Não existe ninguém que não goste de ser reconhecido pelo trabalho que faz. Mas são poucas as empresas que conferem prioridade ao reconhecimento, seja público ou privado, o que pode ter repercussões sérias para a sua performance, índices de produtividade e taxas de rotatividade. A Gallup entrevistou cerca de 13 mil trabalhadores e chefias sobre esta temática e os resultados comprovam que ter uma cultura de reconhecimento no interior das organizações apenas lhes concede benefícios, em particular no que respeita ao envolvimento dos trabalhadores e à sua retenção
POR HELENA OLIVEIRA

Já não existem dúvidas que, e a nível mundial, as organizações estão a enfrentar um momento extraordinário de transição no ambiente laboral, o qual se espera vir a ter um impacto duradouro, mesmo que ainda não se saiba que “modelo” irá predominar. E esta mudança, em muitos casos quase radical, diz não só respeito à natureza e contexto do próprio trabalho mas, e como temos vindo a sublinhar em muitos artigos anteriores, às necessidades ou até exigências por parte dos trabalhadores. O problema é que, e de acordo com um extenso estudo publicado recentemente pela Gallup – que entrevistou cerca de 13 mil pessoas nos Estados Unidos e na Europa Ocidental – apenas um em cada quatro empregados concorda ‘fortemente’ sentir-se ligado à cultura da empresa em que trabalha e apenas um em cada três revela ter um sentimento de pertença relativamente à mesma. Ou seja, e no relatório intitulado Unleashing the Human Element at Work: Transforming Workplaces Through Recognition, a brecha que divide empregadores/chefias dos trabalhadores está a aumentar e uma das principais formas de resolver esta espécie de guerra entre ambas as “equipas” pode passar pelo reconhecimento genuíno destes últimos, factor essencial que não está a ser devidamente valorizado pelos primeiros. 

De um modo geral, e como transparece no próprio título deste estudo abrangente, as tendências laborais recentes e que incluem em particular a diminuição do envolvimento dos trabalhadores e o aumento das exigências de flexibilidade no local de trabalho, juntamente com a volatilidade do próprio mercado laboral, estão a exercer uma nova pressão sobre as organizações para que estas tenham em maior conta o elemento “humano” no trabalho. Tal significa que oferecer um “emprego” deixou de ser suficiente, tendo o mesmo de ser complementado por um ambiente que estimule as pessoas a fazerem e a gostarem do trabalho que realizam e que as ajude a ser a melhor versão de si próprias. E, para tal, o futuro do (bom) trabalho terá de ter início na valorização dos trabalhadores no presente, sendo que para a Gallup uma forma simples de as organizações poderem demonstrar o seu investimento e compromisso com os seus empregados, inspirando-os a sentirem-se “ligados”, passa pelo reconhecimento, ou seja, pela demonstração real de que estes são valorizados através da “ratificação” dos seus contributos.

O problema é que as principais conclusões do estudo em causa indicam que são muitas as organizações que estão a perder benefícios significativos por não investirem numa cultura de reconhecimento, não a considerando uma prioridade. Este desinvestimento reflecte-se no facto de 81% dos líderes entrevistados afirmarem que o reconhecimento não é uma prioridade estratégica importante para a sua organização e 73% assumirem que a sua organização não oferece formação aos gestores ou líderes sobre as melhores práticas para o colocarem em prática. Mas e no entanto, as estimativas dos responsáveis por este estudo apontam para o facto de o reconhecimento adequado dos trabalhadores e dos seus contributos poderá poupar a uma empresa com 10 mil empregados até 16,1 milhões de dólares anuais em custos relacionados com a rotatividade. Todavia e como já é habitual nestes inquéritos de “percepção”, gestores e líderes estão convencidos que reconhecem o trabalho das suas pessoas frequentemente, sendo o inverso sentido pelos próprios trabalhadores. E é por isso que para a consultora especializada em questões laborais a construção do futuro do trabalho deverá começar pela compreensão da experiência do trabalhador a partir de um ângulo humano, na medida em que os empregados trazem o seu bem-estar, ou a falta dele, para trabalhar com eles todos os dias. 

Este aspecto manifesta-se nos seus níveis de produtividade, qualidade do trabalho, interacções com os seus pares e na forma como contribuem para a organização. Os empregados querem acreditar que as suas organizações – isto é, os seus gestores, colegas de trabalho e até mesmo os líderes seniores – se preocupam com eles enquanto pessoas. E quando os empregados são reconhecidos pelos seus contributos e realizações, sentem que são importantes.

 Assim, o reconhecimento no local de trabalho é fundamental para a construção de uma experiência laboral que satisfaça as necessidades humanas dos empregados. E apesar de ser uma necessidade crucial para qualquer trabalhador, a nível global apenas um em cada quatro concorda verdadeiramente que recebeu reconhecimento pelo seu trabalho [na última semana relativa à data do inquérito], com as (poucas) organizações que sobem essa fasquia até seis em cada 10 poderem obter uma melhoria de 28% na qualidade do trabalho efectuado e uma redução de 31% no absentismo. Como também já enunciado, o reconhecimento pode também reduzir o desgaste dos trabalhadores em conjunto com os custos de rotatividade que lhe estão associados.

A análise das perspectivas de milhares de trabalhadores – desde os empregados da linha da frente até aos gestores e líderes de topo – triangula uma mensagem chave que é agora mais crítica do que nunca: o reconhecimento não é apenas uma “prática” agradável de se ter numa organização, mas sim um elemento central “humano” na experiência do empregado que estimula o seu envolvimento, desempenho e retenção. Os resultados analisados neste relatório mostram claramente que o reconhecimento é imperativo para construir locais de trabalho saudáveis e passíveis de evoluir positivamente. 

Os dados revelam as formas e funções do reconhecimento, os cinco pilares essenciais de uma sólida estratégia de reconhecimento, e os próximos passos críticos que os líderes devem tomar na construção de uma abordagem que vá ao encontro das necessidades humanas reais. E, depois de um breve resumo do que significa o reconhecimento nas empresas e os seus programas formai, serão a estes cinco pilares essenciais que dedicaremos a segunda parte deste artigo.

Expressar gratidão pelo que são e o que fazem

Quando se fala de reconhecimento no local de trabalho, este traduz-se não só nos elogios, mas também no expressar de gratidão aos trabalhadores pelo que são e pelo que fazem. Para a Gallup, inclui igualmente o tempo necessário para agradecer aos empregados, dar-lhes crédito por boas ideias e reconhecer os seus feitos e concretização de tarefas e objectivos. Contudo, o reconhecimento pode passar igualmente pelo celebrar de marcos, como promoções e aniversários de trabalho.

Igualmente importante é o facto de o reconhecimento ser, muitas vezes, individual, podendo e devendo, contudo, honrar igualmente um esforço de grupo/equipa. No estudo da Gallup, apenas 22% dos empregados concordam que os grupos e equipas são reconhecidos na sua organização. Mas quando o são, isso reforça a importância de fazer parte e trabalhar como “um só”. O cenário onde o reconhecimento é dado – e particularmente quem está presente – pode ser tão importante quanto o próprio acto de se reconhecer que uma pessoa ou equipa realizou um bom trabalho. Dados do estudo da Gallup referem que a maioria dos funcionários (58%) recebe reconhecimento público e privado, mas quase um terço (30%) recebe-o quase sempre em privado e 11% publicamente. Embora o reconhecimento privado seja frequentemente descrito como pessoal e significativo, o reconhecimento público tem vantagens distintas na construção de uma cultura de reconhecimento. Exposições visíveis de reconhecimento podem mostrar o valor de um funcionário e quando as demais pessoas o testemunham, muitas vezes estendem-no elas próprias, resultando num efeito de “onda” que pode ser sentido em toda a organização.

Igualmente importante é sublinhar que o reconhecimento não pode ser uma atitude “one-size-fits-all “. Mas, e embora as organizações possam ter o seu próprio estilo de reconhecimento, optar por um sistema formal tem vantagens distintas. Os programas formais tornam o reconhecimento mais evidente, o que, por sua vez, ajuda as pessoas a darem tempo e espaço a este importante ritual. No entanto, apenas cerca de um terço dos empregados afirma que a sua organização tem um programa de reconhecimento formal. Por outro lado, são cada vez mais as empresas que adoptam soluções como “o funcionário do mês”, cerimónias anuais de entrega de prémios e outras formas tradicionais de reconhecimento. E, na era da tecnologia em que vivemos, existem igualmente plataformas digitais e programas de software que podem fornecer um canal de reconhecimento que se integra facilmente na maioria dos locais de trabalho mais “modernos” tornando-o mais acessível, especialmente para as forças de trabalho geograficamente dispersas.Ter estes sistemas em funcionamento demonstra aos empregados que a sua organização considera o reconhecimento como um investimento de tempo e dinheiro que vale a pena. 

Quando as organizações oferecem recompensas financeiras, é mais provável (o que também não surpreende) que os empregados experienciem um maior sentimento de pertença, ao mesmo tempo que vislumbram um caminho para crescer na sua organização (30% e 41%, respectivamente). São também 28% mais propensos a recomendar a sua organização como um bom local para trabalhar. Todavia, só quando os programas são bem implementados e incorporados na cultura da empresa é que os trabalhadores e as organizações colhem os melhores dos benefícios do reconhecimento.

No total, cerca de um em cada cinco empregados (21%) reporta receber reconhecimento algumas vezes por semana ou mais de um gestor, supervisor ou líder e 27% recebem-no com a mesma frequência comparativamente aos seus pares. Em contrapartida, 40% dizem receber o reconhecimento do seu gestor, supervisor ou líder apenas algumas vezes por ano ou menos. 

A Gallup sublinha assim que a experiência de níveis consistentemente baixos de reconhecimento tem efeitos extremamente negativos no envolvimento dos trabalhadores com a empresa e com a cultura do local de trabalho, o que pode ter sérias repercussões. Ou seja, quando as organizações ficam aquém de mostrar aos seus empregados que são valorizados, arriscam-se a perdê-los. 

Os cinco pilares para uma estratégia de reconhecimento

  • Gratificante

Não existe um “número mágico” para a frequência com que o reconhecimento deve ser dado, uma vez que as necessidades individuais dos empregados variam. Mas as organizações devem proporcionar uma experiência consistente e fiável de manifestar o seu apreço para satisfazer as necessidades humanas básicas dos empregados, para que estes se sintam valorizados e validados. A maioria dos empregados deseja ser reconhecida pelo menos algumas vezes por mês mas, e de acordo com a Gallup, esta frequência deve ser considerada como o mínimo necessário. Os dados mostram que não existe um reconhecimento “demasiado” – desde que seja genuíno e devidamente conferido – mas a verdade é que 40% dos trabalhadores consideram que a quantidade “certa” devia  ser algumas ou mais vezes por semana.

O reconhecimento mais frequente pode ajudar as organizações a garantir que estão a satisfazer as necessidades dos empregados, mas o sucesso de uma estratégia de reconhecimento não deve ser julgado apenas pelo facto de uma quota de frequência estar a ser cumprida. Pode ser fácil para as organizações ignorar a simples verdade: se os empregados não se sentirem satisfeitos com a sua experiência de reconhecimento, então os empregadores estão a falhar o objectivo. Criar uma experiência de reconhecimento gratificante tem muito mais impacto do que apenas a frequência com que o mesmo é conferido. E é preciso ter em mente que o reconhecimento consiste em validar o esforço, o valor acrescentado e o valor inerente de um empregado.

Autêntico

Apesar da frequência e do tipo certo de reconhecimento ser crucial, palavras ou gestos vazios não resultam. O que realmente tem impacto é o que ele significa para os indivíduos – sobre si próprios, o seu trabalho, as suas equipas ou local de trabalho – e para a organização. Se o reconhecimento não for percebido como autêntico, pode minar qualquer que seja o benefício pretendido. Apenas cerca de um terço dos empregados concorda que o reconhecimento que recebe é autêntico, o que se traduz numa excelente oportunidade para os empregadores o tornarem mais significativo. Em particular, os empregados negros e hispânicos [não esquecer que cerca de metade dos entrevistados trabalham nos Estados Unidos] retiram enormes dividendos desta autenticidade: os primeiros têm 79% mais probabilidades de prosperar versus 69% dos segundos quando sentem que o reconhecimento é autêntico.  

Justo e equitativo

Embora o reconhecimento deva ser direccionado e pessoal, o quanto os outros recebem é igualmente importante. Quando os empregados identificam que um reconhecimento não é justo nem merecido, isso desencadeia um alarme para a sua necessidade básica de justiça, ao mesmo tempo que prejudica a sua experiência e envolvimento enquanto empregados. No geral, apenas 26% dos empregados concordam que recebem quantidades de reconhecimento semelhantes aos de outros membros da equipa com níveis de desempenho similares na empresa. De acordo com a Gallup, uma análise mais profunda mostra padrões claros de quem está – e não está – a receber reconhecimento, com implicações significativas no que respeita ao estado da diversidade e da inclusão nos locais de trabalho. Os dados comprovam que apenas 19% dos empregados negros e 21% dos hispânicos concordam que recebem um reconhecimento semelhante ao de outros membros da equipa, em comparação com 28% dos empregados brancos. Os empregados negros, em particular, manifestaram ter menos probabilidades de concordar que recebem a quantidade certa de reconhecimento.

O reconhecimento pode reflectir os níveis de inclusão existentes numa organização ou revelar preconceitos com sérias repercussões para toda a empresa. Igualmente importante, o “onde” o reconhecimento é conferido ilustra o que – e quem – uma organização valoriza. O reconhecimento de feitos alcançados pode ter uma influência considerável na avaliação da reputação e do desempenho e se o mesmo consiste em dar crédito a quem o crédito é devido, então a falta geral de equidade percebida no reconhecimento sinaliza um grave fracasso.

Incorporado na cultura organizacional 

O reconhecimento pode ser uma prática ou um “modo de vida” no interior de uma organização. E a distinção entre ambos faz uma diferença notável na experiência diária dos trabalhadores. Ter simplesmente um programa de reconhecimento não é suficiente. Uma cultura de reconhecimento é aquela em que a gratidão, o elogio e a apreciação são conferidos livremente, recebidos regularmente, que chega  a todos os cantos da organização e na qual todos se sentem habilitados a participar na demonstração de apreço e elogios dos seus feitos. No inquérito da Gallup, 36% dos funcionários declaram ter um programa de reconhecimento na sua organização, quase o dobro do número dos que concordam fortemente que o reconhecimento está totalmente enraizado na cultura da mesma (19%). No entanto, ao incorporar o reconhecimento na sua cultura, as organizações podem mais do que duplicar o impacto das suas iniciativas de reconhecimento. 

O reconhecimento público é também um importante impulsionador deste tipo de cultura. Apenas 11% dos que dizem que o reconhecimento é na sua maioria um evento privado concordam fortemente que a sua organização tem uma forte cultura de reconhecimento, em comparação com os 22% que indicam que recebem uma mistura de reconhecimento privado e público. Aqueles que recebem maioritariamente reconhecimento público são os mais propensos a relatar que a sua empresa tem uma sólida cultura de reconhecimento (37%).

Personalizado

Tal como o que constitui a frequência certa pode variar de pessoa para pessoa, os trabalhadores podem ter preferências diferentes sobre como e onde recebem o reconhecimento por parte dos seus superiores. E para isso basta perguntar. Contudo, apenas 10% dos empregados afirmaram terem sido questionados sobre como gostam de ser reconhecidos. E o “cenário” pode ser igualmente importante. Apesar de alguns empregados gostarem de ter sobre si as luzes da ribalta, nem todos têm esta predilecção, com 29% dos empregados a afirmarem preferir receber o reconhecimento em privado e apenas 7% a desejarem que este seja público. Já a generalidade dos entrevistados (64%), prefere uma mistura de reconhecimento público e privado. Adicionalmente, o reconhecimento público mediado pela tecnologia é aquele que se afigura como o mais confortável para os funcionários com low profile. Por exemplo, mencionar um trabalho exemplar numa cadeia de correio electrónico, expressar apreço numa plataforma online ou reencaminhar comentários amáveis para os superiores de alguém revelam-se como as formas mais adequadas de reconhecimento para este tipo de trabalhadores mais introvertidos. 

Os empregados diferem igualmente no quanto valorizam uma componente monetária relacionada com o reconhecimento. Alguns descrevem as recompensas monetárias como sendo o reconhecimento ideal, mas estas podem ter um impacto negativo nos demais trabalhadores. As organizações que oferecem recompensas variadas apostam na flexibilidade para as personalizar e assegurar que estas criam o impacto pretendido, algo que é muito valorizado pelos trabalhadores. 

Em suma, os empregados precisam de se sentir ligados à cultura da sua organização, mas é igualmente importante que se sintam ligados aos que com eles trabalham. Dar e receber reconhecimento é uma forma de formar novas relações, construir pontes entre as equipas e dissolver tensões no que respeita a objectivos, prioridades ou abordagens díspares. Apenas cerca de um quarto dos trabalhadores (27%) concordam que têm ligações significativas com os seus colegas de trabalho, mas aqueles que recebem o reconhecimento dos seus pares pelo menos algumas vezes por mês têm o dobro da probabilidade de as estabelecer e fortalecer. E quando esse reconhecimento é de alta qualidade, os impactos são ainda maiores e melhores para a empresa como um todo.

Helena Oliveira

Editora Executiva

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