Quem o afirma é Mike Rosenberg, professor na IESE Business School, sustentando a sua visão em particular com o facto de as empresas terem como objectivo maximizarem os seus lucros anualmente e a sustentabilidade exigir custos de curto prazo para assegurar um benefício longínquo. Em conversa com o VER, fala essencialmente de como é difícil, apesar de necessário, fazer esta ponte entre negócios e sustentabilidade ambiental
POR HELENA OLIVEIRA

Mike Rosenberg é Professor Associado no Departamento de Gestão Estratégica da IESE Business School e especialista em estratégia, geopolítica e sustentabilidade, publicando um blog semanal sobre estas mesmas temáticas intitulado Doing Business on the Earth.

Em 2017, publicou o livro Strategy and Geopolitics: Understanding Global Complexity in a Turbulent World, com o objectivo de encorajar os líderes empresariais a prestarem mais atenção aos desafios do universo que os rodeia e no qual escreve que à medida que o mundo assiste a uma mudança para uma estrutura geopolítica menos estável, só as empresas que adquirirem uma maior capacidade para preverem e se prepararem para a mudança é que poderão vingar a longo prazo. Abordando os diversos desafios da globalização e argumentando que é necessário ir mais além do que uma compreensão simplista dos diferentes países e territórios, o livro debate várias temáticas geopolíticas que poderão constituir a causa do sucesso ou do fracasso das empresas nos diferentes mercados. E foi sobre estas questões que Mike Rosenberg foi convidado, pela AESE Business School, para debater e discutir ideias inovadoras sobre a organização das empresas nos diversos mercados, a escolha de parceiros, o recrutamento de pessoas e outros aspectos cujo impacto é determinante para rentabilizar os investimentos em geografias distintas.

Aproveitando a sua vinda a Lisboa, o VER conversou com o Professor da IESE Business School, tendo como pano de fundo o seu primeiro livro – Strategy and Sustainability:A Hardnosed and Clear-Eyed Approach to Environmental Sustainability For Businesspublicado em 2015, o qual explora a relação existente os negócios e o ambiente, mas colocando-se mais “na pele” e na perspectiva dos executivos do que na dos ambientalistas. Afirmando que negócios e sustentabilidade ambiental não são “companheiros de quarto naturais”, na medida em que os primeiros servem para fazer dinheiro, são avaliados mensal ou trimestralmente e que a segunda serve para proteger o planeta e exige, frequentemente, custos de curto prazo que possam assegurar benefícios de longo prazo, muitas vezes incertos, Rosenberg defende, contudo, que esta relação não é opcional nos dias que correm.

Para além de afirmar que, “para muitos activistas, todos os executivos são exploradores e egoístas” e que, “para muitos executivos, todos os activistas são irresponsáveis e extremistas”, Rosenberg defende também que “todos os negócios têm de ter uma estratégia para lidar com a sustentabilidade e, tal como em qualquer outra estratégia, é necessário fazer escolhas”. E é sobretudo sobre essas mesmas escolhas que propõe uma estrutura a ser adoptada pela gestão sénior, não só para salvar o planeta, mas para ajudar a cumprir com as responsabilidades de curto, médio e longo prazo que esta tem relativamente aos seus accionistas e demais stakeholders.

Escreveu, no seu livro “Strategy & Sustainability,que “os negócios e a sustentabilidade não são companheiros naturais de quarto”. Que principais motivos aponta para esta afirmação?

Existe um conjunto de questões fundamentais que torna difícil encarar a sustentabilidade por parte dos gestores e executivos. Todas elas estão bem fundamentadas no livro, mas têm sobretudo a ver com horizontes temporais, com a gestão do risco, com o papel dos governos e com o enfoque financeiro, só para nomear algumas. Difícil é, sem dúvida, mas também não é impossível. Existem já algumas empresas que realmente incorporam a sustentabilidade ambiental e social na sua missão, valores e até na própria estratégia de negócio.

E qual é, na sua perspectiva, o maior constrangimento que impede estes mesmos CEOs de delinear um plano de liderança corporativa para um futuro melhor, para as suas empresas e para o planeta?

A meu ver e muito provavelmente, o maior desafio enfrentado por muitos CEOs é o de gerir as expectativas dos seus accionistas no que respeita aos resultados financeiros de curto prazo em oposição à avaliação de ideias sobre como aumentar a reputação de uma empresa através de uma abordagem mais sustentável.

Voltando ao seu livro, sublinha o gap existente entre a forma como os gestores seniores percepcionam o mundo comparativamente aos activistas. O que mais sobressai no fosso existente entre ambos os grupos?

Provavelmente, o principal obstáculo prende-se com a forma como os dois grupos encaram o papel das empresas e dos governos. Os líderes empresariais sentem normalmente que cumprem a lei que é estabelecida pelo governo em nome da sociedade civil. Já para muitos activistas ambientais, as empresas são as grandes responsáveis por lesarem o planeta e os líderes de negócios são os maus da fita. E é muito difícil conciliar estes dois pontos de vista.

O seu livro explora igualmente opções estratégicas para empreendedores e activistas associados a questões ambientais.É possível exemplificar algumas dessas opções?

O livro apresenta cinco opções estratégicas que dependem da “sensibilidade ambiental” da empresa e de quão longe a gestão quer ir para além do que é exigido por lei. Por exemplo, eu chamo a uma dessas estratégias “ir pela estrada mais curta”, o que significa simplesmente que a empresa tem de se assegurar que está em total cumprimento com os requisitos legais. Uma outra é denominada “pensar à frente” e tem a ver com uma reflexão antecipada sobre que tipo de situação se viverá no futuro no que respeita às preocupações ambientais dos reguladores, clientes, empregados e accionistas e dar os passos necessários hoje para melhorar a posição da empresa amanhã.

Refere igualmente que a sustentabilidade precisa de uma abordagem equilibrada relativamente aos negócios. Que tipo de equilíbrio é este?

A médio prazo, uma empresa tem de atingir resultados financeiros e ter também uma relação positiva com o governo e a sociedade civil no seu todo.

Na medida em que demos início a um novo ano, que passos considera obrigatórios serem dados pelos líderes mundiais e executivos de topo para aumentar as possibilidades de se escolher o melhor caminho para as empresas e para o planeta?

A principal ideia que, para já, a única coisa que é obrigatória para os líderes de negócios é cumprirem a lei.

O que eu penso que poderia constituir uma boa ideia seria os políticos mundiais incentivarem a pesquisa e o desenvolvimento no que respeita à produção de energia mais sustentável e aprovarem leis contra as piores formas de poluição.  No geral, penso que tributar as emissões de carbono pode ser uma boa política. A chave reside em criar uma estrutura na qual os líderes empresariais possam fazer investimentos com bons retornos através do desenvolvimento de uma economia baixa em carbono e da adopção de produtos e serviços mais sustentáveis.

Neste sentido, qual é a sua principal preocupação relacionada com negócios e sustentabilidade em 2019?

A recente conferência sobre o clima em Katovice [a COP 24] demonstrou que ainda existe vida no Acordo de Paris, mas também que o mundo precisa da China e dos Estados Unidos a liderarem esta matéria. A administração Trump e a guerra comercial com a China não irão ajudar. Felizmente que as questões em causa são de longo prazo e é minha esperança que o próximo presidente americano possa voltar a colocar as coisas no bom caminho.