O mundo está a incorrer perigosamente num défice de empatia. Cada vez mais nos preocupamos menos com o outro, somos menos tolerante face à diferença e temos medo que o nosso espaço seja invadido por aqueles com quem não nos identificamos. A boa notícia é que ao contrário do que se argumentava até há pouco tempo, a empatia não é apenas uma característica que está ou não inscrita nos nossos genes, mas uma competência que pode ser exercitada e fortalecida. E com resultados positivos em vários domínios da nossa vida pessoal e profissional, bem como na vida dos que nos rodeiam
POR HELENA OLIVEIRA

“Não somos meros indivíduos a lutar pela empatia num mundo de crueldade. Somos também comunidades, famílias, equipas, cidades e nações que podem construir a generosidade na nossa cultura, transformando-a na primeira opção das pessoas. Não nos limitamos a responder a normas; também as criamos”, Jamil Zaki

Num mundo em que as expressões das nossas diferenças se tornaram marcadamente menos cordiais e em que é que cada vez mais difícil encontrar terreno comum para resolver problemas que nos tocam a todos, saber que a empatia é mais uma competência do que uma característica imutável confere-nos alguma esperança. Quem o assegura é Jamil Zaki, professor de Psicologia em Stanford e responsável pelo Laboratório de Neurociência Social da mesma instituição. Há 15 anos que Zaki investiga a empatia – a nossa capacidade de partilhar e compreender os sentimentos dos outros – e que luta com as suas múltiplas complexidades, ao mesmo tempo que testemunha, tal como todos nós, o aumento das divisões sociais e políticas que grassam na nossa sociedade. Racismo, xenofobia, populismo, sentimentos anti-imigração, fragmentações culturais, todas estas expressões de raiva e/ou indiferença pelo outro sempre existiram mas, e de acordo com um estudo realizado em 2009 feito com estudantes universitários nos Estados Unidos, o nível de empatia demonstrado pelos mesmos apresentou um declínio, em média, de 75% face a 1979.

A empatia funciona como uma “super-cola” que une as pessoas e reforça a cooperação e, apesar de ter uma carga genética, pode ser “trabalhada” e “reforçada”

Devido ao facto de a empatia parecer estar a sofrer uma ameaça crescente, e no seguimento da sua já longa investigação, Zaki publicou, em Junho último, o livro The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World, onde não só partilha com os leitores, a partir de muitas experiências realizadas através do laboratório que dirige, os mais recentes progressos científicos no que respeita à compreensão desta espécie de “super-cola” que une as pessoas e reforça a cooperação, como assegura que a mesma, apesar de ter uma carga genética, pode ser “trabalhada” e “reforçada”.

Evocando uma característica muito própria da humanidade – o facto de nos termos uns aos outros e de trabalharmos em conjunto muito mais do que qualquer outra espécie -, Zaki começa por recordar que foi exactamente esta traço humano que nos permitiu transformarmo-nos em super-organismos que rapidamente tomaram conta do planeta. É que, e como escreve no seu website, este instinto colaborativo tem exactamente origem na empatia. De acordo com as suas palavras, os indivíduos que sentem empatia em abundância sentem maiores níveis de felicidade e menos stress, para além de fazerem amigos mais facilmente. E estes benefícios têm um efeito cascata em vários domínios das nossas vidas: os pacientes que têm a sorte de encontrar médicos empáticos apresentam maiores níveis de satisfação, casais de pessoas empáticas são mais felizes nas suas relações, filhos de pais empáticos gerem melhor as suas emoções e empregados que respondem a gestores empáticos sofrem menos doenças relacionadas com o stress.

Devem existir incentivos que nos permitam considerar os que “são de fora” como pessoas e não apenas como símbolos dos grupos que representam

Adicionalmente, a empatia fortalece o nosso tecido social, fomentando a generosidade entre estranhos, a tolerância relativa a pessoas que pensam de uma forma diferente da nossa e ainda o compromisso para com a sustentabilidade ambiental. Com tantas repercussões positivas, a empatia pode e deve ser resgatada num mundo cada vez mais dividido, em que o “nós” e os “outros” deverá ser transformado em “eu e tu”, como também assegura o autor numa entrevista publicada pela revista The Economist, e no qual deverão existir incentivos que nos permitam considerar os que “são de fora” como pessoas e não apenas como símbolos dos grupos que representam.

A empatia está em declínio, mas esta perda não é irreversível

Até há relativamente pouco tempo, os filósofos e os psicólogos argumentavam que a empatia consistia num atributo “fixado” nos nossos genes e cérebro, considerando que tal como a nossa altura em adulto, por exemplo, todos nós somos detentores de um certo nível empático que, sem mutabilidade, nos acompanharia sempre e da mesma forma ao longo da vida. Este traço “fixo” seria aceitável para quem tivesse níveis “certos” de empatia, mas para os que não gozassem dos mesmos, seria um problema sem resolução. Significaria igualmente que, nos casos em que o cuidado colectivo falharia, não haveria nada a fazer. Todavia, Zaki afirma estar seguro de que esta visão é muito incompleta – apresentando vários exemplos no livro que demonstram a sua certeza – e que através das práticas certas, que incluem a meditação compassiva, as amizades com pessoas diversificadas, a leitura ficcionada, a visualização de cenas da vida real que nos podem perturbar e obrigar a reflectir, entre outras, é possível “fazer crescer” a empatia. Como declara, “a empatia é como um músculo: se não for exercitado, atrofia, se for trabalhado, cresce”.

“A empatia é como um músculo: se não for exercitado, atrofia, se for trabalhado, cresce”

Adicionalmente, os nossos cérebros, sendo plásticos, sofrem alterações em resposta a experiências, hábitos e práticas. Citando uma experiência realizada há dois anos por um conjunto de neurocientistas (o próprio incluído), em que várias pessoas foram treinadas em “generosidade emocional”, uma prática de meditação contemplativa com o objectivo de desenvolver o cuidado pelos outros, Zaki e os colegas descobriram que o simples facto de se perceber que a empatia pode ser controlada permite às pessoas trabalharem mais arduamente na sua exercitação, especialmente com os indivíduos que não se parecem connosco ou pensam de forma diferente que a nossa. O que se tornou ainda mais surpreendente nesta experiência foi o facto de as partes do cérebro associadas à empatia terem aumentado de volume.

Numa outra entrevista que concedeu ao The Washington Post, Zaki recorda que as pessoas demonstram mais facilmente a empatia quando vêem o sofrimento dos outros com os seus próprios olhos ou quando as suas acções são visíveis para os outros. Todavia, diz, o mundo moderno está cada vez mais despojado deste sentimento e existem razões para explicar esta realidade.

“As nossas interacções com os outros são cada vez mais diluídas, anónimas e tribais”

Para além de os humanos viverem crescentemente em cidades – o que dilui os laços de entreajuda próprios de comunidades mais pequenas -, estão também cada vez mais solitários – apesar de vermos cada vez mais pessoas, conhecê-las verdadeiramente tornou-se mais raro – sendo muitos dos nossos relacionamentos experienciados no mundo online. “As nossas interacções com os outros são cada vez mais diluídas, anónimas e tribais”, afirma. “Encontramo-nos de forma irregular com os outros, muitas vezes em espaços online que privilegiam a raiva ou a revolta e que deixam a crueldade sem punição”, acrescenta ainda.

A questão da “culpa” da tecnologia e o seu impacto negativo na empatia é igualmente aflorada por Zaki. Apesar de concordar que a vida online pode contribuir para uma perda de “humanidade comum” e que o anonimato permite aos “monstros” praticar a crueldade sem consequências – com os fóruns online a encorajar e a disseminar muita da raiva existente -, o autor refere também que a Internet pode funcionar como um excelente meio para “praticar” a empatia. Na verdade, a Internet não tem só um poder gigantesco para ampliar más acções e comportamentos deploráveis, como tem também o poder inverso, ou seja, amplificar e disseminar o bem. E, em muitos casos, consegue aumentar a empatia ao colocar em contacto as pessoas com estranhos e com as suas histórias e “ensinando-as” a calcarem os sapatos dos outros.

Um dos nossos mais básicos instintos é o de dividir as pessoas em categorias: para cada “nós” existe um “eles”

Mas, e sendo uma questão central do livro, a verdade é que é possível alterar um dos nossos mais básicos instintos que é o de dividir as pessoas em categorias: “para cada ‘nós’ existe um ‘eles’”, concorda, o que misturado com o aumento da competição, dos conflitos e do medo exacerba a perda de empatia, podendo até chegar-se ao extremo de se ter gozo em testemunhar o sofrimento dos outros, o tão falado schadenfreude. E uma forma de esbater a fronteira existente entre o “nós” e o “eles” passa por aceitar e juntar, no nosso círculo de relacionamentos, pessoas provenientes de grupos diferentes dos nossos, em circunstâncias igualitárias e com objectivos partilhados.

Obviamente que, e para além da predisposição genética que também caracteriza a empatia, o ambiente e as experiências que nos rodeiam têm também uma enorme influência na forma como olhamos para os outros. Zaki sublinha o exemplo dos miúdos cujos pais são mais empáticos, afirmando que os mesmos têm maior tendência para demonstrar preocupação com os estranhos, a agirem de forma mais generosa com os colegas e a percepcionar melhor as emoções alheias comparativamente a outros pares da mesma idade que não têm este “exemplo”.

“A versão ideal da empatia humana não é aquela em que sentimos a dor alheia o tempo todo e em que nos esgotamos até ao vazio”

Apesar de ter a noção de que a empatia não consiste na cura para os males do mundo ou até mesmo que não é o estado “certo” para se ter sempre – está comprovado que em profissões em que a empatia é muito necessária, como as os médicos ou enfermeiros, as pessoas que são “demasiado” empáticas e carregam, mais do que deviam, as dores dos outros, são mais propensas a estados de depressão ou burnout -, o investigador de Stanford aconselha vivamente a que se pratique a autocompaixão, que não só fornece uma ferramenta para modular a empatia quando é necessário, como também facilita a expressão dessa mesma emoção. “A versão ideal da empatia humana não é aquela em que sentimos a dor alheia o tempo todo e em que nos esgotamos até ao vazio”, diz também, acrescentando que nenhuma emoção é apenas útil ou prejudicial, referindo-se aos casos em que cuidar do outro deixa de ser uma boa acção, passando a causar exaustão, burnout e um sentimento de incapacidade face aos problemas dos outros.

Todavia, também não a podemos sentir “a menos”. Zaki escreve que muitas vezes, quando tomamos contacto com uma tragédia, esta assume-se meramente como uma abstracção. É o caso dos desastres naturais ou das guerras civis, em que olhamos para as vítimas como se fossem meras estatísticas, sem rosto e sem acedermos às suas próprias emoções. E tantas são as tragédias contemporâneas, que acabamos por nos habituar a elas, a relativizá-las e a não exercitar a nossa empatia.

A boa notícia é que também é possível construir “sistemas empáticos”, ou seja, alterar locais de trabalho e instituições públicas a partir do enfoque em formas que consigam fazer da generosidade uma expectativa que seja oficialmente reconhecida e até recompensada. Vejamos, de seguida, a importância da empatia na cultura das empresas.

Como elevar a empatia a valor essencial da cultura empresarial

Num artigo escrito para a Harvard Business Review, Zaki citou um discurso de abertura do ano lectivo de 2017 no MIT, proferido pelo CEO da Apple, Tim Cook, o qual avisou os alunos que estes não deveriam aceitar a premissa falsa de que a empatia pode interferir negativamente nas suas carreiras. Pelo contrário, e como escreve o autor, esta é, cada vez mais, um elemento crucial nas culturas empresariais. Na altura do discurso proferido por Tim Cook e segundo Zaki, 20% dos empregadores nos Estados Unidos estavam a oferecer formação em empatia e, citando um estudo ainda mais recente feito com 150 CEOs, mais de 80% dos mesmos reconheceram-na como uma chave para o sucesso.

Zaki confirma que as pesquisas efectuadas demonstram que estes líderes de negócios têm razão e que os locais de trabalho empáticos tendem a gozar de uma colaboração mais forte, de menos stress, de uma moral mais elevada, sendo ainda propícios a que os empregados recuperem mais depressa de situações complexas, como por exemplo de um despedimento.

Todavia, alerta também, são muitos os líderes, e apesar dos seus esforços, que não conseguem instituir o “cuidado com os outros” nas organizações que lideram. Ou seja, se a empresa tem uma cultura mais voltada para a agressividade e para a competição, não vale de todo a pena, sendo até contraproducente, tentar precipitadamente e “à força” fazer da empatia um dos seus valores. Zaki recorda que quando existe um choque entre as normas (as que vigoravam na cultura empresarial em causa) e os ideais, as pessoas optam pelo que os outros fazem e não pelo que lhes é dito para fazerem.

Os locais de trabalho empáticos tendem a gozar de uma colaboração mais forte, de menos stress e de uma moral mais elevada

Felizmente, assegura, existe uma forma de trabalhar com o poder das normas sociais e não contra as mesmas e, consequentemente, alterar uma cultura. E acrescenta que, no seu livro, se comprova também que a empatia é contagiosa, ou seja, as pessoas “apanham” o cuidado pelos outros, bem como o seu altruísmo.

Citando uma outra experiência que realizou e que consta como exemplo no seu livro, Zaki diz ter descoberto que quando as pessoas têm a ideia fixa de que a empatia é um traço que ou se tem ou não se tem, os que consideram que não a têm tendem a esforçar-se menos nos relacionamentos que têm com os outros. Assim, o primeiro passo será reconhecer a “mobilidade” desta característica, mas tendo em atenção que se a crença de que a empatia é “fixa” permear a organização, será muito mais difícil encorajá-la e assumi-la como um valor colectivo.

Os líderes devem começar por avaliar a mentalidade dos seus empregados e ensiná-los que estes podem, na verdade, alcançar um ideal empático

Todavia, e se for demonstrado que, mais do que um traço de personalidade, a empatia é uma competência, até os que não são muito dados à mesma, se esforçam mais para a “aprender”, mesmo que não a sintam naturalmente. Assim, os líderes devem começar por avaliar a mentalidade dos seus empregados e ensiná-los que estes podem, na verdade, alcançar um ideal inspiracional empático. Como também afirma na entrevista já citada ao The Economist, “as nossas emoções não são impulsos animalescos que estão fora do nosso controlo (…), podendo ser orientados”. Por outro lado, as pessoas devem ter em mente – e isso pode ser partilhado nas empresas – que a empatia é útil, não só para os que nos rodeiam, mas para nós mesmos. “Em muitos casos, os indivíduos empáticos ‘chegam à meta primeiro’, experienciando mais felicidade, menos ansiedade e maior sucesso profissional”, diz ainda.

Um outro problema das culturas empresariais diz respeito ao que o autor apelida de “normas-fantasma”. Ou seja, a existência de certo tipo de pessoas nas empresas que “falam mais alto do que os outros” e cujos comportamentos tóxicos podem ser considerados pelos colegas como a “atitude da maioria” e, desforma, aquela que é seguida. O autor afirma que é possível lutar contra estas “normas-fantasma” se os líderes se “virarem”, ao invés, para os comportamentos certos. Por exemplo, se num momento em particular existem indivíduos que agem generosamente enquanto os outros não o fazem e que colaboram em vez de competirem – sublinhando que, geralmente, a empatia pertence a uma maioria silenciosa – o que há a fazer é “puxar” as atitudes positivas para a frente do palco. Seja através de incentivos e/ou reconhecimento, se os trabalhadores sentirem que a empatia é prevalecente, irão segui-la até esta se tornar uma norma e, consequentemente, um valor da organização.

Seja através de incentivos e/ou reconhecimento, se os trabalhadores sentirem que a empatia é prevalecente, irão segui-la até esta se tornar uma norma e, consequentemente, um valor da organização

O professor de Stanford chama também a atenção para o facto de existirem, em qualquer que seja o grupo, aqueles que encorajam a coesão das equipas, mesmo que tal não faça parte das suas funções. Geralmente, estas pessoas podem não ser as mais populares ou poderosas, mas sim as que mais relacionados e conectadas são, funcionando como uma espécie de “canal” por onde passam ideias, informações e valores. Ou seja, são os influenciadores “não celebrados”. Dando um exemplo de um estudo recente para alterar a cultura de bullying em escolas secundárias, em que foram escolhidos determinados tipos de alunos para disseminar campanhas anti-bullying , foram os mais “conectados” que melhores resultados obtiveram. Assim, e para gerar culturas empresariais empáticas, os líderes devem começar por identificar estes influenciadores e “recrutá-los” para trabalhar em prol desta causa. Segundo o autor, tal não se limitará a aumentar as probabilidades de que novos ideais sejam adoptados, mas também que os restantes empregados sejam reconhecidos por se relacionarem com os outros, o que fará ressaltar uma outra norma positiva em simultâneo.

Zaki afirma, contudo, que para se ser bem-sucedido nesta tentativa de integrar a empatia no ADN da empresa, os líderes têm de ter particular atenção, e sensibilidade, à forma como as culturas são construídas e permeáveis à mudança, tanto a nível orgânico, como colectivo e, muitas vezes, “de baixo para cima”. Mas deixa também uma mensagem poética: “uma das melhores formas de nos ajudarmos a nós mesmos começa por nos importarmos com os outros”.