Tirar partido da criatividade desencadeada pela necessidade de sobreviver à crise – criatividade esta que é uma marca distintiva do ser humano – e usá-la para reinventar a organização e o seu futuro. De acordo com o mais recente relatório global sobre capital humano publicado pela consultora Deloitte, este deverá ser o próximo caminho a trilhar pelos líderes que, e apesar da pandemia, almejam alcançar a prosperidade para as suas empresas. Fazer do bem-estar uma parte integrante da forma como se trabalha e estabelecer uma “parceria simbiótica” entre o potencial humano e as tecnologias são duas estratégias obrigatórias para atingir este resultado
POR HELENA OLIVEIRA

A Covid-19 forçou organizações em todo o mundo a decretar radicalmente novas formas de trabalho e de funcionamento como resposta aos impactos humanos e económicos da pandemia. As organizações tiveram de responder a uma crise súbita e imprevista, cuja natureza em rápida mudança alterou por completo os seus esforços de previsão e planeamento.

Contudo e por mais importante que seja, ter um plano para lidar com o inesperado – e passado um ano – pode não ser o mais relevante agora para muitas organizações. Mais necessário do que isso é fazer uma mudança de mentalidade fundamental: passar do enfoque na sobrevivência para a busca de uma maior prosperidade.

O relatório “2021 Global Human Capital Trends: The social enterprise in a world disrupted”, recentemente publicado pela consultora Deloitte, tenta analisar quais as características necessárias para apoiar as organizações na mudança deste modo de sobrevivência para o da prosperidade, começando por colocar uma pergunta paradoxal: como podem as organizações posicionar-se para prosperar quando estão concentradas em fazer as mudanças necessárias para sobreviver? Para descobrir possíveis respostas, foram entrevistados seis mil profissionais em todas as indústrias, sectores e regiões do globo, com a participação de 99 países. No inquérito deste ano, 3630 dos respondentes foram executivos de topo, sendo que é a primeira vez, em 11 anos, que os líderes empresariais superaram em número os executivos de RH, o que demonstra a importância que os primeiros atribuíram às questões de capital humano na crise da Covid-19.

Como seria de esperar, existem diferenças significativas entre ambas as abordagens. As organizações com uma mentalidade de sobrevivência visam lidar com a realidade que o mundo impõe, ou seja, trata-se de fazer o que é necessário para ter sucesso (ou mesmo sobreviver) no momento presente que estamos a viver. Já a procura da “prosperidade”, em contraste, orienta as organizações para acolher cada nova realidade que surge e utilizá-la para reimaginar novas normas e caminhos para o crescimento que não estavam no seu radar anteriormente.

A abordagem em torno desta possível prosperidade reconhece que a perturbação é contínua em vez de episódica, mas encara-a como um catalisador para impulsionar as organizações para o futuro, visando, em simultâneo, criar novas realidades que escolhem para si próprias. No fundo, e como afirma o relatório da Deloitte, trata-se de fazer o que é possível, não só para ter sucesso hoje, mas também para dominar o amanhã.

A consultora afirma igualmente que a mudança de” sobreviver para prosperar” depende, e mais do que nunca, do facto de uma organização se tornar – e permanecer – profundamente humana na sua essência. Esta não é apenas uma forma diferente de pensar e de agir. É uma forma diferente de “ser”, que aborda primeiro cada questão, cada assunto, e cada decisão de um ponto de vista humano. E não é apenas uma boa ideia, mas um mandato para o crescimento. O ambiente actual de extremo dinamismo exige um grau de coragem, julgamento e flexibilidade com os quais só os humanos e as equipas lideradas por humanos sabem lidar. Ou seja, se é possível lidar-se eficazmente com um mundo previsível através de algoritmos e equações, num universo carregado de incertezas, e mesmo numa era de máquinas cada vez mais inteligentes, tal não é exequível. Ser distintamente humano no core da organização é a essência do que significa ser uma empresa social.

Para combinar o crescimento das receitas e a obtenção de lucros com o respeito e apoio no seu ambiente e na sua rede de stakeholders, uma organização precisa de se basear num conjunto de princípios profundamente humanos: propósito e significado, ética e equidade, crescimento e paixão, colaboração e relacionamentos, e transparência e abertura.

O enfoque humano que estes princípios imprimem numa organização é o que coloca a empresa social em posição de prosperar e de se reinventar continuamente num contexto de perturbações contínuas.

Beneficiar da criatividade desencadeada pela necessidade de sobreviver à crise

No inquérito feito aos executivos para o seu relatório sobre o Capital Humano Global, a Deloitte questionou-os sobre as suas experiências desde o deflagrar da crise, tentando perceber de que forma a mesma afectou os seus níveis de preparação organizacional, os desafios e oportunidades que esperavam enfrentar em futuras perturbações, em conjunto com os seus planos para abordar as estratégias vindouras de transformação no trabalho.

E, tendo em conta as respostas, a Deloitte apurou que as organizações que estavam melhor preparadas para a crise da Covid-19, estavam já a adoptar uma mentalidade no sentido da “prosperidade”, utilizando a disrupção como uma oportunidade para impulsionar a organização para o crescimento. Os 15% de executivos que afirmaram que a sua organização estava “muito preparada” para a pandemia apresentavam 2,2 vezes mais probabilidades de direccionar os seus investimentos para as exigências organizacionais em mudança. Este grupo “muito preparado” assumiu-se igualmente como duas vezes mais apto a utilizar a tecnologia como forma de transformar o trabalho e reconhecer a importância de o organizar para facilitar a rápida tomada de decisões e quase três vezes mais disposto a alavancar a adaptabilidade e mobilidade dos trabalhadores para lidarem com disrupções futuras.

Apesar de não ser imediatamente óbvio, a Deloitte defende que estes resultados sublinham o facto de a preparação organizacional depender da capacidade de evidenciar capacidades humanas como a tomada de decisões e a adaptabilidade, não apenas durante uma crise pontual, mas continuamente. Esta capacidade significa cultivar perpetuamente a resiliência, a coragem, o julgamento e a flexibilidade, a fim de ser possível navegar numa realidade turbulenta. E significa tirar partido da criatividade desencadeada pela necessidade de sobreviver a uma crise – criatividade esta que é uma marca distintiva do ser humano – e usá-la para reinventar a organização e o seu futuro.

A pandemia de Covid-19 provou que as pessoas e as organizações são capazes de um crescimento extraordinário sob a pressão de uma crise. O desafio para muitos será o de manter esse ímpeto para descobrir novas formas de prosperar a longo prazo, mesmo se acontecimentos disruptivos obrigarem a um “reiniciar” constante dos possíveis caminhos para o futuro.

Contrastando com a ideia de que a disrupção pode ser um catalisador para a reinvenção, muitos tópicos do capital humano, e particularmente aqueles que são explorados com maior profundidade neste relatório, têm sido tradicionalmente abordados através de programas e iniciativas discretas. Mas e à medida que as organizações fizerem a sua transição da sobrevivência para a prosperidade, estas soluções precisarão de ganhar um dinamismo mais significativo para que possam apoiar melhor as capacidades humanas, no sentido de serem estas que permitirão que a organização mais floresça.

O relatório da Deloitte está dividido em cinco grandes capítulos que exploram as formas mediante as quais as organizações devem estimular o potencial humano que tornará possível a prosperidade organizacional. Destes cinco grandes temas, o VER optou por se focar em dois deles, nomeadamente a integração da saúde física, mental, financeira e social dos trabalhadores na concepção do próprio trabalho e a criação de equipas e super-equipas que saibam utilizar e integrar a tecnologia para desenvolver as formas “naturalmente” mais humanas de se trabalhar.

Integrar o bem-estar na forma como se trabalha

Apesar de reconhecerem há muito que o bem-estar dos trabalhadores é importante para a performance organizacional, não existem dúvidas que a Covid-19 reforçou a atenção por parte dos líderes empresariais para esta temática. As organizações viram-se subitamente chamadas a dar prioridade ao bem-estar físico e mental dos seus colaboradores, na medida em que proteger a sua saúde e reduzir o seu stress e ansiedade tornaram-se críticos também para a sua própria sobrevivência. Temas como o isolamento social, a saúde emocional ou o impacto da recessão económica nos trabalhadores entraram definitivamente no discurso público e o resultado levou muitas empresas a reconheceram a ligação indissociável entre o nosso bem-estar, o nosso trabalho e as nossas vidas, o que tem contribuído para se pensar em formas adicionais e mais eficazes para a promoção desse mesmo bem-estar, integrando-o mais possível nos próprios processos laborais.

Como é partilhado no relatório, em Agosto de 2020, Jen Fisher, Chief Well-being Officer da Deloitte nos Estados Unidos, publicou uma mensagem no LinkedIn que pedia aos líderes para partilharem as estratégias e práticas que estavam a implementar para influenciar o bem-estar nas suas organizações. O post, que obteve mais de 500 reacções e 200 comentários em poucos dias, revelou um enfoque crescente relativamente ao tema, com líderes de organizações de grande e pequena dimensão a afirmar que estavam a adaptar os seus esforços de bem-estar às necessidades de vários segmentos de trabalhadores em vez de optarem por uma única abordagem. Os exemplos partilhados enfatizaram novas formas para possibilitar que os trabalhadores conseguissem “desligar” do trabalho no tempo que deveria ser destinado ao lazer, concentrando-se igualmente em “equipá-los” com as competências mentais, emocionais e sociais que melhor lhes permitissem não só lidar com a crise em curso, mas também para se adaptarem à mesma e conseguirem prosperar. Outras organizações optaram por concentrar as suas abordagens na “construção” do bem-estar digital e da produtividade, a implementar novas formas de gestão individual e de equipas e a encorajar os trabalhadores, dando-lhes mais autonomia, a tomar decisões com significado sobre a forma como melhor poderiam contribuir para o bem da organização.

Não é por isso surpreendente que sete em cada 10 executivos que responderam ao inquérito da Deloitte tenham afirmado que a transição da sua organização para o trabalho remoto teve um impacto positivo no bem-estar dos colaboradores. No entanto, e tendo em conta as novas vagas da pandemia e a continuidade da incerteza no que respeita ao seu fim ou potencial abrandamento, a sustentabilidade das estratégias utilizadas até agora para o trabalho remoto continua a constituir matéria de dúvidas para as empresas.

E quando questionados sobre quais os factores mais importantes para sustentar o trabalho remoto, os executivos entrevistados escolheram, de forma esmagadoramente expressiva, opções relacionadas com a própria concepção do trabalho. Ou seja, benefícios empresariais melhorados e novos recursos de bem-estar caíram para o final da lista, na medida em que os executivos admitem dar prioridade ao fornecimento de plataformas de colaboração digital, à “permissão” para os colaboradores poderem determinar de que forma o seu trabalho pode ser feito e ao estabelecimento de novos horários e normas laborais.

Já os trabalhadores inquiridos responderam que os três principais objectivos da transformação do trabalho deveriam ser a melhoria da qualidade, o aumento da inovação, e a melhoria do seu próprio bem-estar, tópico que ficou em penúltimo lugar na lista de prioridades dos líderes, apenas à frente do “aumento do impacto social”, o que também não é um bom sinal. Para a Deloitte, e num mundo em que se espera, cada vez mais, que as organizações produzam impacto para além dos interesses dos accionistas, conferindo maior valor aos demais stakeholders, os executivos que não consideram o bem-estar como objectivo de transformação do trabalho estão a perder uma enorme oportunidade, o mesmo acontecendo com o negligenciar do impacto social.

Os executivos de RH foram um pouco mais “mão largas” a identificarem o bem-estar como um resultado importante da transformação do trabalho, com 20% dos executivos de RH a seleccioná-lo como uma prioridade em comparação com 15% dos executivos não-RH. Mas e como sabemos, a concepção do bem-estar no trabalho não pode ser feita apenas nos departamentos de Recursos Humanos, mas sim implementada por líderes em todos os níveis e funções da organização para que possa fazer uma diferença significativa. Como alerta a Deloitte, um interveniente especialmente importante a envolver é o líder tecnológico da organização, na medida em que a tecnologia e o trabalho hoje em dia estão inextrincavelmente interligados, com humanos e máquinas a estabelecerem “parcerias” mediante formas anteriormente inimagináveis para acelerar os resultados laborais. À medida que a tecnologia se enraíza em todos os aspectos da forma como as pessoas trabalham, os líderes tecnológicos enfrentarão uma responsabilidade crescente de trabalhar com os RH e com os líderes empresariais para assegurar que essas tecnologias, e os fluxos de trabalho e processos que as complementam, sejam concebidos e executados de uma forma que promova o bem-estar dos trabalhadores.

Assim, e como prioridades a serem tidas em particular conta pelas organizações, a Deloitte sugere que, para integrar eficazmente o bem-estar no trabalho, devem ser consideradas acções e políticas ao nível individual, de equipas e organizacional.

  • Individual:

Os trabalhadores devem tomar a iniciativa no sentido de estabelecerem os seus próprios limites e fazer compreender as suas necessidades de bem-estar. Devem igualmente participar no desenvolvimento de políticas e práticas flexíveis e reactivas que equilibrem as necessidades individuais com as da equipa e da organização.

  • Equipa:

O poder das equipas advém da sua capacidade de ligar as pessoas umas às outras para que seja possível estimular as suas capacidades colectivas. O aproveitamento dessas capacidades exige que os membros da equipa compreendam e honrem as necessidades de bem-estar de cada indivíduo para criar um ambiente em que todos possam ter o melhor desempenho possível.

  • Organização:

Os líderes têm a responsabilidade não só de investir e promover o bem-estar, mas também de se comprometerem com o mesmo, considerando-o tão importante como qualquer outro factor que afecte os resultados da organização.

O relatório da Deloitte chama ainda a atenção para uma questão que o trabalho em tempo de pandemia [e, neste caso em particular, para quem tem possibilidade de o fazer] fez emergir e que consiste na ideal integração dos compromissos laborais com a vida pessoal e familiar. Ou seja, quando uma organização é capaz de conceber, com sucesso, o bem-estar no trabalho, este mesmo bem-estar torna-se indissociável do próprio trabalho. Ou seja, passa a estar presente em todos os níveis e ambientes organizacionais não só para sustentar a performance humana, mas também o próprio potencial humano.

O poder das super-quipas: quando a tecnologia se torna “colega” dos humanos

Ao longo da pandemia, o trabalho em equipa e a tecnologia, se bem geridos e organizados, têm sido uma estratégia eficaz para permitir a adaptabilidade e rapidez necessárias à sobrevivência das organizações. Desta forma, defende a Deloitte, os líderes têm agora a oportunidade de utilizar o que aprenderam para dar origem a “super-equipas”, que “associam” as pessoas às tecnologias permitindo uma nova arquitectura do trabalho mediante formas mais humanizadas. Ou seja, a utilização eficaz da tecnologia torna possível alterar a natureza do trabalho de modo a tirar o máximo partido das capacidades distintamente humanas dos trabalhadores. Desde ferramentas de colaboração que melhoram o trabalho em equipa à ligação a tecnologias de inteligência artificial que podem orientar as pessoas na tomada de decisões, as tecnologias “ integradas” com os seres humanos em equipas podem permitir que essas equipas alcancem novos e melhores resultados a uma maior velocidade e escala.

A verdade é que durante a pandemia, o eficaz trabalho em equipa acabou por dar origem a uma “pool de talento colectivo” na medida em que as equipas foram obrigadas a trabalhar num ambiente de adaptabilidade em vez da habitual previsibilidade e estabilidade a que estavam habituadas. De acordo com a Deloitte, as equipas ganharam uma capacidade de aprendizagem e adaptação mais rápida comparativamente à que é alcançada a nível individual e, na medida em que trabalhadores motivados e ligados entre si se auto-desafiam para apresentar ideias e soluções mais criativas, a criação destas “super-equipas”, das quais a tecnologia é parte integrante, constituirá um enorme mais-valia para as organizações.

Estas “super-equipas”ainda não estão generalizadas enquanto estratégia organizacional, em parte porque continuam a ser muitas as organizações que tendem a ver a tecnologia apenas como uma ferramenta e não como um “colaborador” integrado numa equipa. A Deloitte recorda, por exemplo, que no inquérito sobre capital humano realizado em 2020, uma grande parte dos executivos afirmou considerar a inteligência artificial principalmente como um instrumento de automação – ou seja, como um mero substituto do trabalho manual – e não como uma forma de “potenciar” as capacidades humanas ou de “colaborar” com as mesmas.

Todavia, esta visão poderá estar, ainda que lentamente, a mudar. No inquérito deste ano, uma parte significativa dos respondentes reconheceu que a utilização “simbiótica”de pessoas e tecnologia já não é uma escolha entre as primeiras e a segunda, mas sim uma parceria entre ambas. Os três factores eleitos pelos executivos como os mais importantes na transformação do trabalho foram a cultura organizacional, a capacidade da força laboral e a tecnologia, factores que devem funcionar em conjunto para que as organizações possam construir, eficazmente, estas “super-equipas”.

Para as empresas, a principal vantagem desta parceria não se resume ao facto de o trabalho poder ser feito de uma forma mais célere e com menos custos. Pelo contrário, o seu maior valor reside no potencial para alterar a própria arquitectura do trabalho, utilizando a tecnologia para alterar a sua natureza, ou seja, para retirar o máximo partido das capacidades distintamente humanas de quem o faz e, com isso, gerar melhores resultados para a organização.

Como também já foi referido, são muitas as pessoas que desempenham melhor as suas funções quando trabalham em equipa. E as ferramentas de colaboração que tornaram possível o trabalho remoto e virtual durante a Covid-19 também levaram algumas organizações a repensar como essas tecnologias poderiam ser utilizadas para trabalhar em equipa de forma muito mais eficaz entre e para além das fronteiras organizacionais e do seu ecossistema.

O presente relatório da Deloitte demonstrou que 61% dos executivos estão a desviar o seu foco da optimização e redesenho do trabalho para a sua reimaginação, em oposição aos 29 por cento que afirmaram o mesmo antes da pandemia. Mas para que esta transição seja eficaz, as organizações devem também mudar a forma como estão a alavancar a tecnologia no trabalho.

A optimização e redesenho do trabalho concentram-se em alcançar os mesmos resultados laborais de forma mais eficiente, pelo que dependem largamente da utilização da tecnologia para substituir ou aumentar a carga de trabalho habitualmente feita pelos humanos. Já a reimaginação do trabalho visa utilizar a tecnologia para transformar a sua própria natureza de forma a alcançar novos resultados e tornar possíveis novas aspirações.

Desta forma, as sugestões oferecidas pela Deloitte aos executivos para a criação de um ambiente onde as super-equipas possam florescer, incluem os seguintes passos:

  • Estabelecer objectivos audaciosos, deixando de se concentrar em como melhorar os processos e resultados existentes mas, em vez disso, apostar na definição de novas aspirações e objectivos.
  • Não parar de imaginar novas formas de alcançar esses resultados e “re-arquitectar” o trabalho para colocar a reimaginação em acção.
  • Evitar utilizar as tecnologias apenas como capacitadores para o trabalho que já é realizado mas, e ao invés, possuir uma visão mais ampla do seu potencial transformador para aumentar o impacto que estas podem ter no mesmo.
  • Utilizar a tecnologia para conceber o trabalho de forma a permitir que os seres humanos dêem o seu melhor: trabalhar em colaboração em equipas, criar pontes de conexão entre as diversas funções e unidades de negócio, criar conhecimento e personalizar e humanizar a experiência de trabalho.
  • Fazer da criação de super-equipas um imperativo organizacional transversal, inter-relacionando o conhecimento proveniente dos Recursos Humanos, das Tecnologias de Informação e do próprio negócio.

As super-equipas serão mais poderosas quando as organizações utilizarem a tecnologia para capacitar as equipas de uma forma que torne o trabalho melhor para os seres humanos e que torne os seres humanos melhores no trabalho. E têm como objectivo inerente ajudar as organizações a reunir as capacidades humanas e tecnológicas para o rearquitectar e fornecer novos valores a todos os stakeholders. Quando lhes é dado o ambiente certo para prosperar, as superequipas que juntam humanos e tecnologia poderão desbloquear o potencial organizacional e alcançar em conjunto maiores resultados do que os humanos ou as máquinas poderiam alcançar por si sós.

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