Esta é a principal mensagem do novo livro do coleccionador de bestsellers da literatura de gestão, Jim Collins. Em Great by Choice, o reconhecido autor, em conjunto com Morten T. Hansen, professor em Berkeley, apresenta uma nova fórmula inspirada em líderes que não consideram o actual período turbulento em que vivemos como factor determinante para o fracasso. Para se juntarem a este clube, os líderes devem ser paranoicamente produtivos, empiricamente criativos e fanaticamente disciplinados. Se não sabe, aprenda
POR HELENA OLIVEIRA

Em 1911, Ronald Amundsen e Robert Falcon decidiram formar duas expedições numa tentativa de serem os primeiros exploradores a atingir o Pólo Sul.

“Ao longo da viagem, Amundsen aderiu a um regime de progresso consistente, nunca indo longe demais com boas condições atmosféricas, cuidadoso o suficiente para se manter afastado da linha vermelha da exaustão a que poderia expor a sua equipa, mas sem deixar de pressionar a manutenção do ritmo mesmo em condições desfavoráveis. Amundsen estabeleceu um limite entre 15 a 20 milhas por dia de avanço e quando um membro da equipa sugeriu que poderiam ir até às 25 milhas, o líder respondeu imediatamente que não. Todos precisavam de descansar e de dormir para reporem continuamente as energias.

Em contraste, Scott haveria de levar a sua equipa à exaustão nos bons dias, sendo obrigado a ficar seguidamente na tenda, queixando-se do mau tempo. No início do mês de Dezembro, Scott escrevia no seu diário sobre o facto de ter sido obrigado a parar por causa de um enorme nevão: ‘duvido que qualquer das equipas consiga avançar com estas condições’. Mas quando Amundsen enfrentou condições similares às de Scott, escreveu no seu diário: ‘hoje tem sido um dia desagradável: tempestade, desvios, algumas queimaduras por causa do frio, mas conseguimos avançar mais 13 milhas”.

Amundsen chegou ao Pólo Sul, com uma média de 15,5 milhas percorridas por dia. Scott e a sua equipa nunca viriam a atingir o objectivo, acabando por morrer no caminho.

Esta é a metáfora organizativa escolhida por Jim Collins, em conjunto com Morten T. Hansen, para o seu mais recente livro – Great by Choice – uma sequela do bestseller Good to Great – que, com base numa pesquisa de quase uma década e premonitória relativamente aos tempos conturbados da actualidade, elegeram um conjunto de empresas cujos líderes conseguiram navegar em mares turbulentos de forma excepcional. Como afirma Collins, “ [estes líderes] não se limitam a reagir, mas a criar. Não se limitam a ter sucesso: prosperam. E constroem grandes empresas que perduram no tempo. Não acreditamos que o caos, a incerteza e a instabilidade sejam benéficos: empresas, líderes, organizações e sociedade não florescem através do caos, mas podem fazê-lo no caos”.

Para o estudo, os autores escolheram, em 2002, um conjunto de grandes empresas que atingiram resultados significativos ao longo de 15 ou mais anos, enquanto operavam em ambientes instáveis. Denominadas como 10Xers – por terem um retorno para os accionistas pelo menos 10 vezes superior ao dos seus pares na mesma indústria – os autores elegem estas empresas (apesar de uma delas ter, entretanto, ido à falência, a Circuit City e a outra, a Fannie Mae, estar “por conta” governo norte-americano) não só porque se tornaram extremamente bem-sucedidas, mas porque floresceram verdadeiramente.

E por que motivo é que estas 10Xers atingiram estes resultados espectaculares, especialmente em comparação directa com outras a operar nos mesmos ambientes, tumultuosos, de aceleração ultra-rápida e imprevisíveis – e as outras não? Parte da resposta reside nos comportamentos distintivos dos seus líderes.

Motivo pelo qual Jim Collins, conhecido também por ser uma alpinista de renome, ter comparado a forma como os exploradores  Amundsen, o vencedor, e Robert Falcon Scott, o perdedor, conduziram as suas expedições, em circunstâncias análogas e no mesmo ambiente extremo. Um líder conduziu a sua equipa à vitória e à segurança. O outro ao fracasso e à morte. E o que acontece é que os líderes de negócios do estudo realizado pelos autores se comportaram muito como Amundsen e, os que a eles se compararam, negativamente, como Scott (com a devida excepção para Steve Jobs, cuja Apple se encontrava no grupo das empresas que não conseguiam prosperar e que, anos mais tarde, viria a representar um dos mais bem-sucedidos volte-faces do mundo dos negócios).

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“Amundsen e Scott alcançaram resultados dramaticamente diferentes não porque tenham enfrentado circunstâncias dramaticamente diferentes. Nos 34 primeiros dias das suas respectivas expedições (…) ambos tiveram exactamente o mesmo rácio: 56% de dias de bom tempo. Se enfrentaram as mesmas condições atmosféricas, no mesmo ano, e com o mesmo objectivo, as causas dos seus respectivos sucesso e fracasso não podem ser atribuídas simplesmente ao ambiente que enfrentaram. Os resultados foram divergentes principalmente porque, enquanto líderes, optaram por comportamentos completamente diferentes”.

O mesmo aconteceu aos líderes escrutinados.

A marcha das 20 milhas
Para Collins e Hansen, o pensamento mais perigoso da gestão actual é a ideia de que os resultados são fundamentalmente determinados pelo acaso ou por forças que estão fora do nosso controlo. E se vivemos numa altura em que é difícil pensar em atingir um grande sucesso, quando só queremos é sobreviver, os autores prometem oferecer uma nova fórmula para o atingir em tempos conturbados.

Tal como Amundsen e a sua equipa, os líderes 10Xers e as suas empresas utilizam a “marcha das 20 milhas” como forma de exercerem autocontrolo, mesmo quando temem ou são tentados pelas oportunidades. Ter em mente esta marcha ajuda à concentração, porque todos os membros da equipa – tal como os alpinistas exploradores – sabem quais os “marcadores” que têm de atingir e a sua importância, mantendo-se sempre no caminho a trilhar.

E, para os autores, este método de liderança consiste num excelente ponto de partida.
Os mercados financeiros estão fora do seu controlo. Os clientes também. As alterações climáticas idem. A concorrência global também está fora de controlo. Bem como as mudanças tecnológicas. Na verdade, quase tudo está fora de controlo. Mas com a marcha das 20 milhas, é possível ter-se um ponto de concentração tangível que o mantém a si, líder, e à sua equipa, a andar para a frente, apesar da confusão, da incerteza e até do caos.

Para a compreender, urge enunciar as formas mediante as quais estes 10Xers se distinguiram dos demais.

Em primeiro lugar, abraçam o paradoxo do controlo e o do não controlo. Por um lado, os 10xers compreendem que enfrentam uma incerteza contínua e que não conseguem controlar, nem prever com acuidade muitos aspectos significativos do mundo que os rodeia. Mas, por outro lado, rejeitam a ideia que as forças que estão fora do seu controlo ou que os acontecimentos fortuitos sejam determinantes para os seus resultados. Estes líderes aceitam também total responsabilidade pelos seus próprios destinos e não se limitam a culpar as forças exteriores pelos seus fracassos. E todos gerem as suas equipas com um surpreendente método de autocontrolo num mundo completamente descontrolado, sem esquecerem igualmente uma ambição feroz e que mantêm tenazmente na denominada “marcha das 20 milhas”, explicada anteriormente na analogia com a exploração ao Pólo Sul.

Para os autores, saber trilhar este caminho ajuda a dar a volta a uma situação indesejada. Em primeiro lugar, porque aumenta a confiança dos líderes no que respeita à sua capacidade de funcionar bem em circunstâncias adversas. “A confiança não provém de discursos motivacionais, da inspiração carismática, de optimismos desmedidos ou da esperança cega (…). Terminar a marcha das 20 milhas, de forma consistente, em boas e más alturas, é que consegue aumentar a confiança. Feitos tangíveis em tempos de adversidade reforçam a perspectiva dos 10Xers: ‘somos sempre responsáveis por aumentar a nossa performance. Nunca culpamos as circunstâncias nem o ambiente que nos envolve’”.

Em segundo, a “marcha” reduz a probabilidade de catástrofe quando se é atingido por uma disrupção turbulenta. “Num ambiente caracterizado por imprevisibilidade, repleto tanto de ameaças como de oportunidades, não é possível o líder dar-se ao luxo de se manter exposto a acontecimentos imprevistos. (…) E se até é possível não se cumprir, durante algum tempo, a marcha das 20 milhas em períodos estáveis, se o fizer continuamente, acabará por ficar fraco e indisciplinado e, por isso, muito mais exposto e vulnerável quando os tempos instáveis chegarem”.

Por último, a marcha das 20 milhas ajuda o líder a exercer o seu autocontrolo num ambiente descontrolado.

Criatividade + disciplina + paranóia
Iniciado que está o caminho para os exploradores neste ambiente escarpado e tempestuoso, a fórmula desenvolvida pelos autores com base na sua auscultação às empresas e respectivos líderes vencedores, teve origem numa viagem ambiciosa para identificar e estudar esse grupo seleccionado de empresas. “Começámos por encontrar empresas que foram criadas em tempos de vulnerabilidades, que se transformaram em empresas excelentes com uma performance espectacular e fizeram-no em ambientes instáveis, caracterizados por forças gigantescas, fora do seu controlo, em rápido movimento, incertas e potencialmente prejudiciais. De uma lista inicial de 20.400 empresas, dividimo-las em 11 estratos/camadas para identificar aquelas que iam ao encontro dos nossos testes. E apenas sete corresponderam aos desafios”.

Jim Collins começa por explicar o que não encontraram a mais nos líderes “vencedores” comparativamente com os seus pares: “Não eram mais criativos. Não eram mais visionários. Não eram mais carismáticos. Não eram mais ambiciosos. Não eram mais abençoados pela sorte. E não eram mais ousados no jogo do risco. Claro que os autores não pretendem dizer que os 10Xers não eram intensamente criativos, ou ferozmente ambiciosos ou temerosos. Todos eles tinham estas características, mas o mesmo acontecia com os seus pares em comparação. Então, e mais uma vez, o que os distingue? Os 10xers utilizam uma tríade de comportamentos por excelência: a disciplina fanática, a criatividade empírica e a paranóia produtiva.

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A Paranóia produtiva. Bill Gates sempre foi hiper-vigilante no que respeita ao que poderia atingir e magoar a Microsoft. “O medo deve guiar-nos”, afirmou em 1994. “Eu considero, numa base regular, o fracasso”, acrescentou ainda. Herb Kelleher, da Southwest Airlines, previu as três últimas recessões. E Andy Grove, da Intel, correu sempre atrás “da nuvem negra no horizonte”. A paranóia produtiva consiste na capacidade de se ser hiper-vigilante no que respeita a potenciais acontecimentos negativos que podem atingir as empresas, transformando de seguida esse temor em planos de preparação e de acção bem claros. Não é possível sentarmo-nos e agarrarmo-nos ao medo; é necessário agir, tal como fez Herb Kelleher, que insistiu em cortar custos e em “emagrecer” as suas operações nos bons tempos, para que estivesse preparado para a tempestade seguinte, imaginária ou real.

Criatividade empírica. Mantermo-nos simplesmente vivos não se traduz em produzir grandeza. É necessário também criar. Assim, deveríamos esperar que estes líderes fossem extremamente criativos – de forma a criarem novos e magníficos produtos. Mas aqui reside um problema. Os demais líderes da indústria são igualmente criativos. O que os autores descobriram é que o princípio diferenciador da liderança reside num certo tipo de abordagem à criatividade, ao qual apelidaram de criatividade empírica – e que consiste na capacidade de empiricamente validar os instintos criativos. Tal significa a utilização da observação directa, a condução de experiências práticas, o envolvimento directo com as evidências – em oposição a confiar somente nas nossas opiniões, caprichos ou análises próprias. Quando Peter Lewis, da companhia de seguros automóveis Progressive, teve a ideia de se expandir para o mercado da condução segura, não o “atacou” todo de uma vez. Ao invés, começou por fazer pequenas experiências no Texas e na Florida, e foi adicionando, gradualmente, mais experiências em outros estados norte-americanos. Finalmente, três anos depois, quando o conceito estava validado, apostou forte no novo segmento de negócios, ou seja, a sua ideia teve como base o empirismo e não uma mera análise.

Disciplina fanática. A disciplina pode traduzir-se em muitos aspectos – trabalhar arduamente, seguir regras, ser obediente, etc.. Mas os autores encaram-na como algo diferente: os líderes com melhores perfomances no estudo realizado exibiram a disciplina como a consistência na acção – consistência nos valores, nos objectivos de longo prazo e nos standards de performance; a par da consistência no método e ao longo do tempo. O que envolve rejeitar o conhecimento convencional, a moda e a loucura das multidões – ou, essencialmente, a recusa de se ser um conformista. Quando John Brown, da Stryker, definiu o objectivo de longo prazo de um crescimento anual liquido de 20%, ano após ano (e conseguiu-o mais de 90% das vezes em 21 anos) estava tão comprometido com esta cruzada que era constantemente descrito como fanático. Concorrência severa? Recessão? Exageros do mercado? Simplesmente, ele não quis saber. Construiu um sistema de disciplina fanática para atingir o seu objectivo, independentemente das situações. Foi sempre extremamente disciplinado ao mostrar a consistência entre as suas palavras (o objectivo) e os seus comportamentos (tudo o que fez para o atingir).

Estas três competências de liderança são absolutamente necessárias num mundo de incerteza: a disciplina fanática mantém os líderes no seu caminho; a criatividade empírica mantém-nos despertos e a paranóia produtiva mantém-nos vivos.

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