Durante décadas fomos ensinados a olhar para uma organização como nada mais do que um relógio elaborado – uma combinação de engrenagens, rodas dentadas e equipamentos para afinar e aperfeiçoar. Mas e se estamos a escolher a metáfora errada? E se a verdade for muito mais complexa?
Traduzido e adaptado por HELENA OLIVEIRA
© Stanford Social Innovation Review

Neste excerto do livro Brave New Work: Are You Ready to Reinvent Your Organization?, o autor defende por que motivo os gestores devem tomar consciência da complexidade.

Independentemente da sua indústria, há que admitir que as coisas estão a mudar rapidamente. E enquanto uma parte dessa mudança se deve à inovação, para muitos o local de trabalho permanece um lugar imprevisível e insatisfatório. As startups desenvolvem plataformas com uma abordagem próxima dos monopólios mas, e ao logo do seu percurso, muitas alienam ou desumanizam a sua força de trabalho. As empresas há muito estabelecidas anseiam por mercados aguerridos, mas estão submersas sob um oceano de burocracia – dívidas organizacionais decorrentes de décadas de “optimização”. Assim, é justo perguntar: é possível ser-se grande sem ser-se mau? 

Sinto-me feliz em poder responder que sim, é possível. Enquanto realizei a pesquisa para o meu novo livro Brave New Work, encontrei algumas firmas notáveis um pouco por todo o mundo, que deitaram fora o manual tradicional e o substituíram por algo mais adaptativo e humano. E enquanto as suas práticas se afiguram como chocantes (por exemplo, um banco sem orçamento formal, uma empresa na área dos cuidados de saúde sem gestores formais, etc.) o que mais de surpreendente existe sobre estas empresas é a sua mentalidade. Quando olham para os seres humanos e para as organizações que criámos, não vêm caixas nem linhas, mas sim riqueza e confusão. Elas vêem a nossa verdadeira natureza. E quando percepcionamos um sistema de forma diferente, acabamos por interagir com o mesmo também de forma distinta. Como costumo recordar aos líderes e às suas equipas: podemos gritar o quão alto quisermos contra o mau tempo, mas é sempre melhor andar com um guarda-chuva.

Durante décadas fomos ensinados a olhar para uma organização como nada mais do que relógios elaborados – uma combinação de engrenagens, rodas dentadas e equipamentos para afinar e aperfeiçoar. Mas e se estamos a escolher a metáfora errada? E se a verdade for muito mais complexa?

Aaron Dignan*

Conscientes da complexidade

O que significa ser-se Consciente da Complexidade? Se perguntar aos executivos por que motivo a velha maneira de fazer as coisas já não funciona tão bem como outrora, irá muito provavelmente ouvir a seguinte resposta: complexidade. As pesquisas no Google para o termo VUCA – acrónimo, em inglês, para volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade – aumentaram 1000% desde 2004. Estas palavras parecem estar presentes em qualquer reunião dos conselhos de administração, em qualquer declaração de lucros trimestrais ou em qualquer retiro de liderança. De alguma forma, a complexidade transformou-se numa cláusula de qualquer que seja o nosso problema. Crise hipotecária do subprime? Complexidade. Síria? Complexidade. O papel do Facebook na eleição dos Estados Unidos? É complexo. De repente, o mundo encontra-se cheio de surpresas.

Nós sabemos o que é sentir a complexidade. Mas a maioria de nós não sabe, exactamente, o que significa na realidade. Utilizamos as palavras “complicado” e “complexo” de forma intercambiável, enquanto sinónimos de qualquer coisa que consideremos confusa.

Imagine agora o motor de um carro. É complicado ou complexo? Mantenha a resposta para si.

Quando desafio uma audiência com esta questão, cerca de metade das pessoas vota confiantemente no “complicado”, enquanto a outra metade opta pelo “complexo”. E o que dizer sobre o tráfego? Complicado ou complexo?

Neste caso, e de uma forma um pouco mais envergonhada, cerca de um terço das pessoas ergue a mão para votar em complicado. Um outro terço vota no complexo. E o que resta suspeita do meu “truque” e mantém as mãos para baixo. E, sentados com a sua confusão, toda a gente começa a perceber o meu ponto: nós não sabemos o que querem dizer estas palavras.

Contrariamente à opinião popular, e entre as pessoas que estudam a teoria dos sistemas, “complicado” e “complexo” são palavras distintas com significados precisos. O motor de um carro é complicado. Um sistema complicado é um sistema causal – o que significa que está sujeito à causa e ao efeito. Apesar de ter várias partes, todas elas interagem entre si mediante formas substancialmente previsíveis. Problemas com sistemas complicados têm soluções. O que significa que, com raciocínio, um sistema complicado pode ser consertado com um elevado nível de confiança. E pode ser controlado.

O que não significa que um sistema complicado não possa ser confuso ou inacessível para um leigo. Pelo contrário. Compreender um sistema complicado, tal como um motor ou uma impressora 3-D, requer conhecimento especializado e experiência. Os especialistas conseguem, nestes casos, detectar padrões e fornecer soluções baseadas em boas práticas já estabelecidas. Este é o domínio do mecânico, do relojoeiro, do controlador de tráfego aéreo, do arquitecto, do engenheiro.

O tráfego, por seu turno, é complexo. Um sistema complexo não é causal. É antes disposicional. Podemos fazer suposições sobre aquilo que é provável que faça, mas não podemos ter a certeza. Fazemos previsões em relação ao tempo, mas não o podemos controlar. Ao contrário dos problemas complicados, os problemas complexos não podem ser resolvidos, mas apenas geridos. Não podem ser controlados. Este é o domínio do efeito borboleta, no qual uma pequena mudança pode originar algo em grande, e uma grande mudança não pode ser comparada a uma roda dentada. E neste caso a especialização pode constituir uma desvantagem caso se transforme num dogma ou nos cegue face à incerteza presente na situação em causa.

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Os sistemas complexos são tipicamente compostos por um largo número de componentes interactivos – pessoas, formigas, células cerebrais, startups – que em conjunto exibem um comportamento adaptativo ou emergente sem precisarem de um líder ou de um controlo central. Como resultado, os sistemas complexos têm mais a ver com relacionamentos e interacções entre os seus componentes do que com os seus próprios componentes. E estas interacções dão origem a comportamentos imprevisíveis. Se um sistema nos surpreende, ou tem o potencial de o fazer, então é provavelmente complexo. O software é complicado. Criar uma startup de software é complexo. Um avião é complicado. Aquilo que acontece entre as pessoas que estão a bordo é complicado. Um assalto com uma arma é complicado. O controlo das armas é complexo. Construir um arranha-céus é complicado. As cidades são complexas.

E o que dizer das organizações? Quando 10 ou 10 mil pessoas se juntam em torno de uma missão, qual a natureza desse colectivo? Será que é um sistema complicado que um especialista consegue consertar ou mudar de acordo com a sua vontade? Ou será antes um sistema complexo – pleno de incerteza e surpresas – com o qual temos de interagir para o compreender e moldar? A resposta é intuitivamente óbvia. Enquanto muitas das actividades e resultados das organizações são complicados, a organização em si mesma é complexa. E, adicionalmente, a cultura organizacional não é um problema para ser resolvido. É, sim, um fenómeno emergente que temos de saber cultivar.

A visão mainstream é a de que a performance é resultado da compliance. Se conseguirmos que toda a gente faça exactamente aquilo que dizemos, conseguiremos atingir os nossos objectivos. O que se traduz numa cultura pejada de constrangimentos de governação – regras, políticas ou processos para qualquer cenário imaginário que dite exactamente o que deve ser feito. Mas os líderes Conscientes da Complexidade encaram a performance como o resultado da inteligência colectiva, da emergência e da auto-regulação. Se conseguirmos criar as condições certas, toda a gente irá continuamente encontrar formas para atingir os nossos objectivos. Tal traduz-se numa cultura que é coerente e livre ao permitir constrangimentos – acordos que dão origem à liberdade para se usar o julgamento e a interacção na vasta maioria das situações.

E a verdade é que falhamos em reconhecer esta premissa numa escala massificada. Quantas reorganizações e reestruturações são desencadeadas com o sentimento “desta vez é que acertámos”? Quantos cursos de formação em liderança já passaram por exércitos de gestores? Cada plano a cinco anos, cada orçamento anual e cada objectivo fixado é uma confissão pública de que não compreendemos a natureza da nossa organização. O nosso desejo de controlo cega-nos perante a verdade.

Imaginemos que é um CEO de uma empresa na qual os custos com viagens ficaram fora de controlo. O seu CFO está a exigir uma solução? O que é que faz?

Pode abordar esta questão como uma intersecção de sinais controlados. Institua um período de congelamento de viagens. Crie uma política que estabeleça um limite de despesas para viagens de curto, médio e longo curso. Exija a aprovação escrita de um gestor de viagens antes de estas serem marcadas. Faça uma parceria com um motor de reservas que possa fazer cumprir esta política e que ofereça apenas linhas aéreas e hotéis preferenciais. Pode igualmente estabelecer um comité de auditoria que assinale as violações da política e penalize os empregados que incorreram em transgressões. Tal poderá funcionar.

Ou pode tentar criar uma solução que se assemelhe mais a uma rotunda. Partilhe as despesas de viagens por equipa (ou por individuo) com toda a gente da empresa de forma transparente, para que possam existir análises comparativas. Partilhe médias da indústria e do seu histórico na empresa. Peça ajuda a todos na optimização de gastos, ilustrando de que forma tal irá ter um peso positivo na rentabilidade (e na partilha de lucros, no caso de ser essa a política da empresa). Dê início a uma prática em que os viajantes frequentes possam partilhar dicas preciosas nas reuniões. Dê corpo a boas escolhas dando como exemplo o seu próprio comportamento. Depois afaste-se e veja o que se segue.

Para os líderes tradicionais, tudo funciona ainda como uma fábrica. E todos os nossos problemas podem ser resolvidos desde que trabalhemos muitas horas e arduamente. Todavia, as nossas burocracias não estão feitas para corresponder à complexidade. Elas não podem lidar com as surpresas que enfrentamos diariamente e, pior, elas nunca nos irão surpreender com um resultado inesperado. Se continuarmos a tratar a complexidade como se esta fosse apenas complicada, iremos passar o resto das nossas carreiras frustrados porque o controlo estará sempre para além do nosso alcance.

*Aaron Dignan é o fundador da The Ready, uma empresa de design e transformação organizacional que ajuda instituições como a Johnson & Johnson, a Charles Schwab, a Kaplan, a Microsoft, o Lloyds Bank, o Citibank, o Edelman, a Airbnb, a Cooper Hewitt Smithsonian Design Museum, entre outras, a alterar a forma como trabalham. É igualmente o co-fundador da responsive.org e investidor em startups movidas a propósito.

Traduzido com permissão de “Changing Organizational mindset”. © Stanford Social Innovation Review 2019