Quem o afirma, num artigo escrito na primeira pessoa na revista de Stanford – e que o VER traduz na íntegra – é a antiga CEO da Hewlett-Packard. Num tom honesto e não isento de mágoa [tendo em conta que foi despedida da tecnológica], Carly Fiorina afirma que “liderar é solucionar problemas e libertar o potencial que existe nos outros” e que os líderes devem praticar a humildade e a empatia. Mas também alerta para o facto de o mundo estar a precisar de líderes e de nem sempre sabermos o que significa liderar
TRADUZIDO POR HELENA OLIVEIRA
© Stanford Social innovation Review

Nota prévia: O artigo que se segue, assinado pela antiga CEO da Hewlett Packard, Carly Fiorina, e porque é escrito na primeira pessoa, aparece traduzido na íntegra.

“Iniciei a minha carreira como secretária numa pequena imobiliária com nove pessoas. Tal como acontece com toda a gente que está a começar, não pensava de forma crítica sobre liderança. Simplesmente assumia que as pessoas com os escritórios maiores, os títulos mais pomposos e os salários mais altos eram os líderes da empresa. Eu sentava-me num pequeno cubículo, não tinha nenhum título sofisticado e mal ganhava para as minhas despesas – como poderia ser uma líder?

Todavia, e ao progredir nas fileiras da América corporativa, comecei a perceber que existiam muitas pessoas com escritórios enormes, espaçosos lugares de estacionamento e egos colossais que não estavam a liderar. E tendo eu sido uma CEO, posso afirmar: nem todos os CEOs são líderes e nem todos os líderes são CEOs.

Não existem dúvidas que a posição e o título [ou cargo] conferem autoridade e poder para estabelecer as regras. Mas seja nos negócios, nas organizações não lucrativas ou na política, a minha experiência ensinou-me uma verdade fundamental sobre a liderança: não tem nada a ver com a posição ou título. Liderar é solucionar problemas e libertar o potencial que existe nos outros.

Os melhores líderes que formei, com quem trabalhei lado a lado, ou sob as suas ordens foram sempre colaboradores qualificados. Pois não é possível liderar a não ser que se compreenda como se deve trabalhar com as pessoas – especialmente com aquelas que são diferentes de nós. Isto parece óbvio, mas edificar as competências adequadas para se colaborar de forma eficaz com pessoas que são diferentes de nós – aquelas que têm identidades, experiências e ideias com as quais não estamos familiarizados – exige deliberação e prática. A maioria de nós sente-se mais confortável em trabalhar com pessoas que pensam e agem em conformidade connosco, simplesmente porque estas não irão desafiar as nossas crenças.

Todavia, as pesquisas demonstram que apesar do desconforto e de alguma frustração ocasional, a colaboração eficaz entre indivíduos “distintos” produz melhores resultados e ajuda-nos a resolver problemas de forma mais eficaz.

As empresas que se posicionam no quartil superior no que respeita à diversidade de género, racial ou étnica têm maiores probabilidades de obter retornos financeiros superiores à média das indústrias onde estão inseridas. Quando os líderes encorajam uma proliferação de perspectivas e apostam num ambiente no qual os empregados se sentem confortáveis em fazer ouvir a sua voz, as suas empresas produzem eficiências maiores e custos mais baixos.

As empresas com líderes que estão activamente comprometidos a aumentar a diversidade reconhecem a importância que esta assume e asseguram que trabalhadores excepcionais recebam o apadrinhamento e desenvolvimento profissional de que necessitam. E não comprometem normas, antes e pelo contrário, cultivam impiedosamente a meritocracia, assegurando que as pessoas mais talentosas tenham igual acesso às oportunidades.

Durante o meu mandato na Hewlett-Packard, eu e a equipa sénior analisávamos regularmente todas as posições em aberto acima de um determinado nível da empresa. Sempre insisti que deveria existir um conjunto diversificado e qualificado de pessoas para cada uma das funções, sendo que era a partir daí que seleccionávamos o melhor. No final do meu mandato, metade das pessoas que reportavam a mim directamente eram mulheres, que ascenderam a esta posição devido ao seu mérito. Mas existe um outro lado desta história. Menos de um ano depois fui despedida, essas práticas foram abandonadas e 60% dessas mesmas mulheres foram-se embora.

Carly Fiorina foi CEO da HP entre 1999 e 2005 e foi pré-candidata à corrida eleitoral para a presidência dos Estados Unidos pelo Partido Republicano em 2016 – © impact2016.org

Temos de ser objectivos sobre como confrontar e transpor os nossos preconceitos para que seja possível estimularmos uma cultura de colaboração, encontrar um terreno comum e ultrapassar as nossas diferenças. O que soa bem. Mas que estratégias poderemos aplicar na actualidade para promover a colaboração nas nossas próprias equipas e organizações? A colaboração exige humildade e empatia – a humildade para perceber que não é possível fazermos tudo sozinhos e a empatia para vermos verdadeiramente o que os outros podem “trazer para a mesa”.

Humildade

A ideia de que um bom líder é um líder humilde não é nova. Robert K. Greenleaf cunhou o termo “liderança de serviço” há quase meio século, inspirando várias gerações de pensadores e autores que se debruçam sobre a temática da liderança.

Mas e infelizmente, a ideia ainda é muito radical na prática. Apesar de lermos livros e compreendermos as teorias, são demasiadas as vezes em que não as colocamos em prática. Todos nós já assistimos a colegas que foram recompensados e promovidos, e que são arrogantes, que se assenhoram do crédito do trabalho de outros e que “escolhem atalhos”. E a verdade é que as nossas equipas ou os nossos conselhos de administração nos incitam a fazer vista grossa a estes comportamentos desde que a pessoa em causa produza resultados.

E também infelizmente, a nossa cultura popular de gratificação instantânea, dos 15 minutos de fama, de egocentrismo e de comodismo reforça esta mentalidade.

Claro que perceber e desenvolver a humildade não é fácil. Humildade não é insegurança, falsa modéstia e excesso de cautela. É, sim, o reconhecimento e a constatação de que não temos as respostas todas e que não podemos fazer tudo sozinhos.

Experimente fazer um inventário pessoal e partilhá-lo com um amigo que lhe dê um feedback honesto. Reconheça e enalteça aquilo que sabe e comece a confrontar [essas competências] com aquilo que não sabe e com o que não pode fazer. Lembre-se também que saber onde e como despende o seu tempo é tão importante quanto saber onde e quando não deve despender esse mesmo tempo.

A humildade começa em nós mesmos, mas não é aí que termina. Para criar equipas de líderes humildes e colaborativos, é necessário recompensar o comportamento que desejamos promover. Não recompense, promova ou elogie trabalhadores que não agem correctamente, mesmo que eles estejam a contribuir para os seus lucros. Recompense, sim, aqueles que trabalham bem com os seus colegas de equipa, que reconhecem o contributo dos outros e que admitem de forma honesta falhas e erros, fazendo melhor da próxima vez.

O sucesso exige que estabeleça um compromisso consciente e proactivo com uma cultura de humildade e deverá dar os passos necessários para reforçar, implícita e explicitamente, essas mesmas ideias para si mesmo e para a sua equipa. E isso é algo que todos podemos fazer, sejamos um CEO ou uma secretária.

Empatia

Assim que percebermos que não podemos fazer tudo sozinho, mais facilmente iremos apreciar o potencial existente nos outros, compreenderemos as possibilidades que existem no seu interior e reconheceremos que conseguimos atingir mais quando trabalhamos em conjunto. Praticar a humildade conduz-nos naturalmente ao desenvolvimento e prática da empatia.

A empatia não é simpatia ou pena. É, sim, identificarmo-nos com o que outra pessoa está a passar ou já passou – sentindo o que eles estão a sentir, relacionando-nos com eles e compreendendo as suas motivações.

Para praticar e encorajar a empatia, contrate uma equipa diversificada. E assim que tiver terminado o seu inventário pessoal, identifique as áreas nas quais precisa de ajuda e as experiências e traços que mais valoriza. Tenha ao dispor uma pool diversificada e qualificada de candidatos que possam ser contratados para todas as funções em causa antes de dar início ao processo de entrevistas.

Aprenda a conhecer as pessoas que trabalham consigo. Quando identificar um problema, procure as pessoas certas no interior da sua equipa e, sem reservas ou expectativas, pergunte-lhes a sua opinião. Estabeleça processos formais que encorajem a colaboração entre funções e departamentos.

Estabeleça também procedimentos de feedback e avaliação que vão ao encontro das pessoas onde elas estão e que incorporem as suas reflexões, experiências e necessidades. Tal não significa enfraquecer as normas existentes, mas o seu contrário. Ao perceber de onde vêm as pessoas, é possível estabelecer expectativas mais elevadas que reflictam adequadamente os seus pontos fortes.

Cerca de seis meses depois em funções como secretária, eu não tinha um currículo brilhante e nem pensava no meu futuro. Dois homens da empresa chegaram ao pé de mim e disseram: “temos vindo a observá-la e achamos que poderá fazer mais do que simplesmente dactilografar e arquivar. Quer aprender algo sobre gestão?”

Esses homens deviam ter escritórios grandes ou títulos pomposo. Não me recordo. Mas aquilo que verdadeiramente os transformou em líderes foi o facto de terem arranjado tempo para reconhecerem as minhas potencialidades. E foi assim que eu também as comecei a vislumbrar.

No mundo de hoje, enfrentamos problemas que são desesperantes, dolorosos e incontroláveis. E se desejamos contribuir para a resolução desses problemas, precisamos de mais líderes. Mas temos também de perceber o que é que isso significa.

A liderança não está relacionada com o título, cargo ou poder. Diz, sim, respeito a solucionar problemas e a libertar o potencial daqueles que nos rodeiam”.

Sobre a autora:

Carly Fiorina foi presidente do conselho de administração e CEO da Hewlett-Packard. Neste momento, serve como fundadora e presidente da Unlocking Potential, uma fundação que visa fortalecer a resolução de problemas e a capacidade de liderança em organizações com fins comunitários. Formou-se na Universidade de Stanford em 1976.

Traduzido, com permissão, de Redefining Leadership.
© Stanford Social Innovation Review 2018