A quarta revolução industrial está a criar verdadeiras ondas de disrupção nos mercados, mas está também a criar oportunidades muito reais para resolver problemas sociais através da sustentabilidade. E os gestores afectos a esta área estão bem equipados para conduzirem as organizações em que trabalham no sentido de atingirem este objectivo. Se estiverem dispostos a arcar com novas responsabilidades, irão também avançar nas causas que defendem
© Stanford Social innovation Review
Traduzido e adaptado por HELENA OLIVEIRA

Se fechar os olhos e imaginar que um mundo mais sustentável se tornou realidade, o que é que vê? Será algo parecido ao que Andreas Kicherer, director da estratégia de sustentabilidade da empresa química BASF, vê? Recentemente, Kicherer partilhou com a autora deste artigo, Joanna Radeke, responsável pelo Center for Sustainable Business na ESMT em Berlim e pela Sustainable Business Roundtable, uma plataforma peer-to-peer que junta empresas internacionais interessadas em melhorar as suas actividades nesta área, a seguinte visão:

Vejo um rapaz de cinco anos, que ainda não sabe ler, mas que utiliza um tablet. O rapaz está a usar uns ténis feitos de ‘plástico dos oceanos’. Está sentado atrás de um volante de um veículo eléctrico e autónomo. A tecnologia 3D do carro leva-o a um lugar vazio numa garagem. O rapaz liga o carro a um carregador de duas baterias o qual “alimenta” a rede eléctrica. De seguida, o rapaz vai a um restaurante e pede um “hambúrguer de insectos” produzido numa quinta vertical e um sumo de maçã servido numa garrafa biodegradável – e é servido por um robot empático.

Este futuro é possível. Mas, e apesar de algumas das inovações acima mencionadas estarem já a ser desenvolvidas, enquanto projectos-pilotos, ou existirem já no mercado, (tal como a agricultura vertical promovida pelo Metro Group ou os sapatos de desporto produzidos pela Adidas e feitos de resíduos do oceano), o progresso generalizado no sentido de um mundo mais sustentável permanece lento. A digitalização poderá ajudar. Por exemplo, poderá acelerar o crescimento da economia circular, a qual nega o modo de produção “extrair, produzir e desperdiçar” e opta, ao invés, pela reciclagem e reutilização, bem como pela optimização da utilização de recursos disponíveis. Mas, e como também seria de esperar, cria igualmente novos desafios, como a perda potencial de postos de trabalho, preocupações éticas e questões relacionadas com a segurança e a privacidade.

Assim, e de que forma podem as empresas lidar com estes problemas e assumir as responsabilidades emergentes relacionadas com a “realização” de um mundo sustentável? A boa notícia é que, e num conjunto considerável de organizações, existem já pessoas posicionadas para liderar estas mudanças: os [novos] gestores da sustentabilidade. Tradicionalmente, esta função tinha como enfoque o desenvolvimento das estratégias ambientais e para os demais stakeholders das empresas, mas chegou a altura de os seus titulares expandirem a sua influência às áreas da inovação e da tecnologia.

Especificamente, é tempo de os gestores de sustentabilidade darem um passo em frente e assumirem os desafios em quatro áreas críticas.

  1. Questões éticas: do problema do big data ao grande impacto

O Big data pode ajudar a resolver muitos os problemas sociais e ambientais enfrentados pelas empresas e pelos consumidores, como por exemplo assegurar um melhor rastreamento dos produtos ao longo da cadeia de valor. Todavia e sem surpresas, um estudo recente demonstra que 71% dos consumidores acreditam que as empresas utilizam os seus dados de forma não ética. Assim, e desta forma, saber lidar com o big data traduz-se tanto numa oportunidade como numa gigantesca responsabilidade.

Tomemos como outro exemplo empresas que utilizam dados e informação na área da saúde. Como afirma Marc van Weede, responsável global de estratégia e sustentabilidade da Aegon, uma empresa de gestão de activos, pensões e seguros: “os dados de saúde pessoais transformaram-se numa forma de desenvolver produtos e de encorajar a pessoas a adoptarem estilos de vida mais saudáveis. Mas, e na medida em que somos capazes de recolher, 24/7, os níveis de colesterol e de tensão arterial dessas mesmas pessoas, que tipo de responsabilidade é que tal possibilidade cria se realmente virmos que esses valores não estão correctos?”

Parece claro que as empresas precisam de estar comprometidas a salvaguardar a privacidade dos seus clientes, a afiançar a sua segurança e a antecipar preocupações éticas. E os gestores de sustentabilidade terão de estar dispostos a arcar com esta responsabilidade, na medida em que – e tendo em conta o próprio cargo que ocupam – devem igualmente estar abertos às opiniões e preocupações dos stakeholders externos. E para o fazer, devem trabalhar em contacto estreito com as equipas digitais e trazerem as questões éticas para cima da mesa. Muitos, senão a grande maioria dos CEOs, têm já a digitalização nas suas agendas, o que ajudará o gestor de sustentabilidade a estar bem posicionado para cumprir a sua tarefa e avançar na sua agenda sustentável.

  1. Educação da força laboral: da perda de postos de trabalho ao ganhar de significado

De acordo com algumas estimativas, cerca de 50% dos postos de trabalho na Europa e nos Estados Unidos serão perdidos graças à digitalização [ou automação]. E os desenvolvimentos tecnológicos em ritmo acelerado significam que são muitos os trabalhadores que precisam de aprender novas competências ou ser “retreinados” continuamente para se manterem proficientes à medida que as suas tarefas vão evoluindo. Todavia, os sistemas educativos actuais (incluindo o desenvolvimento da força laboral) não estão preparados para irem ao encontro deste tipo de exigências. De acordo com um relatório publicado em Maio de 2017 pelo Mickinsey Global Institute, 60% das empresas afirmam que não conseguem encontrar licenciados com as competências exigíveis [face às suas necessidades]. Em simultâneo, quase 40 por cento dos trabalhadores afirmam, por seu turno, que os seus empregos não correspondem às competências que possuem.

Também nesta esfera, os gestores de sustentabilidade do futuro poderão ajudar, não só assegurando que os empregados recebem competências de formação em programação ou matemática, mas também garantindo que os mesmos estão envolvidos com o trabalho que realizam. “O resultado que ambicionamos”, afirma Philippe Forestier, vice presidente executivo de assuntos globais e comunidades na Dassault Systèmes, “é ter pessoas que sejam felizes nas suas vidas pessoais e familiares e que sejam ‘poderosos’ no trabalho que executam”.

Em última instância, ou idealmente, os gestores de sustentabilidade podem dar um passo em frente e ajudar as suas organizações a estabelecerem parcerias com educadores na formulação dos currículos académicos. E para conferir significado ao trabalho, poderão igualmente encorajar os trabalhadores a repensar o propósito da empresa, em conjunto com os seus papéis individuais na mesma. A OSRAM, por exemplo, está a aventurar-se para além dos seus objectivos de melhoria de eficiência e a pensar mais sobre o papel que desempenha na melhoria da nutrição e segurança. E a Adidas e a Parley for the Oceans desenvolveram em conjunto sapatos produzidos com resíduos retirados do mar. Como refere Philipp Meister, director de estratégia para as questões sociais e ambientais da Adidas, “a conexão entre plásticos reciclado e a morte dos oceanos pode realmente afectar as pessoas e criar uma ligação emocional”.

  1. Inovação: dos erros aos “melhores fracassos”

Já não é suficiente para as empresas melhorarem os produtos já existentes nos seus portefólios. O apetite para soluções inovadoras, melhores, mais sustentáveis e circulares é óbvio. Por exemplo, as vendas dos produtos sustentáveis da IKEA triplicaram em 2016 e a Unilever reportou, no mesmo ano, 50% de crescimento adicional nas suas marcas sustentáveis face às que não se apresentam como tal. Todavia, muitas são ainda as empresas de grande dimensão e bem estabelecidas que sentem grandes dificuldades em inovar.

Para encorajar a inovação, e de acordo com várias pesquisas, as empresas precisam de tolerar os erros. Ernesto Cierra, responsável de inovação e sustentabilidade na multinacional italiana de gás e electricidade Enel, acredita que é da responsabilidade dos gestores de sustentabilidade criar esta cultura de tolerância. E, de acordo com este espírito, introduziu, na sua empresa, a denominada My Best Failure Initiative, na qual os empregados são recompensados por partilharem erros que cometeram quando estavam a tentar melhorar algo ou a inovar.

Adicionalmente, e para ajudar ao sucesso das inovações, afirma Florian Hoffman da The Do School, uma empresa internacional que actua na área da educação social, as empresas precisam de prestar uma especial atenção à implementação e assegurar que exista uma participação “cruzada” de departamentos e pessoas (o que é absolutamente necessário). Para a autora deste artigo e mais uma vez, os gestores de sustentabilidade estão posicionados para facilitar as ligações necessárias para que tal aconteça, na medida em que nas suas funções diárias, estão já em contacto com pessoas de todas as áreas da empresa, incluindo o departamento de I&D, a produção, o mercado ou as vendas.

Com esta vantagem em particular, os gestores de sustentabilidade podem igualmente fazer lobby, de forma eficaz, para a existência de espaço de inovação para os trabalhadores, o que é tecnicamente possível devido aos avanços digitais. “Se um empregado está constantemente em stress para preencher ‘quotas de receitas’, só será capaz de tomar uma decisão que seja esperada”, afirma Christoph Blöm, vice-presidente de estratégia corporativa na SAP. “É preciso existir opções para se virar para a direita, para a esquerda ou ir em frente”.

  1. Proximidade colaborativa: dos esforços isolados ao efeito “eu também”

No que respeita ao tema da “conexão”, outras pesquisas demonstram também que a colaboração é um dos principais ingredientes da inovação sustentável. Mas a verdade é que apenas 47% das empresas parecem estar verdadeiramente envolvidas em colaborações ‘sustentáveis’ com concorrentes, organizações não-governamentais, fornecedores ou reguladores. Como sublinha Peter Lacey, director para a área de crescimento, estratégia e sustentabilidade da Accenture Strategy, as empresas sentem dificuldades em encontrar os colaboradores de que necessitam para levar a cabo as vantagens da economia circular. “Ficamos presos aos [projectos] piloto e é muito raro encontrarmos um ecossistema de colaboração, tornando circular uma cadeia de valor ou um sistema como o da alimentação ou o dos transportes, na sua totalidade”.

Os gestores de sustentabilidade participam em ambientes que facilitam o diálogo entre empresas (de que são exemplo o World Business Council for Sustainable Development ou até a plataforma peer-to-peer Sustainable Business Roundtable, já mencionada), mas é necessário que comecem a convidar os seus colegas a se envolverem igualmente nestas iniciativas. “Fiquei muito feliz que a ING tenha feito este trabalho espectacular sobre a economia circular, mesmo que sejam nossos concorrentes”, afirmou um banqueiro durante um debate. “A verdade é que conseguiu criar um efeito ‘eu-também’, sendo que agora a nossa equipa de liderança confere uma urgência muito maior a este tópico”, acrescenta.

A quarta revolução industrial poderá estar a criar disrupção nos mercados, mas está também a criar oportunidades muito reais para resolver problemas sociais através da sustentabilidade. E os gestores de sustentabilidade estão bem equipados para conduzirem as organizações em que trabalham no sentido de atingirem este objectivo. Se estiverem dispostos a arcar com novas responsabilidades, irão também avançar nas causas que defendem.

Adaptado, com permissão, de “Sustainability Managers Could Lead the Fourth Industrial Revolution
© Stanford Social Innovation Review 2017

Helena Oliveira

Editora Executiva