As mudanças sísmicas nos negócios e nas empresas que ocorreram, em particular, ao longo da última década estão a colocar desafios gigantescos à educação em gestão. À medida que a tecnologia se funde nos negócios, nos mercados e na economia, é necessário reimaginar a forma como educamos os nossos gestores futuros. E os Objectivos do Desenvolvimento Sustentável poderão constituir a bússola para que tal aconteça
Traduzido e adaptado por
HELENA OLIVEIRA
© Stanford Social Innovation Review

As novas tecnologias estão a transformar radicalmente a forma como o trabalho é realizado tanto no mundo das empresas como no dos próprios governos. As empresas do século XXI estão muito diferentes das suas antecessoras: mais ágeis, mais efémeras, menos hierárquicas e menos estáveis. Todavia, a educação em gestão não tem vindo a acompanhar a mudança nas organizações. De acordo com Jerry Davies, Dean Associado da Business+Impact da Ross School of Business na Universidade do Michigan, os Objectivos do Desenvolvimento Sustentável podem oferecer um enquadramento para se educar os gestores do futuro. Vejamos porquê:

A educação na gestão do século XX

A educação em gestão é um produto do século XX, adequadamente introduzido face ao domínio de empresas de grandes dimensões: a General Motors, a AT&T, a General Electrics e a US Steel, por exemplo, cresceram e tornaram-se em excelentes exemplos da proficiência industrial. As economias de escala através da produção e distribuição em massa significavam que as grandes empresas eram, na maioria das vezes, mais “baratas”, desde que fossem geridas de forma adequada. A indústria precisava de gestores profissionais para preencher as suas hierarquias em crescente expansão e muitas instituições académicas, como a Harvard Business School, fundada em 1908, foram estabelecidas para a aprovisionar.

Por seu turno, o crescimento das burocracias governamentais deu origem igualmente a uma enorme procura pela educação em gestão. E a expansão do sector privado foi acompanhada também pelo crescimento dos governos, nomeadamente e neste caso em particular, o dos Estados Unidos.

[quote_center]Se por acaso a IBM se transmutasse numa escola de negócios, não seria muito diferente da Harvard Business School[/quote_center]

No design e administração, as escolas de gestão espelhavam as empresas que serviam. E, até aos dias que correm, grande parte das escolas de negócios em todo o mundo continuam organizadas de forma similar a uma empresa norte-americana dos anos de 1970, com departamentos financeiros, de contabilidade, operações, marketing, gestão e estratégia. Se por acaso a IBM se transmutasse numa escola de negócios, não seria muito diferente da Harvard Business School.

Todavia, são já inúmeras as empresas da actualidade empresas que estão organizadas de uma forma muito diferente face aos dias dourados das “grandes corporações”. Existem cerca de metade das empresas públicas nos Estados Unidos face há vinte anos. Os empregos substituíram as carreiras e agora são os gigs que estão a substituir os empregos [trabalho independente]. As grandes tecnológicas funcionam actualmente com poucos empregados e com forças de trabalho modestas. O Netflix, por exemplo, tem apenas 5,500 trabalhadores em todo o mundo, depois de ter levado à falência a Blockbuster, que tinha mais de 90 mil empregados. E o governo federal dos Estados Unidos emprega hoje tantas pessoas quanto as que tinha na sua folha de vencimentos quando o presidente Nixon deixou a Administração em 1974: ao invés, confia numa base de crescimento contínuo de profissionais independentes (os tais gigs). Muitos “gestores”têm poucos – e se é que os têm – subordinados e as empresas assemelham-se muito pouco às máquinas burocráticas dos velhos tempos.

Os modelos emergentes de empresas

Viabilizadas por fornecedores/prestadores independentes para as suas principais funções, as organizações no geral estão cada vez mais parecidas com a Nike, que confia em trabalhadores independentes especializados para as suas tarefas essenciais. Se a IDEO oferece design, a Adecco oferece trabalhadores temporários, a Upwork programação, a ADP serviços de contabilidade, a Amazon espaço nos seus servidores (Amazon Web Services), entre outros inúmeros exemplos. Ou seja, com custos iniciais mínimos, é possível para quase qualquer pessoa com um limite de crédito modesto lançar uma empresa.

Este ecossistema criou formas inteiramente novas de organização. Considere-se o exemplo da Instant Pot, uma panela de pressão computorizada e de alta tecnologia que se transformou no equipamento de cozinha mais vendido das últimas décadas. O produto foi desenhado e auto-financiado em 350 mil dólares por Robert Wang, um doutorado em engenharia computacional desempregado e lançado em 2010 pela Amazon. O fabrico foi feito por uma empresa independente chinesa. O “marketing” consistiu no envio de Instant Pots a 200 bloggers influenciadores na área da gastronomia e a autores de livros de receitas, tomando-se particular atenção às avaliações efectuadas pelos clientes da Amazon. Em 2018, a gigantesca empresa de Jeff Bezos vendeu 300 mil Instant Pots no seu Prime Day (o equivalente a uma Black Friday) e o site tem vendas anuais deste tipo de panelas de pressão no valor de 300 milhões de dólares. Adicionalmente, e em qualquer que seja a categoria procurada na Internet – (comida italiana, dieta paleo, vegetariana, etc.), a recordista de vendas Instant Pot aparece, invariavelmente, como o resultado principal. E depois de inventar e dominar esta nova categoria, a filial da empresa tem apenas 50 trabalhadores num subúrbio de Otawa, no Canadá.

[quote_center]Muitos “gestores” têm poucos subordinados – se é que os têm – e as empresas assemelham-se muito pouco às máquinas burocráticas dos velhos tempos[/quote_center]

Existem outras empresas ainda mais efémeras, como a Wyze e a Sunvalley, que esquadrinham a Amazon à procura de produtos sobrevalorizados (como webcams, cabos electrónicos e baterias de telemóveis) para introduzir concorrentes a preços muito mais baixos e competitivos. Na Amazon, um bestseller numa determinada categoria já não pertence à empresa com a marca mais famosa, mas à que tem melhores avaliações por parte dos clientes a um preço razoável.

A low cost Vizio, por exemplo, conseguiu de forma eficaz arrastar a Sony para fora do mercado das televisões e estratégias similares estão a ser aplicadas em todo o mercado. “Teremos produtos melhores a preços ridiculamente mais baixos e as grandes marcas pertencentes a um conjunto alargado de categorias terão cada vez maiores dificuldades em nos fazer comprar os seus produtos”, afirma o colunista na área de tecnologias Farhard Manjoo do The New York Times. E à medida que as avaliações dos clientes se tornarem mais confiáveis, as grandes marcas serão cada vez mais supérfluas.

Como educar para o futuro

As mudanças sísmicas nos negócios e nas empresas que ocorreram em particular ao longo da última década estão a colocar desafios gigantescos à educação em gestão. Como afirma o autor deste artigo, as escolas de gestão estão organizadas como a Eastman Kodak para formarem pessoas para trabalharem na Eastman Kodak. Existem departamentos isolados de contabilidade, finanças, operações, marketing, gestão e leis, que estão organizados em hierarquias estáveis nas quais os empregados mais seniores podem passar toda a sua carreira na mesma organização. No mundo lá fora e por outro lado, o capitalismo encontra-se no meio de uma reorganização substancial tendo expulsado a “grande corporação” do século XX como a sua principal instituição. E esta mudança representa novas delícias para os consumidores, perigos vários para o trabalho e formas inescrutáveis de poder por parte dos novos senhores do mundo digital e financeiro.

E num mundo onde as empresas tradicionais estão a desaparecer e os pop-ups estão por todo lado, a educação em gestão exige uma reforma substancial. Seguem-se quatro linhas de orientação para os novos tempos.

Os “negócios” e a “gestão” são um meio e não um fim

O propósito da gestão é servir necessidades humanas. E ir ao encontro dessas necessidades de forma eficaz consiste na mais provável medida de sucesso nos negócios. Paralelamente, enfatizar a importância das ferramentas de colaboração humana é também cada vez mais crucial.

[quote_center]Na Amazon, um bestseller numa determinada categoria já não pertence à empresa com a marca mais famosa, mas à que tem melhores avaliações por parte dos clientes a um preço razoável[/quote_center]

Jim Walsh, um colega do autor na Ross School of Business, tempor hábito testar as suas audiências com a seguinte pergunta de analogia:

“A lei está para a justiça como a medicina está para a saúde e como a gestão está para…?”. E existe, de forma surpreendente, uma ampla variação da forma como as pessoas encaram este puzzle. E o que o autor deste artigo avança como resposta a esta questão é o seguinte: o propósito alargado da gestão dos nossos dias é alcançar os Objectivos do Desenvolvimento Sustentável. Como é sabido alguns destes Objectivos incluem a mitigação da pobreza, o fim da fome, uma boa saúde e bem-estar educação de qualidade e igualdade de género. E se a ideia é formar os jovens estudantes para gerirem tendo os ODS como a estrela polar da educação em gestão, precisamos de “libertar” uma força para o progresso humano mais poderosa do que as inovações que saem de Silicon Valley.

Há que abandonar a teologia do capitalismo para o accionista

A ideia de que as empresas existem para criar valor para o accionista e que o preço das acções é a principal medida de avaliação do sucesso tem levado a muitas picardias em grande escala. Talvez esta tenha sido uma ficção útil para quebrar os conglomerados que cresceram demasiado e de forma descuidada nos anos de 1980, mas é mais do que claro que a teologia do valor para o accionista há muito que deixou de ter utilidade. Com o número de empresas públicas a declinar dramaticamente, em tempos bons e maus, ao mesmo tempo que novas formas de financiamento alternativas emergem todos os anos, já não faz sentido ensinar o mantra da “maximização do valor para o accionista” como o princípio fundamental dos negócios.

Devemos formar os estudantes tendo como base um agnosticismo rigoroso no que respeita ao melhor veículo para atingir os fins da gestão

Por vezes uma empresa com fins lucrativos e detida por accionistas pode parecer a melhor abordagem, mas o mesmo acontece com uma organização sem fins lucrativos, uma empresa social, um programa de software em open source (como o Linux), um movimento social, uma política governamental ou uma forma inteiramente nova de colaboração. Vivemos numa era em que um post publicado um dia depois das eleições pode levar meio milhão de mulheres (ou homens) a usar chapéus cor-de-rosa em Washington no dia a seguir. O conjunto de coisas que se consegue fazer através da colaboração (ou seja, “gestão”) nunca foi tão vasto e é desnecessariamente limitado pensar que qualquer solução terá, eventualmente, de passar por empresa pública.

[quote_center]O propósito alargado da gestão dos nossos dias é alcançar os Objectivos do Desenvolvimento Sustentável[/quote_center]

As competências necessárias para gerir num mundo de plataformas e de pop-ups são muito diferentes daquelas usadas nas empresas de grande dimensão tradicionais

Poderíamos imaginar o que a educação em gestão poderia aprender com a abordagem Waldorf, na qual os alunos mergulham nas artes e na cultura para serem capazes de aplicar o pensamento criativo a diferentes tipos de materiais. Na escola de gestão do autor deste artigo e como o próprio declara, o objectivo é conferir oportunidades aos estudantes de incubarem inovações sociais através de uma ampla gama de recursos interdisciplinares de projectos pop-up no seu Impact Studio. Fazer-se um pitch verdadeiramente apelativo para os investidores (o produto final de muitas incubadoras) não é o objectivo, mas sim gerar impactos positivos tangíveis no mundo.

O mundo das organizações está a mudar radicalmente, mas o mundo da educação em gestão nem por isso. Não existe melhor altura para reconsiderar o “quê” e o “como” da educação em gestão no século XXI. Formar gestores para utilizarem novas ferramentas de colaboração, ao serviço dos Objectivos do Desenvolvimento Sustentável, ao mesmo tempo que se promove o agnosticismo relativamente aos veículos (sejam lucrativos, não lucrativos, governamentais ou outros), irá ajudar a criar o mundo em que desejamos viver.

Traduzido com permissão de Management education for sustainable development
© Stanford Social Innovation Review 2018