Imorais mas não ilegais, lapsos ou fraudes, transgressões ou manipulações. Identificar as múltiplas nuances dos comportamentos (não) éticos é cada vez mais difícil. A revista de Stanford dedica um artigo exclusivo ao “desembaraçar” do novelo que esta temática causa, assegurando que a supervisão da mesma é cada vez mais crucial em organizações de sucesso
© Stanford Social innovation Review
Traduzido e adaptado por HELENA OLIVEIRA

O ano que passou, 2012, foi, em muitos aspectos, um passo em frente para os defensores da acção ética. Roger Gifford, o mayor da “City” de Londres, declarou a ética nos negócios como uma prioridade e uma extrema necessidade para o sucesso económico daquela que é uma das maiores capitais financeiras do mundo. François Hollande publicou um Código de Ética, 11 dias depois de ter assumido o cargo de presidente francês. E o novo líder chinês, Xi Jinping, sublinhou o perigo contínuo da corrupção no que respeita ao desenvolvimento económico e social como parte central do seu discurso inaugural.

Todavia e apesar deste enfoque na ética por parte dos líderes mundiais, no geral, a ética falhada foi o leitmotif de 2012. Os media, em particular no Reino Unido, foram bombardeados por fracassos éticos. Na BBC, foram as alegações de que o seu famoso pivot, Jimmy Savile, entretanto falecido, tinha cometido abusos sexuais com centenas de crianças. A News Corp. de Ruper Murdoch, em particular o agora defunto News of The World, foi acusado de ter feito escutas telefónicas a personalidades que habitualmente cobria.  E, no mundo dos negócios, as transgressões éticas foram também numerosas. Raj Rajaratnam, fundador do Galleon Group, e Rajat K. Gupta, antigo director da Procter & Gamble e outrora um dos responsáveis pela McKinsey & Co., foram condenados por práticas de inside trading. O Barclays Bank, o UBS e o Royal Bank of Scotland pagaram multas chorudas pelo seu papel na conspiração para manipular as taxas de juro da LIBOR. Por outro lado, nem as organizações sem fins lucrativos escaparam. A United States Navy Veterans Association está a ser acusada de fraude, num valor próximo dos 100 milhões de dólares, que conseguiu “angariar” através de milhares de donativos feitos pelos norte-americanos. E a lista poderia continuar.

O que fica claro nestes exemplos é o facto de a supervisão ética ser essencial para o sucesso de todas as organizações, sejam elas empresas, organizações não lucrativas, governamentais, multilaterais ou académicas. As noções clássicas de governança, ou do trio governança-responsabilização-transparência, são insuficientes. Os apelos dos líderes mundiais são importantes, mas constituem apenas um início. Os esforços de regulação e auto-regulação são essenciais, mas requerem uma análise da ética em paralelo. E, por fim, e apesar da responsabilidade social corporativa (RSC) ter evoluído para uma ferramenta estratégica importante, tem também de operar no interior de um nível de supervisão ética mais abrangente.

Mas o que tem a ética bem-sucedida a ver com a governança, com a conformidade legal e com a RSC?

Em primeiro lugar, recuemos um passo atrás e consideremos a definição de ética do mundo real. Para Susan Liautaud, fundadora da Susan Liautaud & Associates Limited, uma firma de consultoria em ética sedeada em Londres, professora convidada no Stanford Center on Philanthropy and Civil Society e autora deste artigo, define ética, de acordo com o trabalho que realiza, da seguinte forma: a ética é uma determinação contínua de uma conduta orientadora de princípios morais, e que deve levar em consideração toda a informação relevante, valores e impacto actual e futuro em todos os stakeholders (incluindo a sociedade alargada). A ética exige, em primeiro lugar e mais importante que tudo o resto, uma tomada de decisão de elevada qualidade, à qual se deve seguir a implementação das decisões em causa em conjunto com uma supervisão da conduta contínua e vigilante.

As regras éticas não ditam “um certo ou um errado” absolutos, mas são absolutas quando determinam o certo ou o errado no interior do contexto em questão. A ética vai muito além da governança, da lei e da RSC, mas todas as organizações devem integrá-la na abordagem das três áreas em causa.

.
.
© DR
.

As normas éticas não garantem a perfeição
A ética não procura ou exige a perfeição. Por exemplo, como é reconhecido no  Resource Guide to the U.S. Foreign Corrupt Practices Act, nem a SEC nem o Departamento de Justiça norte-americano exige às organizações ou aos seus líderes uma “norma de perfeição”.

Por outro lado, nem uma supervisão ética de excelência protege completamente contra irregularidades intencionais – de que é exemplo o caso de fraude cometido pelo trader Kweku Adoboli do UBS ou uma qualquer outra fraude contabilística similar. Nem a ética garante bons resultados em todas as decisões. A ética tem de incluir esforços pró-activos que evitem comportamentos não éticos e uma reacção célere, decisiva e transparente sempre que este tipo de questão surja.

Tomemos o exemplo do HSBC, o qual foi acusado, em 2012, de envolvimento em transacções com traficantes de droga e terroristas [nomeadamente de lavagem de dinheiro]. David Bagley, o responsável pelo departamento de compliance, admitiu rapidamente o “lapso” ético do HBSC numa declaração ao comité de investigação: “Apesar dos melhores esforços e intenções, o HSBC ficou muito aquém das suas próprias expectativas e das expectativas dos reguladores”.

A ética excede a governança corporativa
 As organizações devem integrar a ética nas suas políticas de governança corporativa. Mas, na verdade, a ética estende-se para além das normas processuais da governança (das políticas de conflitos de interesses, da avaliação do board ou da rotação dos auditores), dos códigos regulatórios formalizados (como a lei de Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos ou do trabalho regulador desenvolvido pela UK Charity Comission) ou dos esforços voluntários (como o Independent Sector Checklist for Accountability).

A autora do artigo dá como exemplo uma pesquisa recente que conduziu com líderes seniores de organizações lucrativas e não lucrativas nos Estados Unidos, no Reino Unido e em França, a qual sugere uma opinião quase generalizada de que é do presidente do conselho de administração a principal responsabilidade para assegurar a supervisão ética. E o presidente é crucial para a sua supervisão, em parte porque é quem tem um contacto mais regular com o CEO e o CFO, a responsabilidade principal relativamente à avaliação do CEO, o controlo sobre a agenda do board e o seu funcionamento, e a responsabilidade para ditar normas e servir como modelo. No entanto, a ética é da responsabilidade de todo o board e da equipa de gestão, e não só do seu presidente.

A ética excede a lei
Mesmo a mais rigorosa conformidade com a lei produz apenas uma norma de base na tomada de decisão e não a melhor prática ou a ética de excelência. Tal como um presidente e antigo CEO de uma empresa global de tecnologia disse à autora, a exaustão legal derivada de leis excessivamente prescritivas conduzem, muitas vezes, e de forma errónea, a um conforto injustificado de que a lei garante tanto os aspectos legais como os da própria ética. Todavia, os códigos de ética e as políticas relacionadas em todos os sectores devem exigir a conformidade total com todas as leis e regulações aplicáveis como um ponto de partida e não como a norma para a organização.

Adicionalmente, a supervisão da ética aperfeiçoa a análise legal. A supervisão ética rigorosa sublinha uma “área cinzenta” de práticas não reguladas que pode conduzir a uma nova ou mais ampliada regulação. A ética pode igualmente conduzir a esforços voluntários para elevar as normas existentes – tal como a Pearl Initiative – uma esforço liderado pelo sector privado e desenvolvido em cooperação com o Gabinete para as Parcerias das Nações Unidas cujo objectivo é melhorar a ética nos negócios e a governança corporativa no Médio Oriente.

Por vezes, mesmo a mais rigorosa conformidade com a lei conduz a uma reputação de comportamentos não éticos. O autor de um editorial publicado no Financial Times e intitulado “Politicians Can Only Do so Much”, por exemplo, cita Margaret Hodge, presidente do comité de contas públicas da Câmara dos Comuns britânica, que acusou a Starbucks, a Amazon e a Google de comportamentos “imorais” mas não “ilegais”, como resultado de acordos de transferência de pagamentos para outros países como forma de reduzir os seus impostos De forma similar, os líderes da banca inglesa criticaram a Goldman Sachs por proporem (legalmente) a atribuição protelada de bónus para beneficiarem da redução fiscal no Reino Unido que teve início a 1 de Abril de 2013, uma proposta que a empresa acabou por retirar mais tarde. A ausência de clareza na interpretação das leis faz soar os sinos de alerta na ética.

© DR

A ética excede a RSC
Apesar de a responsabilidade social corporativa ser separada da ética tem, como seria de esperar, de integrar a supervisão ética da empresa. A RSC evoluiu de programas centrados nos colaboradores, para despesas de marketing justificáveis e, mais recentemente, para uma questão de estratégia empresarial de topo e de supervisão do board. A RSC está até a ser incluída em questões como a vantagem competitiva. O presidente do conselho de administração da GlaxoSmithKline, Sir Christopher Gent, por exemplo, ocupa também o cargo de presidente do comité de RSC da gigantesca farmacêutica, o que demonstra de que forma é que a supervisão da RSC está a ser posicionada ao mais alto nível.

Para algumas empresas, a responsabilidade social é já um modelo de negócio por excelência. O CEO da Unilever, Paul Polman, insistiu, num relatório da empresa que “as necessidades dos cidadãos e das comunidades têm um peso tão importante quanto as exigências dos accionistas”. As empresas com modelos de negócio obsoletos podem enfrentar uma regulação crescente e uma reacção do público não obstante os esforços formais de RSC.

A mistura de comportamentos empresariais não éticos e a RSC é incontrolável mesmo entre as mais respeitadas organizações. O Standard Chartered Bank, e apesar do seu programa de visão renovado, teve recentemente uma contenda com os reguladores do estado de Nova Iorque devido ao seu alegado envolvimento num esquema de branqueamento de capitais com o Irão. E a GlaxoSmithKline pagou centenas de milhões de dólares em multas devido a subornos e fraudes na área das vendas da farmacêutica ao mesmo tempo que se gaba das suas iniciativas na área da saúde nos países em desenvolvimento.

Uma das razões para a existência destas dicotomias reside no facto de muitas das pessoas que lideram estes programas de RSC se concentrarem nos benefícios para a organização e mesmo para a sociedade, mas fracassarem em demonstrar padrões éticos elevados no interior dos próprios programas. Para a autora e especialista em ética, estes responsáveis deveriam começar por questionar se as actividades de RSC podem causar algum dano potencial ou criar novos riscos para os beneficiários em causa. Outros líderes negligenciam a análise de longo prazo no que respeita à extensão do compromisso exigido para assegurar que os programas de RSC não sejam disruptivos. Adicionalmente, o financiamento de actividades de RSC com receitas geradas por comportamentos não éticos – por exemplo, as receitas de um banco de investimento provenientes de acordos com conflitos de interesse ou de práticas de trading questionáveis – levanta também questões éticas. E uma ética empresarial sólida integra a RSC na sua supervisão ética como o faz com qualquer outra área de negócio. Adicionalmente, tal como as empresas precisam de integrar a ética na RSC, também as organizações sem fins lucrativos beneficiárias da RSC têm igualmente de considerar a ética do doador ou parceiro empresarial.

Em suma, o que Susan Laiutaud conclui com este artigo é que a ética se sobrepõe à governança, à lei e à RSC, para além de ser “integral” a todas estas considerações e ao sucesso geral da organização. Com a prioritização contínua da supervisão ética, em conjunto com a governança, com a conformidade com a lei e com a RSC, esperemos que 2013 seja recordado mais como um ano de oportunidades éticas do que devido aos escândalos provocados pelas suas falhas.

Artigo originalmente publicado na Stanford Social innovation Review. Adaptado com permissão.