A incerteza dificulta o processo de tomada de decisão. Tomar decisões em contextos de elevada incerteza é um teste com que mais tarde ou mais cedo somos confrontados. E se as funções que desempenhamos são de liderança, tais decisões apresentam oportunidades e perigos geralmente superiores a outras profissões. As decisões tomadas por um dirigente afetam a organização e condicionam as suas possibilidades futuras
POR PEDRO BORDA d’ÁGUA

Para Ortega y Gasset “vivir es constantemente decidir lo que vamos a ser”. Sucintamente, viver é decidir. Mas em tempos de elevada incerteza poderá existir mais pressão para decidir por “atalhos” – caminhos menos claros – que muitas vezes revelam decisões erradas, e que se acabam por pagar caro. Ainda que a envolvente – a suerte ou entorno de Gasset – tenham uma palavra a dizer; em contexto de alta incerteza, existe sempre uma escolha – uma decisão, entre alternativas. E mesmo o não decidir é uma decisão em si mesma.

As situações de alta incerteza – guerras, pandemias – caracterizam-se por contextos VUCA1 agravados. Em tais contextos é fácil esquecer linhas de referência. Mas é nestes contextos que é fundamental não perder de vista estas mesmas linhas mestras, para evitar erros cruciais – o tipo de erro que não raramente cruza a fronteira da ética; a qual uma vez transgredida dificilmente permite o retorno ao equilíbrio. É o tipo de decisão que levou Sócrates a preferir sofrer uma injustiça, a cometê-la, pois o cometer da injustiça é uma escolha ética, cujas consequências corroem e desequilibram o ser tornando-o não ético, injusto.

Os tempos de alta incerteza não somente afetam a envolvente de negócios e a economia em geral, como permeiam a vida quotidiana em geral. Tendo em conta que “a seguir à tempestade vem a bonança”, também poderemos estar certos de que a seguir a um período, mais ou menos extenso de grande incerteza, virá o bom tempo, o tempo de menos incerteza. E nessa bonança não queremos olhar para as cicatrizes provocadas pelas decisões tomadas debaixo de pressão, cortando caminhos por atalhos perigosos, na esperança de soluções expeditas, ainda que muitas vezes conscientes de não serem as mais corretas.

Numa grande parte das situações de decisão, existe um conflito explícito ou implícito. Envolventes de elevada incerteza como a situação de pandemia atualmente vivida, por exemplo, colocam os líderes governamentais perante dicotomias – decisões que suscitam conflito aparente ou real entre as alternativas disponíveis. Pois, por um lado, existe a vontade de proteger vidas mantendo estados de isolamento e outras restrições; por outro lado, a premente necessidade de continuar com a vida económica por forma a salvar vidas, evitando que mais pessoas caiam em marginalização socio-económica motivada pela respetiva situação de diminuída atividade.

Winston Churchill dizia que “era um otimista, pois não via nada de útil na outra opção”. Também os tempos de incerteza devem ser encarados de forma positiva se quisermos passar por eles com menos danos. Em contextos de alta incerteza, o decisor responsável, geralmente não conta com o tempo a seu favor. O que aumenta a pressão na decisão. Tal torna mais crítico o ter bem calibrada aquela bússola especial, a moral, por forma a ter presente a cada momento onde se encontra o seu referencial, o seu “norte verdadeiro”. Possivelmente foi este tipo de referencial que permitiu a casos como o de Victor Frankl, que viveu o inferno na Terra, navegar os tempos difíceis do seu encarceramento em campo de concentração, onde a situação de incerteza – a de permanecer mais um dia vivo – foi máxima. A sua decisão de como encarar a situação e a atitude por si escolhida tê-lo-á eventualmente levado a sobreviver.

Tendo tal referencial e um processo – conjunto de passos, a seguir sistematicamente – maximiza-se a tomada de melhores decisões, enquanto se minimizam as más ou incorretas.

O efeito que estas decisões terão no grau de confiança numa organização ou sociedade, ditará muitos dos efeitos e externalidades positivas resultantes, assim como a recuperação de crises como a presente.

A tomada de decisão em contexto de elevada incerteza é um tema enorme e impossível de desenvolver num curto espaço de texto. Estando consciente das dificuldades que todos os decisores enfrentam aos mais diversos níveis de liderança organizacional, a AESE Business School tem vindo a promover o desenvolvimento de conhecimento e a oferecer programas de formação para executivos na área de tomada de decisão e risco organizacional, onde a ética é um éter sempre presente.

1 Volatile, Uncertain, Chaotic, Ambiguity.