Apesar de os resultados não serem ainda animadores, existem já muitas empresas que estão a investir fortemente em novos modelos de negócio que têm como objectivo estimular a inovação social e contribuir para o progresso dos Objectivos de Desenvolvimento Sustentável. E, se as observarmos com atenção, descobrimos que no centro destas inovações existem já muitos intrapreneurs – pessoas que lideram a mudança a partir do interior das empresas – a moldar o futuro dos negócios
Traduzido e adaptado por HELENA OLIVEIRA
© Stanford Social Innovation Review

Os 17 Objectivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS), em conjunto com as 169 ambiciosas metas que, até 2030, lhe estão associadas, – e em questões como a desigualdade, as alterações climáticas, as migrações ou a escassez de recursos – expressam, sem dúvida, a agenda global de desenvolvimento e estão, de forma crescente, no radar da comunidade empresarial. Empresas que olham para o futuro estão a abordar os ODS sob a perspectiva da oportunidade. E a oportunidade é significativa: os modelos de negócios sustentáveis poderão dar origem a oportunidades económicas no valor dos 12 biliões de dólares e aumentar o emprego em mais de 380 milhões de postos de trabalho até 2030.

Para desbloquear este potencial, as empresas estão a utilizar modelos de negócio circulares, “descarbonizados”, colaborativos e inclusivos – entre outros -, fazendo corresponder o benefício comercial ao impacto social. Estes modelos são complexos, requerem estruturas mentais diferentes e novas competências, mas oferecem caminhos promissores para o futuro. E, se os observarmos com atenção, descobrimos que no centro desta inovação existem intrapreneurs – pessoas que lideram a mudança a partir do interior das empresas – a moldar o futuro dos negócios.

De acordo com Gifford Pinchot III, que cunhou o termo em 1978, os intrapreneurs são os “sonhadores que executam”. Todavia, existem muitas barreiras relativamente ao intrapreneurship, incluindo constrangimentos culturais, estratégicos e relacionados com o próprio posto de trabalho. Para ajudar a equipar estes intrapreneurs com as ferramentas de que necessitam para escalar a inovação social e sustentável, as responsáveis* pelas organizações Business Fight Poverty e League of Intrapreneurs, que assinam este artigo, estão a explorar de que forma é que a liderança empresarial pode criar ambientes mais propícios a equipas de pessoas que sejam responsáveis por estimular a inovação transformadora a partir do interior das organizações.

Ao longo de um período de seis meses no ano de 2018, ambas as organizações envolveram líderes empresariais, intrapreneurs e praticantes da inovação social em workshops, eventos de e-learning e entrevistas de profundidade. E, como resultado desta iniciativa, observou-se que as empresas estão a aumentar o seu investimento na inovação social, bem como em incubadoras e aceleradoras de intrapreneurship. Todavia, e talvez sem ser surpreendente, também concluíram que existem limites para este tipo de abordagens. Tal como os empreendedores sociais, os intrapreneurs precisam de um ecossistema saudável para sobreviverem. As empresas que optam por uma abordagem holística e investem nas quatro áreas principais – propósito, pessoas, poder e geração de ideias– têm maiores probabilidades de assistir não só ao “acender” da inovação social, como ao aumento significativo da sua escala.

O propósito para além do lucro

As empresas que possuem um propósito claramente articulado e que faça referência ao impacto social geram, automaticamente, um ambiente mais atractivo para os intrapreneurs sociais. Reconhecer oficialmente que o propósito está acima do lucro permite a estes inovadores sociais ligar as suas ideias às prioridades da empresa, ilustrando de que forma é que os seus esforços apoiam definições mais alargadas de valor e propósito. O que, em contrapartida, ajuda a assegurar também a sua prestação interna.

Uma empresa fortemente orientada pelo propósito é a francesa Danone. O seu fundador, Isaac Carass, deu início à empresa em 1919 com o objectivo de fornecer comida saudável para crianças com problemas intestinais e a organização tem-se mantido fiel à sua missão ao longo dos últimos 100 anos. Para continuar relevante no mercado em mudança acelerada da actualidade, a empresa fez evoluir o seu propósito concentrando-se numa “revolução alimentar” – a de oferecer aos seus consumidores bens alimentares locais, nutritivos e eticamente produzidos. Este propósito está a fazer despoletar a inovação social em toda a organização, incluindo na sua cadeia de valor, através de projectos de que é exemplo a cultura sustentável de morangos em Marrocos.

Todavia e como sublinham as autoras do artigo, ter um propósito bem articulado e devidamente divulgado é apenas parte da solução. As empresas também precisam de traduzir esse propósito em acções que orientem a tomada de decisão diária. Por exemplo, a Unilever possui um “Estúdio de Propósito” interno que ajuda as marcas que detém a ligarem-se ao seu propósito alargado e a Mars está a criar uma declaração de Lucro e Perdas para avaliar o capital societal em conjunto com o retorno financeiro. Estas abordagens podem não parecer muito entusiasmantes, mas são essenciais para criar as condições necessárias para que a inovação social prospere.

As pessoas enquanto agentes de mudança

Um número crescente de empresas está a colaborar com empreendedores sociais, muitas vezes absorvendo por completo o seu negócio, para “adquirir” um sentimento de propósito. Mas este enfoque externo arrisca negligenciar um enorme activo interno, na medida em que pesquisas efectuadas em centenas de empresas líderes de mercado demonstram que os empregados constituem uma das maiores fontes de inovação.

Desta forma, as empresas podem optimizar estes recursos através da aposta em competências para a inovação e desenvolvendo recompensas e incentivos que encorajem o pensamento criativo e a experimentação. E, como parte desta realidade, as empresas deverão igualmente assegurar que as métricas de performance incentivam a inovação. A Boehringer Ingelheim, por exemplo, inclui os seus princípios de “agilidade, responsabilização e intrapreneurship” no plano de performance pessoal de cada um dos seus empregados.

Adicionalmente, as empresas precisam também de revisitar os seus programas de recrutamento e formação de forma a assegurar que estão a atrair e a reter pessoas com competências relevantes, as quais incluem o pensamento crítico, a criatividade e a colaboração. Travis Fabian, responsável pela inovação na Salesforce.org coloca as coisas desta forma: “as oportunidades de inovação para o bem social atraem talento de topo – e este é claramente o nosso business case.

O poder do “nós”

O poder, em todas as suas variadas formas, é um determinante por excelência do sucesso do intrapreneur. Quando o poder é centralizado ou contido no interior de grupos pequenos, ou quando os departamentos não colaboram adequadamente, as novas ideias e os pensamentos divergentes acabam por ser limitados. O poder do “nós” refere-se a um tipo de abordagem organizacional que descentraliza o poder e encoraja novos tipos de colaboração entre áreas tradicionalmente “separadas”.

Adiconalmente, os líderes podem criar espaço adicional para a inovação se optarem por fazer uma descrição de funções mais “fluida”. Em vez de determinarem a forma como as pessoas devem fazer o seu trabalho, os gestores em empresas como a Salesforce, a IKEA ou a Danone estão a contratar pessoas e a pedir-lhes que criem valor, dando-lhes espaço para isso.

Uma outra estratégia organizacional benéfica é o estabelecimento de estruturas de poder mais horizontais. É crescente o número de empresas que está a adoptar a ideia de que a distribuição de poder por toda a organização ajudará a estimular a criatividade dos empregados e a sua capacidade para inovar. Tal é evidente no movimento crescente da “holacracia”, o qual propõe uma abordagem de gestão profundamente descentralizada.

A geração de ideias

Se os líderes empresariais pretendem aumentar a sua inovação intrapreneurial, precisam de desenvolver programas e processos explicitamente desenhados para gerar, incubar e escalar ideias. Empresas como o Barclays ou a Pearson têm já incubadoras de inovação “privadas”, investindo em programas com mentores, no desenvolvimento de networking e oferecendo financiamento. Contudo e para serem bem-sucedidas, estas empresas também já perceberam que é necessário envolver de forma activa algumas unidades de negócio na governança e na prototipagem deste tipo de projectos, de forma a estabelecer pontes e a integrá-los novamente na organização.

É igualmente importante recordar que as boas ideias não constituem domínio único de MBAs ou de designers; na verdade, estas podem ser geradas em qualquer parte da organização, especialmente por aqueles que estão mais perto dos clientes e dos mercados.

A equipa de Valor Partilhado e Inovação da CEMEX, por exemplo, fez um tour para ganhar competências, treinar e partilhar os seus recursos de inovação social com os seus negócios globais, encorajando os empregados a fazerem um pitch das suas ideias. “Em seis meses, visitámos 58 fábricas de cimento em 21 países e envolvemos mais de 1000 empregados que apresentaram mais de 500 ideias”, explica Mario Elias Gonzalez Lupercio, responsável por esta equipa. “O nosso objectivo era co-criar esta estratégia em conjunto, de baixo para cima e mudando mentalidades no terreno. Hoje, somos muito mais capazes de criar valor sustentável através da inovação social do que jamais poderíamos imaginar”.

Assim e se realmente desejamos assistir a progressos nos ODS, todos nós precisamos de pôr a mão na massa e encontrar “os sonhadores que executam” no interior das nossas organizações, criando ecossistemas saudáveis para que eles possam florescer.

* Hester le Roux é directora de desafios na Business Fights Poverty , uma rede colaborativa de empresas com enfoque no impacto social, e onde liderou projectos colaborativos multi-stakeholders para o empowerment económico de mulheres, empregabilidade jovem e para o desbloquear de inovação social.

Maggie De Pree é a co-fundadora The League of Intrapreneurs, uma comunidade de aprendizagem global para intrapreneurs sociais que estão liderar sistemas de mudança no interior de instituições influentes

Traduzido com permissão de How to Create the Conditions for Social Intrapreneurs to Thrive. © Stanford Social Innovation Review 2019