A Inteligência Emocional é crescentemente reconhecida como uma vantagem competitiva para as empresas que pretendem cultivar uma cultura assente no propósito mas, apesar de serem muitas as que falam sobre a primazia desta qualidade, poucas são as que realmente apostam na sua influência e desenvolvimento. E descurar a sua importância pode trazer sérios malefícios às organizações
POR HELENA OLIVEIRA

Qual o papel que a Inteligência Emocional (IE) tem nas empresas?

Seja no topo ou nas bases da estrutura empresarial, os empregados emocionalmente inteligentes constituem uma força crítica para estimular a inovação e melhorar as experiências com os clientes, a qual é proveniente de uma forte cultura de empowerment. De acordo com um estudo elaborado pelos Serviços Analíticos da Harvard Business Review, intitulado “The EI Advantage: Driving Innovation and Business Success through the Power of Emotional Intelligence”, as culturas empresariais que apresentam uma escassez de IE tornam-se um risco no ambiente de mudança da actualidade. Nos dias que correm, as decisões são feitas de uma forma tão acelerada que as organizações não podem continuar a confiar nas ordens que são ditadas a partir do seu topo. Pelo contrário, aos indivíduos é pedido que colaborem entre si para resolver problemas e que desenvolvam soluções inovadoras por si mesmos. E, para que tal seja feito adequadamente, é necessário dominar as competências interpessoais que, em muitos casos, são apenas rotuladas como um “nice to have”. Na verdade, o domínio destas competências torna-se cada vez mais crítico, particularmente para os que se encontram na linha da frente das empresas e que tomam decisões que podem ter um impacto sério na reputação da marca e na relação com os clientes.

Competências interpessoais e de liderança assumem-se, assim, como um “must have” se as organizações desejarem acompanhar o ritmo dos seus concorrentes e as culturas sociais que as integram. A Inteligência Emocional constitui um pilar fundamental das culturas corporativas comprometidas e enérgicas. A combinação do autoconhecimento, do autocontrolo, da empatia e das competências sociais é a pedra basilar para a capacidade de se aprofundar as relações pessoais e criar um ambiente no qual as pessoas conseguem inovar confortavelmente, resolver problemas em conjunto e sentirem o empowerment necessário para se tornarem embaixadoras e campeãs das marcas que representam.

Todavia, e de acordo com o estudo de Harvard, o número de empresas dedicado a desenvolver as competências inerentes à IE é muito reduzido, mesmo que tenha ficado demonstrado que aquelas que enfatizam o seu poder têm muito a ganhar. Estas últimas são denominadas pelo estudo como “organizações perceptivas” e reportam níveis mais levados de produtividade e de compromisso por parte dos trabalhadores comparativamente às que subinvestem ou ignoram a IE.

A marginalização da IE pode ter consequências significativas, incluindo baixa produtividade, fraca inovação e uma força de trabalho desinspirada

Igualmente importante é o facto de as organizações com uma IE forte e disseminada serem muito melhor sucedidas em integrar o propósito para além dos objectivos financeiros. Este enfoque tornou-se crescentemente essencial com a influência da geração millennial, no sentido dos seus representantes desejarem um sentimento de inclusão ou um significado pessoal e social inerente ao trabalho que executam. Em estudos após estudos, culturas pobres em propósito constituem-se como o principal obstáculo tanto para se alcançar a transformação digital necessária como a criação de experiências exemplares para os clientes. E, de acordo com o estudo de Harvard, a marginalização da IE pode ter consequências significativas, incluindo baixa produtividade, fraca inovação e uma força de trabalho desinspirada. Através de entrevistas feitas a executivos e outros especialistas, este relatório sublinha claramente o poder da inteligência emocional e um conjunto de benefícios para as empresas que a encaram como uma prioridade.

Inteligência emocional melhora a tolerância ao risco

Menos de um quinto das empresas analisadas qualifica-se como emocionalmente inteligentes e são consideradas como “organizações perceptivas ou perspicazes”. Para determinar quais as empresas que pertencem a este grupo, o inquérito realizado pelos Serviços Analíticos da Harvard Business Review pediu aos respondentes que indicassem até que ponto a inteligência emocional consiste num aspecto enraizado na cultura da empresa. E as organizações perceptivas foram aquelas que “concordaram fortemente” com este enraizamento. Cerca de metade das empresas auscultadas foi considerada como “não comprometida” (tendo concordado com a afirmação “de alguma forma” ou apresentando-se como “neutral”) e um terço assumiu-se como “desligado” (discordando fortemente).

A Inteligência Emocional constitui um pilar fundamental das culturas corporativas comprometidas e enérgicas

E quando aos inquiridos foi perguntado sobre a importância das competências interpessoais, o estudo concluiu que existe uma enorme desconexão entre os trabalhadores e as empresas em que trabalham. A maioria dos empregados confere um elevado valor a competências como o autoconhecimento, a empatia e o sentido de humor, mas sentem que o mesmo não acontece por parte das suas organizações. Pelo contrário, traços mais “duros” como resistência mental, impetuosidade e capacidade analítica são considerados, e por uma larga margem, muito mais importantes.

Adicionalmente, as organizações com elevados níveis de IE possuem, na maioria das vezes, equipas muito criativas. Os seus membros sentem-se confortáveis em compreenderem-se a si mesmos, ultrapassando os desafios e respondendo aos mesmos com múltiplas perspectivas e soluções inovadoras. As organizações perceptivas, comparativamente às suas pares, têm uma maior propensão para terem ingredientes culturais que estimulam a inovação, tais como elevados níveis de empowerment, os incentivos certos e a tolerância ao risco.

Quando as culturas empresariais abraçam o risco e estabelecem competências interpessoais fortes, os empregados sentem-se mais comprometidos

A IE é ainda crucial para estimular um maior conforto relativamente ao risco. Ahmed Elzohiry, gestor sénior no banco digital canadiano Tangerine afirma que a IE tem um papel significativo em mitigar o risco através da confiança. Quando surgem discussões acaloradas em torno do risco, as equipas conseguem trabalhar de uma forma mais suave relativamente a desacordos e são capazes de lidar com o risco de uma forma mais responsável.

Por outro lado, Jean Greaves, co-fundadora e CEO da consultora TalentSmart e autora do livro Emotional Intelligence 2.0 sublinha igualmente que a capacidade de autoconhecimento é essencial para tornar as organizações menos adversas ao risco. “Os empregados têm assimiladas atitudes e histórias sobre as consequências do fracasso nas organizações”, afirma, acrescentando que “essas crenças podem torná-los muito inseguros no que respeita a esforços para aumentar a experimentação”. Mas e na visão de Greaves, o aumento do autoconhecimento pode minimizar essas crenças enraizadas, permitindo atitudes novas e mais produtivas. De acordo com o estudo, quando as culturas empresariais abraçam o risco e estabelecem competências interpessoais fortes, os empregados sentem-se mais comprometidos, o que resulta em melhores produtos e serviços, bem como em melhores experiências para os clientes.

Propósito está intimamente ligado à inteligência emocional

Apesar de ser considerado como uma expectativa mais consonante com os desejos dos millennials, a crescente necessidade para se encontrar significado no trabalho e o papel claro das empresas no que respeita à melhoria da sociedade está cada vez mais disseminado entre as várias gerações que partilham o local de trabalho. “Os que pertencem à geração X, pessoas entre os 35 e os 55 anos de idade, querem propósito”, afirma Richard Boyatzis, professor na Weatherhead School of Management da Universidade Case Western Reserve e co-autor do livro Primal Leadership. “E as pessoas com menos de 35 anos querem-no ainda mais, não sendo esta desejo um fenómeno americano ou mesmo ocidental, tornando-se cada vez mais importante em todo o mundo”, assegura.

Cerca de 80% dos inquiridos afirmaram que as suas organizações possuem um propósito declarado que vai além do alcance dos seus objectivos financeiros. Mas e mais uma vez, foi comprovada uma forte desconexão entre os executivos e os demais trabalhadores. Cerca de 50% dos respondentes pertencentes às organizações perceptivas afirmaram que o comportamento dos executivos não reflecte o propósito declarado e, dos que pertencem às empresas “desligadas”, a percentagem sobe para perto dos 70%. E são os défices de inteligência emocional, incluindo os que afectam os líderes seniores, os principais responsáveis por esta não-equivalência entre os valores do propósito e as acções empresariais. Uma maioria significativa dos respondentes pertencentes aos três tipos de organizações auscultadas acredita que o propósito e a inteligência emocional estão intimamente interligados, sendo essenciais para a satisfação com o trabalho.

Jason Duigou, CIO da Medxcel, um fornecedor de produtos de apoio aos cuidados de saúde afirma que relacionar os indivíduos com a missão e valores da empresa constitui o principal fundamento de um propósito enraizado, o qual é igualmente crítico para o sucesso de qualquer esforço de mudança. Para além de se comunicar apenas a visão e o racional do negócio, embarcar numa iniciativa de mudança exige que os líderes envolvam os seus stakeholders o mais possível para assegurar a existência da transparência e de um sentimento de inclusão na visão “maior”. “Desafio todas as pessoas a serem mais empáticas”, afirma, acrescentando que “precisamos de assegurar de que toda a gente sente o empowerment necessário para pedir ajuda e se sentir compreendido”.

O propósito transcende as operações das empresas e concentra-se mais nas parcerias e no compromisso. E os benefícios de capacidades fortes de inteligência emocional e de propósito são significativos. Os inquiridos pertencentes às organizações perceptivas reportam que um sentimento de propósito partilhado aumenta a produtividade, melhora a satisfação com o trabalho o que, por sua vez, se traduz numa maior satisfação e lealdade por parte do cliente.

O papel dos millennials enquanto força laboral do futuro

Neste momento e de acordo com o estudo, os representantes da geração millennial (ou Y) constituem mais de metade da força laboral em cerca de 25% das empresas em todo o mundo. O número irá continuar a crescer à medida que os boomers seguirem para a reforma, com as posições destes últimos a serem preenchidas por aqueles que entraram mais recentemente na força laboral. E as expectativas da geração Y podem diferir significativamente das demais gerações, nomeadamente dos membros da geração X e, em particular, dos boomers. Por exemplo, o estudo demonstrou que as principais prioridades para os millennials incluem a progressão na carreira e consequente promoção, o propósito organizacional e a flexibilidade laboral. Os incentivos e as recompensas posicionam-se no final da lista. Mas a verdade é que, e para além da progressão na carreira, é o propósito corporativo o que maior importância assume neste segmento etário.

Adicionalmente, e se as empresas querem florescer e trabalhar conjuntamente para solucionar desafios complexos, os fossos geracionais não podem continuar a crescer. Rajat Shah, CEO da U.S. Bridge, uma empresa global líder que já construiu mais de 10 mil pontes em 50 países, acredita que quando as equipas ostentam níveis elevados de competências de inteligência emocional, os millennials e os trabalhadores mais velhos trabalham de forma similar, com um sentimento partilhado dos valores e das capacidades necessárias para desenvolverem relações mais fortes.

O estudo demonstrou que as principais prioridades para os millennials incluem a progressão na carreira e consequente promoção, o propósito organizacional e a flexibilidade laboral

Quando as competências de IE estão presentes, as empresas conseguem desenvolver papéis de “mentoria invertida” muito positivos. Linda Matkowski, CEO do banco de investimento Stern Brothers, nota que os millennials estão mais sintonizados com as emoções nos relacionamentos interpessoais e que não sentem medo de as discutir. “O meu trabalho enquanto executiva sénior é ajudar os empregados mais jovens a perceber de que forma é que a organização funciona no seu conjunto, sendo que o seu trabalho é oferecer-me um ‘olhar fresco’ e apontar aquilo que já deixou de fazer sentido”, afirma. E, no que respeita às organizações “desligadas”, o alerta é dado: os seus baixos níveis de inclusão e de propósito partilhado poderão alienar, muito facilmente, estes trabalhadores mais jovens.

Por outro lado, um número alargado de respondentes afirma que ligar as capacidades de IE à performance da empresa constitui um enorme desafio. O facto de a maioria das empresas não avaliar este impacto na performance poderá constituir uma barreira nas empresas em que a gestão sénior não faz um esforço adequado para o desenvolvimento da inteligência emocional. Greaves afirma que o impacto da IE pode ser avaliado, mesmo que seja complicado de se fazer. “É necessário começar pelo nível de IE de cada indivíduo e, de seguida, avaliar a relação existente entre os que têm baixos e elevados níveis de IE e as métricas de negócio como a performance, a produtividade ou a satisfação com o trabalho”. Desta forma, diz, é possível avaliar o contributo da IE para os resultados dos negócios.

Os ventos contrários que abrandam o desenvolvimento da IE

O esforço de integrar as competências de IE em toda a organização enfrenta muitos obstáculos. Apesar de a maioria das pessoas as valorizar, os processos e os sistemas organizacionais podem funcionar contra estas mesmas competências. Annie McKee, autora do livro Resonant Leadership, acredita que o desafio tem origem no Taylorismo do século XIX e na busca pela eficiência na linha de montagem. Atingir essa eficiência incluía a monitorização das pessoas através de relógios de ponto e as pessoas eram basicamente engrenagens de uma máquina que deveria ser o mais eficiente possível. “Isto tem de mudar, pois as pessoas têm de ser tratadas como pessoas”, acrescenta. “A maioria das organizações continua a respirar eficiência”, diz ainda McKee.”Esta continua a reinar e é-nos pedido que retiremos o máximo possível das pessoas, mesmo que já não sejam coisas que se digam. A verdade é que continuamos a funcionar da mesma forma nas organizações”.

Ajit Chouhan, director de RH na Hewlett Packard Enterprise, acredita que as empresas não valorizam a individualidade num grau suficientemente elevado para que as competências de IE prosperem. Apesar de as empresas enfatizarem actualmente a importância da diversidade, têm ainda que demonstrar de que forma a diversidade de ideias pode ser alavancada para melhorar a inovação e os resultados do negócio. “Todos nós temos uma cultura única no nosso espaço pessoal”, declara. “Mas quando nos movemos num ambiente corporativo, é expectável que sejamos similares ou até mesmo iguais. As culturas corporativas tendem a ser monolíticas e são várias as pessoas que sentem a pressão para se ‘encaixarem’”. Chouhan acredita também que a utilização exacerbada da tecnologia na comunicação acaba por inibir o desenvolvimento da inteligência emocional na medida em que desencoraja os relacionamentos face a face, o que tem eco no estudo em causa: 30% dos respondentes concordam fortemente que as relações humanas são mais difíceis de manter devido ao uso crescente da tecnologia.

O estudo realizado pelos Serviços Analíticos da Harvard Business Review concluiu que o papel da IE no actual ambiente de negócios deverá constituir fonte de preocupação. Apesar de as empresas discutirem a sua importância, fazem muito pouco para demonstrar o reconhecimento do seu poder. Por outro lado, existem também incongruências entre o que os empregados sentem – que estas competências são verdadeiramente importantes – e o valor que lhes é dado pelas organizações, ou seja, pouco ou nenhum. Como já anunciado, um enfoque insuficiente nestas competências críticas é prejudicial, diminuindo a produtividade, tornando mais fraca a cultura e a inovação, e reduzindo o sentimento de propósito em todas as gerações de empregados.

“As culturas corporativas tendem a ser monolíticas e são várias as pessoas que sentem a pressão para se ‘encaixarem’”

As excepções à regra ou as que realmente conferem valor ao significado da inteligência emocional recebem, ao invés, vários benefícios: empregados mais comprometidos com a missão e propósito da empresa, melhores resultados operacionais, a capacidade para atrair e reter talentos de topo, a criação de inovação de excelência, melhores relacionamentos com os clientes, maior satisfação por parte dos trabalhadores e uma maior criatividade transversal a toda a organização.

É preciso não esquecer que a força laboral do futuro (e do presente) espera sentir um propósito profundo para se comprometer mais com a organização e para nela florescer. Para sobreviverem e prosperarem no futuro, as empresas precisam de apostar activamente nestas competências, sendo que os dados que constam neste estudo comprovam que a inteligência emocional é um factor crítico para desbloquear o potencial expansivo das organizações.