Sem escaparem à 4ª revolução industrial, os responsáveis pela sustentabilidade nas organizações têm de se actualizar e assumir novas responsabilidades. Antecipar questões éticas, promover a aprendizagem contínua, criar uma cultura de inovação e construir um ambiente colaborativo têm de constar na sua folha de serviço
TRADUZIDO POR HELENA OLIVEIRA
© Stanford Social innovation Review

Se fechar os olhos e imaginar que um mundo mais sustentável se tornou realidade, o que imagina? Será algo parecido ao que Andreas Kicherer, director de estratégia de sustentabilidade na empresa de químicos BASF, vê? Recentemente e na plataforma de sustentabilidade gerida por Joanna Radeke, a autora deste artigo, Kicherer partilhou a sua visão:

“Vejo um rapaz de cinco anos que nãos abe ainda ler mas usa um tablet. O rapaz tem um ténis calçados feitos de lixo retirado do oceano. E está atrás de um volante de um veículo eléctrico autónomo. A tecnologia 3D do carro leva-o a um lugar livre no porque de estacionamento. O rapaz liga um carregador para duas baterias do carro e volta a ‘alimentar’ a rede com electricidade. De seguida, vai a um restaurante e pede um ‘hambúrguer de insectos’ produzido numa quinta vertical e um sumo de maça que lhe é dado numa garrafa biodegradável – tudo isto servido por um robot empático”.

Este futuro é alcançável. Mas embora algumas das inovações acima mencionadas estejam já em projecto-piloto ou mesmo no mercado (tal como a agricultura vertical promovida pelo Metro Group, ou os ténis criados pela Adidas feitos com lixo dos oceanos),no geral, o progresso no sentido de um futuro mais sustentável permanece lento. A digitalização pode ajudar. Por exemplo, poderá acelerar o crescimento da economia circular, que é o oposto do modo “produz, utiliza e deita fora” e, ao invés, se foca na reciclagem e na reutilização, bem como na optimização a utilização dos recursos disponíveis. Todavia e por outro lado, esta cria novos desafios, incluindo potenciais perdas de postos de trabalho, preocupações éticas e questão relacionadas com a privacidade de dados e com a segurança.

De que forma podem as empresas abordar estes problemas e assumir as responsabilidades emergentes relacionadas com a efectivação de um mundo sustentável? Como sabemos, a boa notícia é que em muitas organizações existe já alguém vocacionado para tomar as rédeas do problema: os gestores de sustentabilidade. Tradicionalmente, os gestores de sustentabilidade têm-se vindo a concentrar no desenvolvimento de estratégias ambientais e dedicadas aosstakeholders, sendo que agora têm de alargar a sua influência às áreas da inovação e da tecnologia.

Especificamente, é tempo de os gestores de sustentabilidade darem um passo em frente e assumirem os desafios e as oportunidades existentes em quatro áreas por excelência.

Desafios do gestor de sustentabilidade do futuro:

  • Antecipar questões éticas
  • Promover e implementar uma aprendizagem contínua
  • Criar uma cultura de inovação
  • Construir um ambiente colaborativo

Relativamente às oportunidades, são as seguintes:

  • Introduzir, subtilmente, a sustentabilidade nas discussões sobre digitalização
  • Conferir propósito ao trabalho
  • Conectar os pontos e criar “espaços para respirar”
  • Estimular um efeito “eu também”
  1. Questões éticas: do problema do big data ao impacto significativo

O big data pode ajudar a resolver muitos dos problemas sociais e ambientais enfrentados pelas empresas e pelos consumidores. Por exemplo, pode ajudar a assegurar uma melhor rastreabilidade dos produtos ao longo da cadeia de fornecimento. Todavia e de acordo com uma pesquisa recente, concluiu-se queuns surpreendentes 71% de consumidores pensam que as empresas utilizam os seus dados de forma não ética. Assim, “manusear” big data representa tanto um desafio como uma oportunidade.

Tomemos como exemplo empresas que utilizem dados de saúde. Tal como afirmou Marc van Weede, responsável global de estratégia da empresa de fundos de pensões e gestão de activos na AEGON num debate: “Os dados privados de saúde transformaram-se numa forma de desenvolver produtos e encorajar as pessoas a adoptar estilos de vida mais saudáveis. Mas se estamos a recolher os níveis de colesterol e de pressão arterial das pessoas 24 horas por dia e sete dias por semana, que tipo de responsabilidade nos é devida se realmente virmos que algum dado está fora dos parâmetros normais?”

É óbvio que as empresas precisam de ter, no topo das suas preocupações, a salvaguarda da privacidade dos seus clientes, assegurar a segurança e antecipar preocupações éticas. Os gestores de sustentabilidade estão “equipados” para assumir esta responsabilidade crescente – a qual faz parte das suas funções – porque estão abertos às opiniões e preocupações dos seus stakeholders. Para o fazer, têm de trabalhar de perto com as equipas digitais e trazer as questões éticas para cima da mesa. A maioria, para não dizer todos, dos CEOs tem a digitalização nas suas agendas, portanto quando o gestor de sustentabilidade assume esta tarefa, ele ou ela estarão bem posicionados para percorrer este caminho. 

  1. Educação da força de trabalho: da perda de emprego ao ganho de significado

De acordo com algumas estimativas, 50% dos postos de trabalho na Europa e nos Estados Unidos serão perdidos por causa da digitalização. Os rápidos desenvolvimentos tecnológicos significam que muitos empregados precisam de formação contínua para se manterem proficientes à medida que as suas tarefas evoluem, ou que necessitam de aprender novas competências. Todavia, os sistemas educativos actuais (incluindo o desenvolvimento da força laboral) não estão preparados para ir ao encontro deste tipo de exigências. De acordo com um relatório publicado em 2017 pelo McKinsey Global Institute , 60% das empresas afirmaram não conseguir encontrar licenciados com as competências adequadas às suas necessidades, sendo que e ao mesmo tempo, quase 40% dos empregados declararam sentir que os seus empregos não vão ao encontro das suas competências.

Os gestores de sustentabilidade do futuro podem dar uma boa ajuda também nesta questão, não só assegurando que os trabalhadores recebam formação em programação ou matemática, mas garantido também que os mesmos estão envolvidos com o trabalho que desempenham. “O resultado pelo qual lutamos”, afirma Philippe Forestier, vice-presidente de assuntos externos e comunidades na Dassault Systèmes, “é que o trabalhador se sinta feliz na sua vida pessoal e familiar e influente no trabalho”.

Por fim e idealmente, os gestores de sustentabilidade podem ajudar as suas organizações a fazerem parcerias com “educadores” para alterarem os seus curricula. E, para conferir significado ao trabalho, podem também encorajar os trabalhadores a repensar o propósito da empresa, bem como os seus papéis individuais na mesma. Por exemplo, a Adidas e a Parley for the Oceans desenvolveram em parceria sapatos feitos de lixo proveniente dos oceanos. E como declara Philipp Meister, director de estratégia para os assuntos sociais e ambientais da Adidas, “ligar plásticos reciclados com oceanos a morrer tocou as pessoas e criou uma ligação emocional”.

  1. Inovação: dos erros aos “melhores fracassos” 

Já não é suficiente que as empresas melhorem os seus produtos existentes. O apetite para soluções inovadoras, melhores, mais sustentáveis e circulares é claro. Por exemplo, as vendas de produtos sustentáveis da IKEA triplicaram em 2016 e a Unilever reportou, no mesmo período, um crescimento de 50% proveniente das suas marcas sustentáveis face a outras marcas. Mas e mesmo assim, muitas empresas já estabelecidas consideram ser muito difícil inovar.

Para encorajar a inovação, dizem as pesquisas que as empresas precisam de tolerar erros. Ernesto Ciorra, responsável pela área de inovação e sustentabilidade na multinacional italiana de gás e electricidade Enel, acredita que é função do gestor de sustentabilidade criar esta cultura de tolerância. Seguindo esse espírito, Ciorra introduziu a iniciativa My Best Failure na Enel, onde os empregados são recompensados por partilharem erros que fizeram quando tentaram melhorar ou inovar.

Adicionalmente, e para ajudar as inovações a serem bem-sucedidas, afirma Florian Hoffman da The DO School, uma empresa social e internacional com enfoque na educação, as empresas têm de prestar muita atenção à implementação e assegurar que a participação seja transversal a todos os departamentos e pessoas. Os gestores de sustentabilidade estão posicionados para facilitar as conexões necessárias: nas suas rotinas diárias, já estão em contacto com pessoas de todas as áreas de negócio, incluindo o departamento de I&D, produção, marketing e vendas.

E com esta vantagem única, estão também em condições de fazerem lóbi de forma eficaz para a criação de “espaços para respirar” para os seus trabalhadores. “Se um empregado está sob stress permanente para atingir valores de receita, ele ou ela limitar-se-á a decisão mais fácil”, afirma Christoph Böhm, vice-presidente de estratégia corporativa da SAP, acrecentando que “é necessário ter a opção de ir em frente, ou virar à esquerda ou à direita”.

  1. Proximidade colaborativa: dos esforços isolados ao efeito “eu também”

No que respeita ao tema da conexão, as pesquisas demonstram que a colaboração é um dos principais ingredientes da inovação sustentável. Todavia, apenas 47% das empresas estão envolvidas em colaborações de sustentabilidade com concorrentes, organizações não-governamentais, fornecedores e reguladores.

Como afirma Peter Lacy, director de crescimento, estratégia e sustentabilidade na Accenture Strategy, as empresas têm problemas em arranjar os colaboradores de que precisam para realizarem as vantagens da economia circular.  “Ficamos presos aos projecto-piloto e é muito raro vermos o ecossistema de colaboração, tornar circular uma cadeia de valor por inteiro ou um sistema total como o da alimentação ou dos transportes”.

Os gestores de sustentabilidade participam também em eventos ou reuniões que facilitam o diálogo entre empresas (por exemplo, o  World Business Council for Sustainable Development ou a plataforma da autora do artigo, a Sustainable Business Roundtable), mas têm de começar a convidar os seus colegas para se envolverem também. E, ao fazerem-no, tal irá aumentar a sensibilização para a sustentabilidade em toda a empresa. “Estou muito satisfeito com o bom trabalho feito pela ING [instituição financeira] em termos de economia circular, apesar de eles serem nossos concorrentes”, declarou um banqueiro numa mesa redonda. “Conseguimos criar um efeito ‘eu também’, sendo que a liderança confere agora mais urgência a este tópico”.

A quarta revolução industrial pode estar a desestabilizar alguns mercados, mas está a criar verdadeiras oportunidades para a resolução de problemas sociais através da sustentabilidade. Os gestores de sustentabilidade estão bem equipados para conduzir as suas organizações neste caminho. E se estiverem dispostos a assumir novas responsabilidades, irão também fazer progressos na “causa”.

Sobre a autora: Joanna Redeke é gestora do Center for Sustainable Business na escola de negócios ESMT em Berlim. É igualmente responsável pela Sustainable Business Roundtable, uma plataforma peer-to-peer de empresas internacionais interessadas em fazer avançar as suas actividades de sustentabilidade.

Traduzido, com permissão, de Sustainability Managers Could Lead the Fourth Industrial Revolution ©Stanford Social Innovation Review 2018