Tal como a reza a lenda dos índios Cherokee, todos nós mantemos uma luta interna entre fazer o que é certo e o que é errado. E o mesmo acontece com os líderes. Num mundo complexo, exigente, turbulento e acelerado, é impossível manter continuamente atitudes adequadas perante aquilo que nos é exigido. Todavia, há que ter consciência do que fazemos menos bem e evitar escorregar e cair em armadilhas que nos podem puxar para o fundo. E há também que saber reconhecer e escolher qual o “lobo” que queremos alimentar
Traduzido e adaptado por HELENA OLIVEIRA
© Stanford Social Innovation Review

O excerto que se segue é relativo ao primeiro capitulo do livro “The Leader You Want to Be: Five Essential Principles for Bringing Out Your Best Self Every Day” publicado pela Harvard Business School Press.A primeira parte do mesmo excerto descreve os desafios mais comuns enfrentados pelos líderes da actualidade, tornando-os vulneráveis ao que a autora Amy Jen Su denomina como modo de “Líder B”. O Líder B é a parte de nós onde, face a conflitos ou desafios, resistimos a um determinado momento ou situação de forma stressada, ineficaz ou reactiva, e está em contraste directo ao que é descrito como modo de “Líder A”, a parte de nós que consegue manter uma perspectiva alargada mesmo enfrentando desafios, complexidades ou conflitos, mas com calma, eficácia e resiliência.

A segunda parte do excerto “salta” para o final do capítulo em causa, descrevendo formas que tornam possível aumentar a probabilidade de nos comportarmos mais vezes de acordo como o modo do “líder A” e segundo os cinco princípios descritos no livro: propósito, processos, pessoas, presença e paz.

O excerto foi adaptado pela própria autora do livro.

Independentemente do facto de ser um líder de uma organização, equipa, família ou comunidade – ou, como a maioria de nós, uma combinação de todos estes – todos os dias enfrenta decerto muitos momentos que desafiam a sua capacidade para liderar de forma eficaz. Sejam decisões que precisam de ser tomadas, seja trabalho que precisa de ser priorizado, sejam iniciativas que necessitam de ser coordenadas com colegas, todos eles com as suas próprias agendas, estilos e perspectivas. O ambiente da vida contemporânea é inundado de desafios para todos os profissionais, independentemente da indústria, nível ou competências de cada um e muitos destes desafios fazem-nos escorregar directamente para o modo de Líder B, no qual as dificuldades se multiplicam. Apesar de cada um de nós ter o seu próprio conjunto de desafios, a autora considera que estes mesmos desafios se concentram em quatro grandes categorias gerais:

  1. Não existem horas suficientes num dia. Este é um dos desafios com o qual a esmagadora maioria das pessoas se confronta. Muitos de nós enfrentam o dilema de desejar fazer ou avançar mais, completar as iniciativas em que estamos envolvidos, expandir o nosso impacto mediante formas inovadoras ou, em suma, ser a melhor versão de nós mesmos. Mas todos nós somos limitados pelas horas que um dia contém. E o nosso desafio é exactamente o de percebermos como conseguimos fazer o mais possível dentro deste quadro horário, em particular sem sacrificar muito das coisas que fazem a vida ter significado fora do contexto de trabalho, como o tempo que passamos com a família e amigos, os nossos interesses pessoais, exercício, etc..
  2. O trabalho está mais complexo. Muitos líderes lutam com complexidades em múltiplas frentes, algo que se assume como desgastante. Parece que os problemas que exigem ser resolvidos estão a tornar-se crescentemente complexos e que cada vez são mais as pessoas que trabalham em ambientes matriciais nos quais são necessárias muitas mãos para tocar em determinando assunto sem que, no entanto, exista uma responsabilidade clara ou uma tomada de decisão adequada por parte de ninguém. Entretanto, o trabalho é também cada vez mais global, o que também encerra o seu próprio conjunto de desafios: o que centralizar ou descentralizar, como trabalhar com diferentes culturas e como trabalhar virtualmente com colegas sedeados em múltiplos locais e diferentes fusos horários.
  3. As nossas organizações e outras pessoas metem-se no nosso caminho. Os nossos chefes, pares, superiores hierárquicos e outros stakeholders podem criar frustração, obstáculos desnecessários, constrangimentos ou conflitos. A maioria das culturas organizacionais da actualidade enfatiza a intensidade e encoraja as longas horas de trabalho. Os exemplos de obstáculos provenientes de fontes externas são intermináveis. Um ambiente de trabalho tóxico, um membro da equipa que está a ter uma má performance, visões diferenciadas, mau planeamento, expectativas pouco claras ou irrazoáveis, ausência de apoio, restrições orçamentais, prioridades concorrentes, conflitos com um colega ou com o chefe… qualquer uma destas situações poderá surgir no seu caminho.
  4. Nós metemo-nos no nosso caminho. Pessoas bem-sucedidas e muito ambiciosas tendem a ser mais autocríticas, a exigir demasiado de si mesmas e sentindo geralmente uma pressão desmedida para atingir o sucesso. Muitos líderes lidam com o peso da pressão para a performance e com a responsabilização de uma forma mais “pesada”, ao mesmo tempo que sentem dúvidas e um enorme medo de fracassar. Estas são questões que nascem do nosso interior – aquilo que nos move, as nossas inclinações naturais e os factores que nos motivam – e estão geralmente profundamente enraizadas, fazendo parte do nosso código psicológico.

A professora e investigadora de liderança Laura Empson afirma que as pessoas de “elevado desempenho” tendem a culpar-se a si mesmas quando se sentem desadequados, considerando o sucesso dos colegas como uma confirmação da sua própria inadequação. Num esforço para ocultar as suas falhas, não partilham as suas lutas com os seus pares, “perpetuando assim o mito de que são profissionais invencíveis, o que por sua vez encoraja os colegas a sentirem-se igualmente inadequados”.

Qual lente – Líder A ou B?

A verdade é que todos nós temos dificuldades e momentos nos quais nos arrependemos de ter respondido ou tratado de algum assunto de determinada forma. O tempo é sempre finito, o trabalho que temos à nossa frente fica mais complexo, as dificuldades e os conflitos com outras pessoas vão surgindo e, naturalmente, as organizações em que trabalhamos vão tendo altos e baixos.

Assim, e com estas condições “normais”, qualquer profissional flutua entre o modo do Líder A ou o do Líder B. Seria excelente podermos afirmar que é possível ser-se um Líder A continuamente, mas isso é uma ideia irrealista. O perigo só espreita verdadeiramente se não tivermos cuidado de cair no modo do Líder B durante tanto tempo que este se transforma na nossa norma operacional, o que significa que não só nos tornamos menos eficazes, como acontece o mesmo com as nossas equipas e organizações. Assim, como é possível reconhecer que estamos na iminência de resvalarmos do Líder A para o Líder B? E como conseguimos reconhecer antecipadamente o que despoleta esta “queda”?

O primeiro passo para responder a esta questão é reconhecer que a lente é variável. Se olharmos para o mundo através de uma lente própria do Líder A, os problemas assumem-se como oportunidades que servem para flexibilizar o nosso conhecimento e aperfeiçoar as nossas competências. Sentimo-nos com energia e satisfeitos enquanto líderes, mesmo durante os inevitáveis dias mais difíceis. Somos como o surfista que não luta contra a corrente mas antes navega ao seu sabor, utilizando a vantagem de apanhar a onda certa.

Por outro lado, se olharmos para o mundo através de uma lente própria do Líder B, é natural sentirmos que estamos quase a cair da prancha e a lutar contra as ondas. Quando o nosso estado de espírito é próprio do Líder B, os problemas parecem inultrapassáveis, e sentimos que a nossa eficácia, presença e satisfação interna foram seriamente comprometidas.

Cair nas quatro armadilhas do Fazer

O que a autora do livro em causa defende é que, mais vezes do que gostaríamos, a mudança de uma visão clara própria do Líder A para uma visão turva do Líder B tem início como uma espécie de mecanismo de compensação. Em resposta a algum tipo de desafio ou incerteza, escolhemos a forma que mais nos alivia na altura. O que faz perfeito sentido, visto que todos os mecanismos de compensação oferecem um benefício de curto prazo, tal como o alívio temporário do stress e ansiedade que estamos a sentir. Mas, inevitavelmente, a maioria dos mecanismos de compensação atinge os seus limites e se confiarmos nos mesmos durante demasiado tempo, tal poderá conduzir-nos a um buraco ainda mais fundo.

A autora defende que existem quatro tipos de armadilhas comuns nas quais caímos e que nos mantêm no interior de um ciclo de stress, ineficácia, negativismo ou sobrecarga. As armadilhas são as seguintes: “vou fazer isso agora”, “vou fazer isso mais tarde”, “vou fazer mais” e “vou fazer sozinho”.

O Líder que se deseja alimentar e os Cinco Ps

Quando nos tornamos mais conscientes de que estamos a operar segundo a norma do Líder B, bem como dos gatilhos que nos levam a escorregar para esse estado, aumentamos a nossa capacidade de olhar para as coisas de uma forma diferente. E apercebemo-nos de que todos os momentos apresentam uma possibilidade de escolhermos entre o Líder A ou B e que temos o poder de optar por um rumo que nos reconduza ao Líder A. E esta escolha faz lembrar uma lenda dos índios Cherokee, narrada pela autora.

Um velho índio Cherokee estava a falar com o seu neto sobre a vida. “Há uma luta dentro de mim”, disse ao rapaz. “É uma luta terrível entre dois lobos. Um é diabólico – zangado, invejoso, arrogante, ambicioso, ressentido, com sentimentos de inferioridade, falso, egocêntrico e mentiroso. E o outro é bom – alegre, pacífico, amoroso, esperançoso, humilde, sereno, benevolente, empático, generoso e verdadeiro”. O rapaz pensou durante um minuto e perguntou: “Avô, então qual é o lobo que ganha?” E o avô respondeu: “aquele que tu alimentares”.

Para a autora, que considera que todos nós nos debatemos com a mesma luta interior, a lenda oferece-nos uma verdade profunda: aquilo que “alimentarmos”, que sustentamos com o nosso tempo, energia e acção, irá florescer. Podemos alimentar e manter uma atitude de raiva, arrogância ou inferioridade ou podemos optar por alimentar uma atitude de paz, empatia ou compaixão. E é assim com tudo: aquilo que alimentamos, floresce.

E como se alimenta o Líder A? O primeiro passo é explorar a nossa auto-consciência e é aqui que entra o nosso espectador interno. Saber qual dos lobos é que somos em determinado momento é o pré-requisito para alimentarmos aquele que está certo. Precisamos de nos tornar os espectadores das nossas próprias experiências para que possamos reconhecer quando é que pendemos para o Líder B e compreender, em simultâneo, o que nos levou a tal.

E voltar a ser o Líder A depois de se ser o B exige a capacidade para “limpar as lentes” e olhar, de um ponto mais elevado, para o cenário “cá de baixo”. Exige a disponibilidade e a aptidão para sair das trincheiras e, de forma regular, fazer um inventário de nós mesmos. À medida que amadurecemos e a nossa auto-consciência se aprofunda, iremos reconhecer mais rapidamente quando é que começamos a cair pela corda escorregadia e qual a melhor altura para darmos o salto antes de cairmos na armadilha. E aprendemos um conjunto de factores particulares que nos podem ajudar a ser mais eficazes, presentes e autênticos.

Adicionalmente, se alimentarmos continuamente o Líder A e nos habituarmos a olhar para o mundo através da sua lente, conseguiremos transformar uma armadilha num aperfeiçoador de performance.

O Líder A permite que aconteça uma espécie de alquimia. O “eu faço mais” transforma-se em “eu faço mais  se daqui resultar algo que acrescente valor”. O “eu faço agora” muda para “eu faço agora depois de pesar cada decisão e determinar que a tarefa em causa é mesmo urgente e pertence à minha casa do leme”. O “eu vou fazer sozinho” passa para “eu vou fazer sozinho apenas se tal for para o meu bem e se beneficiar a equipa e a organização”. E finalmente o “eu vou fazer mais tarde” é substituído por “eu vou fazer mais tarde depois de avaliar a situação e de tomar uma decisão consciente que me permita adiar a prioridade de um projecto ou de uma tarefa”.

A boa notícia é que não temos de fazer nenhum deste trabalho sozinhos. Recorrer aos cinco Ps [os princípios que constam no título do livro – propósito, processos, pessoas, presença e paz] oferece um enquadramento metódico para se permanecer no modo de Líder A o mais tempo possível e para alimentarmos o nosso lobo bom depois de escorregarmos para o modo do Líder B e cairmos na armadilha. Os cinco Ps são, na verdade, um antídoto de confiança para cada uma das armadilhas, dando-nos a certeza necessária de que existe sempre uma forma de voltar ao caminho certo e, quando os usamos regularmente, melhoram a nossa performance total. E sempre que é necessário, é possível alinharmo-nos e realinharmo-nos com os cinco Ps.

O Líder A mantém-se ligado ao propósito e “injecta-o” no dia-a-dia. Actualiza os seus processos para executar o seu melhor trabalho. O Líder A confia nas pessoas que o rodeiam, criando uma equipa revigorada e eficaz e uma forte comunidade de suporte. O Líder A tem uma presença que é calma, mantendo-se concentrado e não reage impulsivamente. E, por último, tal como na lenda dos dois lobos, o Líder A é capaz de estar em paz, liderando com generosidade, humildade e praticando uma liderança de serviço em vez de lutar, demonstrar ganância ou servir-se do seu ego. E sabe que uma mistura de Líder A e B faz parte da experiência de liderança, conseguindo, no entanto, que tudo funcione em prol de um bem maior.

Traduzido com permissão de “Obstacles to you becoming the leader you want to be. © Stanford Social Innovation Review 2020