“É muito mais fácil fazer dinheiro do que o aplicar eficazmente”, afirma o multimilionário Warren Buffett. Bem, para o comum dos mortais não será bem assim, mas a ideia é que são muitas as fundações que não sabem gerir eficazmente os fundos de que dispõem. Neste artigo, publicado na Stanford Social Innovation Review, um especialista em estudos sobre a filantropia revê o trabalho efectuado em “Do More Than Give: The Six Practices of Donors Who Change the World”
Traduzido por Helena Oliveira
© Stanford Social Innovation Review*

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O paradoxo no âmago de se ser um filantropo eficaz é que nem tudo tem a ver com dinheiro. Ter um saco recheado de dinheiro para oferecer permite a entrada no negócio da filantropia, mas está muito pouco relacionado com o facto de se vir a ser ou não bem-sucedido. E era exactamente a este paradoxo que Warren Buffet se referia quando afirmou: “É muito mais fácil fazer dinheiro do que o aplicar eficazmente. Bill Gates reforçou a ideia quando afirmou que a sua fundação, a maior que o mundo já viu, é “uma organização pequenina, muito pequenina” – na medida em que apesar dos milhares de milhões dele e de Buffet, a Bill & Melinda Gates Foundation não consegue atingir os seus ambiciosos objectivos, a não ser que consiga alavancar recursos muito mais amplos e um número ambicioso de organizações para ajudar.

Como transformar dólares filantrópicos em impacto significativo, mesmo que a sua dádiva seja significativamente inferior à de Gates, é o tema tratado no mais recente livro de Leslie Crutchfield, John Kania e Mark Kramer, intitulado “Do More Than Give” e aqui revisto por Matthew Bishop , editor do The Economist e co-autor do livro Philantrocapitalism: How Giving Can Save The World.

O primeiro ponto analisado pelos autores é o de que a mudança exige um compromisso sério e apesar de não serem defensores de se colocar todos os ovos no mesmo cesto – um portefólio de causas pode ser uma boa ideia – os autores argumentam que nada pode ser alcançado sem um enfoque determinado. E quem pode discordar da sua apreciação quando as abordagens de financiamento irreflectidas de muitas fundações é a receita perfeita para a impotência?

Assim que a causa for seleccionada, um filantropo eficaz deverá abraçar uma ou, idealmente, mais de seis práticas. No topo da lista encontra-se algo do qual muitas fundações fogem a sete pés: a advocacia. Os autores argumentam que, para muitas causas, a melhor opção para aquilo que denominam como um “filantropo catalisador” é encontrar formas de influenciar a acção governamental. E citam exemplos bem-sucedidos de advocacia desde a promoção dos direitos civis da Ford Foundation até ao trabalho da Tow Foundation relativamente ao trabalho para melhorar as questões de justiça juvenil no Connecticut.

A segunda prática é outra ainda mais utilizada no sector da filantropia e, de acordo com o editor do The Economist, ainda mais relacionada com o dinheiro: abraçar o motivo do lucro. “É possível pensar-se que é uma infelicidade o facto de os problemas sociais não poderem ser resolvidos somente pelo sector não lucrativo, mas o que acontece é que as empresas têm muito a oferecer enquanto veículos do progresso social”, escrevem os autores. E sustentam a sua defesa com exemplos excelentes, incluindo os esforços da General Electric na criação de maternidades de primeira qualidade e o desenvolvimento levado a cabo pela Fundação Shell no sentido de novas formas de financiamento para pequenas e médias empresas em países pobres. E qualquer fundação com dotação de fundos faria muito bem caso seguisse o exemplo da Nathan Cummings Foundation relativamente à persecução da sua missão de justiça através de campanhas extremamente eficazes.

A terceira prática é talvez a mais “chocante” de todas e a que precisa de ser melhor explicada. E está relacionada com a necessidade de se formarem redes de pares, que persigam a mudança social enquanto parceiros. E a questão óbvia que os autores colocam nem sempre é fácil de responder: “por que motivo é que não há muitas fundações a colaborarem activamente com os seus pares?”.

As práticas quatro, cinco e seis são menos surpreendentes. Os filantropos catalisadores delegam poder aos seus parceiros e às pessoas que empregam para ajudar nas causas eleitas. Eles “lideram de forma adaptativa”, o que significa que “percebem e respondem às oportunidades no ambiente, orquestram as actividades entre os players principais e moldam as condições para que outros possam fazer progressos relativamente à causa”. E também constroem fundações que são “learning organizations”. No último ponto, os autores argumentam, de forma correcta, que os sistemas de avaliação que as fundações utilizam deveriam ser concebidos não só com o objectivo de demonstrarem o cumprimento legal de objectivos pré-determinados, mas também que permitam uma discussão contínua sobre o que está ou não a funcionar. “A filantropia catalisadora é um processo contínuo de aprendizagem e adaptação”, concluem os autores.

Inevitavelmente, segundo o crítico, existem algumas falhas no livro. Em Forces for Good, o livro anterior de Cruchtfield escrito em parceria com Heather McLeod Grant, as organizações analisadas foram escolhidas através de uma selecção rigorosa de líderes de organizações sem fins lucrativos. Neste livro em particular, não são claros os exemplos de sucesso que foram escolhidos; e, decerto que os leitores teriam preferido que esses exemplos tivessem sido explicitamente identificados à medida que as suas histórias foram sendo contadas. Por outro lado, o livro dá igualmente pouco crédito a outros autores na área em grande crescimento dos estudos sobre filantropia.

Contudo, no geral, o livro pode ser considerado inspirador e deve ser lido por qualquer filantropo que leve a sério a sua missão de tentar mudar o mundo.

*Artigo adaptado de “Philantropic Practices”, Summer 2011. Publicado com permissão.

https://www.ver.pt/Lists/docLibraryT/Attachments/1237/hp_20110620_MaisDoQueDar.jpg