empregados. Ou seja, existem novas considerações sobre equilíbrio profissional e pessoal, fluidez das tarefas e bem-estar dos trabalhadores que estão a ganhar uma nova proeminência mediante formas que sugerem que estes factores estão a reformular as normas de como, onde e quando trabalhamos.

Alterações no papel e regras das instituições. À medida que a crise se desenrola, e em alguns casos, vimos as empresas a fazer o lugar dos governos (como a instituição de ordens para se ficar em casa antes de as autoridades locais o decretarem) e os governos a tomarem o lugar das empresas (através de mecanismos vários que servem para evitar a sua falência) enquanto as organizações não governamentais e outras agências fazem o serviço de ambos (de que é exemplo a Organização Mundial da Saúde enviar mais de dois milhões de unidades de equipamento de protecção individual para 133 países). Em simultâneo, as parcerias público-privadas (como os Institutos Nacionais de Saúde dos Estados Unidos estarem a fazer parcerias com agências governamentais norte-americanas e europeias e com mais de uma dúzia de empresas biofarmacêuticas para coordenarem uma pesquisa internacional em resposta à pandemia) marcam uma nova forma de cooperação que dilui as fronteiras público/privadas tradicionais e pode pressagiar uma maior colaboração entre o governo e o sector privado.

Imprevisibilidade nas fontes e utilizações de financiamento e nos mercados de capitais. A pandemia tem vindo a provocar ondas de choque nas economias, sectores, governos, instituições financeiras, organizações sociais e nos rendimentos individuais. As fontes e utilizações de dinheiro e o movimento da liquidez ao longo da crise têm sido imprevisíveis. E os líderes terão de ter planos alternativos para variações consideráveis nas suas posições e necessidades financeiras, todas elas dependentes da progressão da doença, do nível de estímulo dos governos e do ritmo da recuperação económica. Complementarmente, precisarão igualmente de avaliar a sua capacidade para lidar com uma carga potencial de crescimento de dívida e com o impacto que esta terá no governo e nas instituições financeiras.

Os comportamentos dos consumidores mudaram de forma permanente. A crise já teve um impacto profundo no comportamento do consumidor. Por exemplo, e à medida que os mercados na China reabriram, existe um segmento de consumidores que ao visitar as lojas físicas mantém a relutância em tocar no que quer que seja. Uma pesquisa realizada pela Nielsen defende que, depois da crise, as rotinas das pessoas serão profundamente alteradas por uma nova cautela relativamente à saúde, sugerindo que algumas alterações no comportamento serão de longo prazo. Os líderes terão de antecipar se e de que forma é que a pandemia alterou os comportamentos, as experiências e as expectativas dos clientes de forma permanente, em conjunto com o papel significativo do envolvimento digital, que foi preponderante nos últimos três meses.

Expectativas para a segurança física, emocional, financeira e digital. A recuperação irá criar ansiedade nos diferentes stakeholders à medida que o mundo pós-Covid for tomando forma. Compreender os medos com os quais os stakeholders estão a lutar – e de que forma as suas expectativas relativas à segurança se alteraram, provavelmente para sempre – será crucial para os líderes à medida que estes procurarem restaurar a confiança e divisarem um novo caminho. E está ainda por descortinar de que forma as quatro “epidemias” identificadas pelos investigadores da Nielsen – a da própria Covid-19, a do medo do vírus, a do medo relativo à economia e até o medo da própria vacina – será resolvida.

Cada uma destas mudanças representa uma área de significativa incerteza para os líderes à medida que o mundo caminha para um equilíbrio ainda longe de estar definido. E no meio das águas revoltas da crise provocada pela Covid-19, estes deverão esperar um aumento no número de “incógnitas desconhecidas” ou, pelo menos, uma contracção precipitada na confiança relativa ao que, outrora, consideravam como verdade. Na verdade, passámos de um mundo assente em verdades absolutas para um outro, completamente relativo e no qual os nossos pés parecem estar suspensos no ar.

A confiança como catalisador para a recuperação

Durante a fase de Recuperação, os líderes resilientes precisam de inspirar as suas equipas a navegar através das incertezas relacionadas com a Covid-19. Mas uma boa liderança exige igualmente um bom número de seguidores, sendo que estes precisam de ser encorajados pela confiança.

Apesar de se poder pensar na confiança como algo abstracto, como um conceito etéreo, esta é, na verdade, um fundamento tangível que é essencial para se reafirmar, de forma bem-sucedida, um relacionamento forte com os stakeholders ao longo da fase da recuperação. E a confiança possui dois atributos particularmente relevantes para o período em causa.

Em primeiro lugar, a confiança é uma troca tangível de valor. Ou seja, não tem valor se isolada, mas representa valor em interacção com os outros, sejam clientes, fornecedores, empregados, investidores ou membros das equipas. De forma similar, a confiança é construída apenas nos relacionamentos em que um verdadeiro e genuíno “dar e receber” se traduz num valor mútuo. A confiança é também gradativa. Se o investimento na mesma for sábio e prudente, então crescerá através de repetidas experiências de afirmação; quando, pelo contrário, o investimento é pobre, a depreciação é rápida. Adicionalmente, as pesquisas evidenciam que a confiança também gera resultados positivos como o crescimento económico e o valor para o accionista, aumenta a inovação e confere maior estabilidade à comunidade.

Em segundo lugar, a confiança é accionável, e humana. E é alimentada e construída entre os stakeholders ao longo de quatro dimensões: física, emocional, financeira e digital, sendo que tem início ao nível humano e interpessoal. A Covid-19 intensificou a sensibilidade dos stakeholders no que respeita a estas quatro dimensões, as quais oferecem grandes oportunidades para se ganhar – ou perder – confiança. Por exemplo, a confiança tem de estar presente quando os líderes considerarem o regresso da sua força laboral aos escritórios (reconfigurando, por exemplo, o espaço físico para cumprir o necessário distanciamento social) ou quando envidarem todos os esforços para preservar o maior número de postos de trabalho possível em vez de se limitarem a preservar os lucros. De forma similar, a confiança tem de ser reconstruída entre os clientes quando as organizações adicionarem medidas de segurança extra para a protecção dos seus dados face a ciber-ameaças.

O autor Stephen Covey resume a confiança da seguinte forma: “a confiança é a cola da vida. É o mais essencial ingrediente para uma comunicação eficaz. É o princípio fundacional que mantém coesos todos os relacionamentos”. Já o investidor social Andy Crouch sublinha a interacção entre a confiança e os esforços de recuperação das organizações: “Para encontrarmos o guia orientador para a missão e pessoas que nos foram confiadas, teremos de agir em todos os momentos tendo em vista a construção e o desenvolvimento da confiança”.

Antecipar o destino

Uma recuperação com esta escala e abrangência talvez nunca tenha sido alcançada anteriormente e é muito difícil de ser realizada dada a complexidade de gerir em simultâneo mandatos governamentais em constante mudança, redes de abastecimento frágeis, membros de equipas nervosos e clientes cautelosos.

E dadas as incertezas do mercado, as empresas que tentarem recuperar confiando na sabedoria convencional poderão descobrir que o mundo que julgavam conhecer deixou de ser o mesmo e que a forma como os líderes criaram planos e guias orientadores no passado pode já não ser relevante, especialmente se estes se focarem numa visão interna ou funcional. As organizações que pretenderem ser bem-sucedidas na fase da Recuperação terão de fazer escolhas claras sobre onde, como e quando devem emergir tendo em conta as quatro seguintes manobras.

Definir o destino

Definir o destino em primeiro lugar e depois trabalhar de “frente para trás” é uma abordagem que poderá ajudar os líderes a criarem planos mais agressivos e criativos. Imaginar a equipa de liderança numa posição de sucesso é emocionalmente capacitante, ao mesmo tempo que liberta a equipa de alguns constrangimentos do presente. E serve também para provocar disrupção no pensamento incremental, o qual compromete muitas vezes a criatividade.

Identificar progressos rápidos imediatos para se moverem de forma célere e decidida em direcção ao destino é importante. Muitas empresas consideram que a crise diluiu algumas fronteiras burocráticas, tornando a tomada de decisão mais optimizada e a acção mais receptiva a resultados acelerados.

Os líderes necessitarão de fazer perguntas estratégicas aquando da definição do seu destino (como por exemplo “o que é mais importante na criação de vantagens: a estratégia, a estrutura ou a dimensão?”). As respostas poderão sugerir uma variedade de tácticas a serem perseguidas durante a fase de Recuperação, tal como a aceleração da implementação de opções estratégicas pré-Covid, dimensionando projectos-piloto já existentes, fazendo nascer novos negócios orgânicos e até encontrar novas oportunidades de negócio em empresas e marcas afectadas.

Na medida em que o “gabinete de gestão do projecto de recuperação” tem de ser constituído, os líderes precisam igualmente de considerar se têm a equipa certa para as responsabilidades inerentes a esta fase. E esta poderá ser a melhor altura para que a composição da equipa de resposta à Covid-19 inclua uma maior excelência operacional, através do recrutamento de membros da equipa com mais competências baseadas na execução. Complementarmente, e dada a complexidade dos programas de estímulos, este gabinete deverá também tomar em mãos os aspectos legais e tributários. O reporte a ser feito deverá incluir um equilíbrio entre as métricas operacionais internas e os indicadores externos de forma a fornecer um visão em tempo real dos indicadores macro da retoma.

Privilegiar os sprints

Os princípios de agilidade são essenciais na fase da Recuperação. Não só o destino poderá mudar caso surjam novas questões, como as “incógnitas desconhecidas” poderão causar desvios inesperados. Executar o programa de Recuperação em sprints curtos (com a duração de seis semanas, por exemplo) permite à liderança e ao gabinete responsável pela recuperação monitorizarem-no e levar a cabo correcções intermédias.

Até agora, foram várias as organizações um pouco por todo o mundo que demonstraram uma agilidade notável para alterar os seus modelos de negócio da noite para o dia – implementando o trabalho remoto rapidamente, deslocalizando processos de negócios completos para geografias menos afectadas e colaborando com outras organizações no redireccionamento de empregados para outros sectores. Em cada uma das situações, a urgência de se colher resultados suplantou as ortodoxias burocráticas habituais. E os líderes resilientes aproveitarão estas experiências para introduzir uma tomada de decisão rápida e ágil na cultura que deverá caracterizar a fase de Recuperação.

O timing (in)certo

Uma das questões mais prementes com que muitas empresas se estão a confrontar é sobre qual o momento mais adequado para dar início à fase da Recuperação. Mas a fronteira entre a Resposta e a Recuperação é tudo menos linear. Como sabemos e graças às variáveis difusas e extensas em termos médicos e económicos, não existe uma resposta simples ou matemática a esta questão.

A altura mais adequada para activar o plano de recuperação irá variar significativamente de acordo com as geografias e os sectores. As regiões onde a taxa de infecção diminuiu consideravelmente estarão mas aptas a iniciar a activação comparativamente aos locais onde a doença se continua a propagar. Os sectores que sofreram menos impacto, tais como o dos media ou o das tecnologias, poderão fazer a sua transição para a retoma muito mais cedo do que aqueles que mais violentamente afectados foram, de que é exemplo o dos transportes ou o do lazer. E cada empresa terá as suas próprias nuances operativas.

Independentemente da altura ideal, os líderes que embarcarem nesta nova jornada terão sempre de eleger a confiança como a essência de uma liderança resiliente.