A unidade e o sentimento de pertença que impulsionam o sucesso continuado das famílias podem estar diretamente ligados à razão pela qual as empresas familiares têm uma história de realizações profissionais. Há vários anos que o Credit Suisse tem vindo a emitir relatórios “Family 1000”, analisando as razões pelas quais as empresas familiares têm superado de forma consistente os seus concorrentes não-familiares
POR VIOLA STEINHOFF WERNER

O recente confinamento, ainda ativo nalguns países, desencadeado pelo surto de coronavírus (COVID-19), tem vindo a juntar as famílias de uma forma nunca vista: adolescentes mantidos em casa, com os seus pais e irmãos, sem qualquer possibilidade de saírem e as crianças mais novas a brincar com os pais, enquanto estes tentam fazer o seu melhor para trabalharem eficientemente a partir de casa.

O coronavírus, uma ameaça global sem precedentes, parece estar prestes a mudar a nossa forma de pensar, trabalhar e viver, não só a curto prazo, mas também a longo prazo.

No início deste ano, antes do surto, já era percetível um amplo desejo de mudança. Em todo o mundo, milhões de jovens tinham saído para a rua para aumentar a sensibilização para o aquecimento global. Os consumidores estavam a exigir produtos mais sustentáveis. O surto do coronavírus procura acelerar este impulso para um novo modo de vida. Na linha da frente, e impulsionando esta transformação, está a Próxima Geração.

Os bancos, incluindo os gestores de riqueza, estão também a enfrentar ventos de mudança. A próxima geração de clientes, com as suas necessidades, desejos e vontade de fazer a diferença, procura trazer para o sector de gestão de fortunas a rutura que a tecnologia ainda tem de desencadear.

As equipas de gestão de fortunas têm algo de vantajoso na medida em que estão ao lado do que poderia ser o segredo do seu próprio futuro, e potencialmente, a resposta para o futuro do capitalismo: a dinâmica familiar.

O papel da família na sociedade

Para além de serem a entidade mais pequena da sociedade, as famílias são também as primeiras entidades com quem entramos em contacto. Dentro deste microcosmo mais pequeno, aprendemos com o get-go as bases de como comunicar e como encontrar soluções baseadas na compreensão das diferentes necessidades e no respeito das diferentes visões. Este período de confinamento veio realçar ainda mais este facto.

As competências adquiridas no seio da família, que nos permitem lutar por um objetivo comum (o bem-estar do grupo), dotam-nos de ferramentas a utilizar no mundo em geral, tanto a nível profissional como a nível pessoal. Mas quais são os segredos de uma dinâmica familiar bem-sucedida?

A chave do sucesso de uma família

Recentemente, falei com dois herdeiros da dinastia Rockefeller. Ao longo de mais de 100 anos, a família Rockefeller alcançou feitos notáveis nas áreas do empreendedorismo e da filantropia e, mais recentemente, no investimento de impacto.

Eles explicaram-me o truque do sucesso da sua família – agora na sua sexta geração – e a forma como o diálogo e a partilha dos mesmos objetivos a longo prazo exigiram muito trabalho, mas trouxeram os seus frutos. Referiram também como a sua família devia reforçar as relações pessoais entre os seus membros, num esforço para preservar estes importantes valores e tradições.

Tal significava – e ainda significa – passar muito tempo juntos e falarem muito uns com outros, por exemplo, nas reuniões familiares bianuais em que mais de 300 Rockefeller se reúnem.

A unidade e o sentimento de pertença que impulsionam o sucesso continuado desta família podem estar diretamente ligados à razão pela qual as empresas familiares têm uma história de realizações profissionais. Há vários anos que o Credit Suisse tem vindo a emitir relatórios “Family 1000”, analisando as razões pelas quais as empresas familiares têm superado de forma consistente os seus concorrentes não-familiares.

As conclusões retiradas destes relatórios, ao analisar 1.000 empresas familiares listadas, indicam que as empresas familiares têm mais sucesso do que as suas congéneres não familiares, em parte porque se concentram mais nos seus objetivos a longo prazo do que nos ganhos a curto prazo, em comparação com os seus concorrentes não familiares.

O que podem aprender os gestores de património com as famílias

As dinâmicas familiares bem-sucedidas – que combinam as diferentes necessidades e esperanças de jovens e idosos com um olhar firme sobre o futuro – oferecem também perspetivas e ideias poderosas tanto para os governos como para as empresas, incluindo os gestores de património.

Vejo três áreas específicas em que os gestores de riqueza podem aprender especificamente com as famílias bem-sucedidas:

1. Incorporar o futuro desde cedo

No Global Next Generation Report – publicado no ano passado pelo Credit Suisse e pela Young Investors Organization (YIO) – a geração seguinte disse-nos que um dos fatores de sucesso para uma transição e adaptação suave das responsabilidades familiares (por exemplo, na empresa familiar) era envolver a geração seguinte numa fase inicial.

Isto era fundamental, explicaram, para que tivessem tempo para aprender e compreender o negócio, as suas responsabilidades e as suas perspetivas futuras. Graças a um envolvimento precoce, a geração seguinte conseguiu também não só fazer ouvir a sua opinião, mas também ganhar experiência para que a sua opinião fosse respeitada.

Os gestores de património concentram-se frequentemente nas questões de hoje, nos resultados a curto prazo e nas expectativas. Para reforçar os seus negócios a longo prazo, é essencial que também eles incluam a próxima geração o mais cedo possível – para ajudar a construir um modelo de negócio que sirva as necessidades dos seus futuros clientes.

A próxima geração quer experimentar o banco desde cedo, ser envolvida na sua cadeia de valor. Um gestor de fortunas não pode simplesmente assumir o que os seus futuros clientes vão querer; eles precisam de o experimentar em primeira mão, ao lado dos seus futuros clientes.

O relatório conjunto entre o Credit Suisse e o YIO revelou que a próxima geração vai querer mais do que um consultor de investimento tradicional, mas sim um parceiro de vida a longo prazo com quem possa cocriar soluções, um parceiro de luta igualitária que se preocupe genuinamente com o seu bem-estar.

Imagem: Credit Suisse e YIO: Global next generation Report, 2019

2. Juntos: dar poder ao indivíduo e à família como uma unidade

As famílias melhor sucedidas evoluíram para uma equipa próspera e polivalente, explorando as capacidades e talentos de diferentes gerações e indivíduos, ao mesmo tempo que se concentram no benefício da família como uma unidade. Os gestores de riqueza devem aplicar a mesma abordagem.

Os bancos têm frequentemente acesso – internamente ou externamente – a um conjunto profundo e diversificado de conhecimentos e competências. Para apoiar verdadeiramente os clientes no futuro, os bancos terão de explorar sistematicamente esta ampla fonte de conhecimento para o máximo benefício dos seus clientes.

Os gestores de património e os seus gestores de relações terão também de aplicar um “modelo orquestrador de rede”, que vá mais longe do que as quatro paredes do banco. Terão de agregar a próxima geração e as suas famílias com outros clientes ou prestadores de serviços controlados, nos casos em que isso os possa ajudar a encontrar novas soluções, aprender com a experiência de outros ou trocar ideias simplesmente.

3. A coragem da renovação

As famílias bem-sucedidas aprenderam a ouvir e a abrir-se à voz das gerações mais jovens e a vê-las não como uma fonte de perturbação, mas sim como uma nova fonte de energia ou uma nova atitude que desencadeia novas formas de pensar e de agir.

Este processo exige comunicação e uma compreensão considerável de todas as partes. Por vezes, é confuso e doloroso porque, embora as famílias partilhem os mesmos objetivos, podem discordar sobre a forma de os alcançar.

Os bancos, especialmente na Suíça, são considerados uma parte estável e fundamental da economia do país, apoiando as empresas e as famílias para que estas atinjam os seus objetivos. No entanto, há ainda necessidade de aprendizagem, desenvolvimento e melhoria contínua dentro dos bancos.

Os bancos e os gestores de património, tal como as famílias, têm de estar preparados para entrar em diálogo e enfrentar conflitos. Têm de estar abertos à discussão e ao contributo dos seus futuros parceiros, a fim de desenvolverem um banco do futuro, em vez de esperarem e terem de lutar pela sobrevivência quando for demasiado tarde.

É o nosso dever e interesse reconhecer e refletir sobre as necessidades e desejos da próxima geração, e cocriar um futuro que beneficie todos, inspirados pelas famílias com quem trabalhamos em conjunto.

Temos de desenvolver uma cultura de “nós” e não apenas de “eu”. Agora, mais do que nunca.

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