Transformar a acção individual em poder colectivo é uma nova proposta de liderança integrada no conceito “As One”, desenvolvida por uma equipa de especialistas da Deloitte e que se materializou em livro. Numa altura em que “colaboração” é a palavra de ordem, os autores desenvolveram, a partir de estudos de caso completamente diferentes, oito arquétipos de liderança que visam criar o denominado “propósito” de grupo. Saiba qual é o que melhor se encaixa na sua organização
POR HELENA OLIVEIRA

“Todos os dias, milhões de pessoas em todo o mundo colaboram. Juntam-se, partilham e cooperam com outras pessoas de diferentes países, com experiências distintas, de várias organizações e indústrias. O mundo continua o seu caminho porque as pessoas solucionam problemas, inovam e colaboram para que as coisas possam acontecer. E são muitos os que argumentam que, ao longo da História, a nossa própria sobrevivência e progresso, dependeram do trabalho que conseguimos realizar em conjunto”.

Esta é a introdução (traduzida de forma livre) do trabalho realizado por uma equipa da Deloitte Touche Tohmatsu Leadership, coordenada por James Quigley e Mehrdad Baghai, ao longo de dois anos e que deu origem ao livro As One: Individual Action, Collective Power. Com base na revisão académica de centenas de perspectivas sobre colaboração e liderança colectiva, e de disciplinas tão distintas como a ciência, a história, a economia, a psicologia e a cultura popular, a equipa apresenta ainda 60 estudos de caso, muito heterogéneos e devidamente detalhados – de 19 indústrias e de geografias várias – que espelham exemplos bem-sucedidos do comportamento “as one” em empresas, agências governamentais e organizações sem fins lucrativos. De acordo com os autores, “o comportamento ‘as one’ consiste num conceito inovador, numa forma completamente diferente de pensar sobre o trabalho colaborativo que capacita os líderes a agirem com precisão de forma a criar as condições necessárias ao sucesso do ambiente em que se movem”.

A denominada liderança colectiva pode ser resumida numa equação simples cujas variáveis integram as pessoas, a produtividade e o propósito. Ou seja, o termo “liderança colectiva” descreve as escolhas que os indivíduos, os líderes e as organizações fazem sobre a forma como interagem para atingir objectivos comuns. Os autores acreditam que estava na altura de desmistificar a ideia de que existem apenas dois tipos de liderança: o modelo tradicional de comando e controlo e o mais recente modelo colaborativo. Ao invés e de acordo com a sua pesquisa, existem múltiplos estilos de liderança, os quais podem conduzir a uma colaboração verdadeiramente eficaz, na medida em que um dos desafios mais complexos dos líderes de negócios da actualidade consiste em conseguir que grupos alargados de pessoas trabalhem, de forma produtiva, com vista a alcançar um propósito comum.

Numa entrevista concedida à Wharton Business School, os autores falam, separadamente, das três definições por excelência da liderança, alertando para o facto de esta ser uma disciplina em constante evolução. Há os que acreditam que a liderança se traduz nas pessoas e que os líderes têm de desenvolver o sentido de pertença dos seus colaboradores a um grupo e cultivar uma forte identidade partilhada entre os membros; outros há que pensam que a liderança está directamente relacionada com a produtividade e que é dever dos líderes coordenarem a actividade para que os membros de um grupo possuam uma interpretação comum de como devem trabalhar em conjunto e, por último, existem aqueles que defendem que a liderança tem a ver com o propósito, sendo que os líderes devem inspirar o compromisso dos seus colaboradores de forma a estimular a sua dedicação para atingir objectivos bem definidos e com uma intensidade direcional. Ora, para os autores de As One, a liderança envolve estes três componentes em simultâneo. E, acrescentam, “numa escala global, a necessidade de colaboração nunca foi tão forte e as consequências de uma inacção tão significativas”.

Com base neste estudo extenso e intenso, os autores desenvolvem novos conceitos para criar e liderar o denominado “propósito de grupo”. Para tal, foram eleitos oito arquétipos de estilos de liderança, a par das interacções existentes com os seguidores do grupo em causa. Para substituir a teoria tradicional da colaboração polarizada, os autores apresentam uma série de possibilidades para as equipas colaborativas, mais ricas e muito mais personalizadas.

Os oito arquétipos identificados são descritos de seguida e representam as diferentes formas possíveis de se trabalhar “as one”. E, para cada um dos arquétipos, o VER escolheu igualmente alguns estudos de caso correspondentes aos mesmos. O leitor poderá ainda testar, no site desenvolvido para este conceito, qual o arquétipo que melhor define o estilo de liderança da sua organização. E, aconselha-se, visite igualmente os estudos de caso.

.
.
© Deloitte
.

Senhorios & Inquilinos
É uma dupla que tem como base a estratégia e poder “de cima para baixo” exercidos pelos senhorios: estes controlam o acesso a recursos extremamente valiosos e escassos. Os senhorios decidem como gerar o maior valor possível para si mesmos e ditam as regras de participação dos inquilinos. Estes, por seu turno, decidem juntar-se, voluntariamente, ao senhorio, sendo que, na maioria das vezes, o fazem pelo seu próprio interesse. Todavia, e assim que esta adesão se verifica, os senhorios definem as regras de participação. Estes senhores mantêm o seu poder, assegurando-se que os melhores inquilinos sejam recompensados para que, com o passar do tempo, o número de inquilinos cresça e o poder dos senhorios aumente também. Este arquétipo pode ser excelente caso os senhorios sejam proprietários ou controlem activos que exibam retornos em grande escala, mas não tão bom se não tiverem ainda atingido massa crítica em termos de escala ou de quota de mercado.
Pense duas vezes:

  • Se ainda tem de alcançar massa crítica, caso a sua posição no mercado seja precária e se estiver a sofrer fortes ameaças por parte dos seus concorrentes;
  • Se não se sentir confortável em estabelecer uma agenda ou orientações a cumprir pelos seus seguidores:
  • Se não possuir a ambição necessária para definir ou redefinir um mercado;
  • Se novas tecnologias disruptivas estão a emergir e que possam diminuir o valor dos seus activos.
.
.
© Deloitte
.

Maestros & Orquestras
Este par tem como base papéis claramente definidos que se concentram na precisão e na eficácia da execução definida pelo maestro. Os membros da orquestra, que possuem backgrounds similares, precisam de ser amplamente treinados para cumprir as exigências das tarefas e, consequentemente, têm de ser escolhidos, de forma criteriosa, para assegurar que se encaixam neste tipo de cultura rígida. Pertencer à orquestra permite aos seus membros ganhar a vida ao mesmo tempo que se concentram em tarefas nas quais se distinguem. Este arquétipo funciona bem se os líderes exigirem e valorizarem a precisão e consistência absolutas na execução ou se acreditam que a divisão do trabalho e a estandardização de processos os conduzirá a um estado de custos o mais baixo possível.
Pense duas vezes:

  • Se a sua organização se está a afundar em burocracias e os seus membros estão a entrar num estado de aborrecimento;
  • Se o seu modelo operacional está a ser desafiado por alternativas novas e disruptivas;
  • Se o trabalho das pessoas que lidera precisa apenas de ser coordenado a nível local;
  • Se tem tempo para dedicar à formação e ao ensaio.
.
.
© Deloitte
.

Produtores & Equipas Criativas
Esta dupla tem a ver tipicamente com os procedimentos dados pelo produtor à sua equipa criativa envoltos na liberdade que estes últimos têm para fazerem o melhor no seu trabalho e alcançarem o seu potencial natural. Geralmente, esta parceria é gerida por produtores carismáticos que juntam uma equipa de indivíduos independentes, inventivos e extremamente criativos cuja missão é atingirem o objectivo proposto pelo produtor. Os produtores orientam a visão e os progressos gerais, enquanto a equipa criativa desenvolve ideias através de reuniões e interacções frequentes utilizando uma cultura aberta de colaboração. Para manter a longevidade na indústria em que operam, os produtores e as equipas criativas precisam de produzir, continuamente, novas e inovadoras ideias. Este arquétipo é o ideal para líderes que valorizam a criatividade e a inovação substancial.
Pense duas vezes:

  • Se possui um sentido claro do que deseja adquirir e se pretende que os seus colaboradores cheguem à mesma ideia;
  • Se a sua cultura não encorajar o feedback aberto e a partilha de ideias;
  • Se precisar de produzir algo muito rapidamente – ou sentir pressão para mostrar resultados internos;
  • Se não tiver acesso a uma pool de pessoas excepcionais que o ajudarão a alcançar os seus objectivos.
.
.
© Deloitte
.

Generais & Soldados
Esta é uma relação apoiada numa cultura do tipo comando e controlo combinada com uma hierarquia multinível organizada em torno da missão clara e convincente do general. As actividades dos soldados concentram-se em tarefas claramente definidas. Estes são motivados por avançarem na hierarquia através de papéis extremamente bem definidos à partida e em todos os níveis. Os soldados realizam uma formação intensiva para perceberem o exército e a sua cultura e para aprenderem competências específicas. São profundamente comprometidos com a missão, com toda a instituição e entre si, enquanto o general fornece uma orientação autoritária, “de cima para baixo” para os motivar e dirigir. Os líderes deverão procurar implementar este arquétipo caso pretendam coordenar actividades similares em grupos extensos de pessoas que não possam comunicar directamente entre si ou caso possuam um elevado nível de confiança face à sua estratégia ganhadora.
Pense duas vezes:

  • Se existir algum conflito, confusão ou dúvida sobre quem está no comando;
  • Se não conseguir desagregar, facilmente, a sua estratégia em elementos ou componentes individuais;
  • Se a estrutura do seu trabalho ou da sua força laboral não permitir progressos passo-a-passo que celebre os feitos individuais;
  • Se a sua hierarquia for tão rígida que não consiga responder rapidamente a condições de mudança no terreno;
.
.
© Deloitte
.

Arquitectos & construtores
Esta dupla concentra-se na colaboração criativa existente entre grupos de diversos construtores que foram recrutados por arquitectos visionários para tornar real um sonho aparentemente impossível. As suas visões são tão inovadoras e ambiciosas que simplesmente não podem ser alcançadas através da utilização de meios convencionais, o que obriga os construtores a precisarem de reinventar e a repensar, continuamente, formas para as atingir. Os construtores esforçam-se para cumprir metas e prazos ambiciosos mapeados de acordo com ciclos de trabalho deliberados. Assim que cada meta é atingida, os construtores chegam um passo mais próximo da concretização do sonho do arquitecto. Este poderá ser um óptimo arquétipo para um líder que possui objectivos de inovação contínuos e que exige dos participantes um ultrapassar das fronteiras normais.
Pense duas vezes:

  • Se acredita na “tensão criativa” e, para cortar custos, estaria disposto a ver diferentes equipas de construtores em concorrência e em tentativas de usurpação umas das outras;
  • Se os seus construtores são estimulados, em primeira instância, por incentivos financeiros de curto prazo;
  • Se a sua visão é demasiado “louca” e demasiado pessoal para inspirar os outros;
  • Se a sua visão não é clara ou desenvolvida o suficiente para inspirar os demais;
.
.
© Deloitte
.

Treinadores & equipas desportivas
Esta dupla opera com níveis mínimos de hierarquia e age como um organismo único, dinâmico e coeso, adaptando-se a novas estratégias e desafios com uma enorme agilidade. Os membros da equipa possuem uma forte identidade partilhada. Possuem canais de comunicação extensos e regem-se por tarefas repetitivas e por um roteiro pré-definido. Existe um enorme espírito de camaradagem e confiança entre os membros  – o bem colectivo supera as necessidades individuais – enquanto os treinadores estão no campo, como parte da equipa, para motivar e encorajar. Este arquétipo funciona bem em situações nas quais os líderes possuem um elevado nível de confiança nas competências dos que os rodeiam.
Pense duas vezes:

  • Se trabalha num ambiente demasiado dinâmico, no qual a mudança disruptiva poderá fazer desaparecer as regras;
  • Se não possuir sistemas de comunicação e networking em tempo real;
  • Se tiver em mente que xistem sempre rebeldes ou facções que irão perseguir as suas próprias agendas.
.
.
© Deloitte
.

Senadores & Cidadãos
Apoia-se num forte sentido de responsabilidade no cumprimento dos valores ou constituição das comunidades, que foram definidos pelos senadores. A soberania é mantida tanto pelos senadores como pelos cidadãos e estes últimos lutam pelos valores da democracia, da liberdade de expressão e da autonomia. Na medida em que os cidadãos são autónomos, a estrutura da comunidade é flexível. Não existe nenhuma estrutura ou direcção que organize os cidadãos. Pelo contrário, muitas das direcções emergem à medida que vão surgindo ideias e colaborações com outros cidadãos. Os senadores constituem a “inteligência” orientadora para os cidadãos e são responsáveis pela supervisão da tomada de decisão na comunidade. Este arquétipo deverá ser considerado em situações nas quais os líderes colocam o valor da criatividade e da inovação acima de todos os outros.

.
.
© Deloitte
.

Organizador de comunidades & Voluntários
Este arquétipo significa que o poder de estabelecer orientações emerge de “baixo para cima”, por parte dos voluntários, e não do “topo para as bases”, ou seja do organizador de comunidades. Um organizador de comunidades é a cola que une as actividades conjuntas dos voluntários: a sua narrativa atrai outros para a causa. Não é possível dizer-se aos voluntários aquilo que têm de fazer. São eles que devem escolher juntar-se, de acordo com as suas próprias regras. A mensagem persuasiva do organizador de comunidades motiva-os a juntarem-se à causa e esse é o propósito comum que inspira os voluntários a fazerem a diferença. Os líderes deverão considerar este arquétipo se estiverem à procura de identificar economias de escala entre um grupo alargado de pessoas ou entidades similares que, tradicionalmente, nunca trabalharam em conjunto e se defenderem um propósito nobre ou uma causa que outras pessoas queiram abraçar. Todavia, este não pode ser considerado um arquétipo se um ou alguns dos voluntários forem desproporcionalmente influentes e se opuserem activamente à sua agenda colectiva ou no caso em que os líderes não sejam capazes de articular uma lógica convincente sobre o porquê da cooperação ter de ser consistente com o interesse dos voluntários ou com o propósito nobre.
Pense duas vezes:

  • Se não dispuser de muito tempo (ou caso exista um enorme sentido de urgência) e se a coordenação de tarefas for um desafio demasiado complexo;
  • Se uma pessoa ou um pequeno grupo de voluntários tiver uma influência desproporcional ou se se opuser à sua agenda colectiva;
  • Se a sua causa ou propósito não se relacionar de uma forma lógica com a ideia dos voluntários;