Pelo quarto ano consecutivo, a EDP faz parte do ranking das empresas mais éticas do mundo, publicado pelo Ethishere Institute, o qual avalia a maturidade dos sistemas de gestão no que respeita à ética e à compliance. Em entrevista, José Figueiredo Soares explica quais são as principais funções de um Provedor de Ética, os desafios inerentes a uma política consistente nestas matérias numa empresa com operações em 13 países e a necessidade de todos os colaboradores reflectirem e se reverem no conjunto de valores que norteiam a actividade deste gigante do sector energético
POR
HELENA OLIVEIRA

Quais as principais funções de um Provedor de Ética?

O Provedor de Ética na EDP tem dois tipos de funções: por um lado, uma função de acolhimento e tratamento das reclamações éticas que são apresentadas, incluindo a salvaguarda do anonimato de quem reclama, como forma de reduzir o risco de retaliação; e, por outro, uma função de apoio à gestão da empresa no desenvolvimento de políticas e iniciativas visando a melhoria do desempenho ético nas diferentes unidades de negócio do Grupo.

Quem pode fazer reclamações?

Qualquer parte interessada da EDP pode fazer uma reclamação.

E quem as tem feito?

Desde que existe na EDP a função de provedor de ética [2009] foram apresentadas e presentes ao Comité de Ética cerca de 180 reclamações feitas por cidadãos, clientes, colaboradores, fornecedores e algumas anónimas, apesar de, tendencialmente, o canal de contacto com o provedor não dever ser usado para reclamações anónimas.

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O que acontece na sequência – e como consequência – dessas reclamações?

Há diversos tipos de consequências. Para além de acções correctivas ou de reparação de prejuízos, outras decorrem ao nível da melhoria de processos e de procedimentos.

A título de exemplo, destacaria que, na sequência de algumas reclamações, já foram feitas mais de 30 alterações de políticas e procedimentos, o que significa que estas representam um importante contributo para a melhoria do desempenho da EDP.

Mostrar que as reclamações têm consequências é um aspecto fundamental não só para a credibilização do sistema, como para os que reclamam sintam que vale a pena fazê-lo. É essa uma das principais razões porque, no relatório do Provedor de Ética, divulgamos informação nesse domínio. Aliás, logo na formação de acolhimento, mostramos aos novos colaboradores exemplos de pareceres do Comité de Ética, para que seja muito claro que o sistema existe e tem consequências práticas.

Acaba de referir o relatório do Provedor de Ética. Que outro tipo de informação integra este relatório?

O relatório anual do Provedor de Ética, para além de informação relativa ao movimento das reclamações que referi – quais as partes interessadas que reclamaram, sobre que temas e respectivas consequências – apresenta também um balanço e uma análise crítica dos principais acontecimentos ocorridos na empresa no âmbito da ética e o plano de acção para o ano seguinte.

Por exemplo, no relatório de 2014, são referidos: o programa de formação dirigido aos colaboradores e a forma como este foi desenvolvido; o processo de adopção e de divulgação do novo código de ética; o projecto de análise de risco de más práticas éticas na organização, iniciado nesse ano e, por último, algumas iniciativas planeadas para 2015, com destaque para a inclusão da ética na formação de novas chefias.

Por que motivo opta por referir “reclamações” e não “denúncias”?

Porque consideramos que a expressão “denúncia”, para além de ter uma carga negativa, é redutora e não vai ao encontro do que pretendemos: que as pessoas reclamem quando assistam a algo na companhia – que tanto pode ser uma acção concreta, realizada por alguém, ou um mero procedimento – que entendam não estar em consonância com o nosso código de ética.

Internacionalmente há diversas empresas que usam a expressão “sinalização” no sentido de sinalizar uma violação ao código ou uma má conduta. A nossa expressão “reclamação” tem o mesmo espírito.

Como é que uma empresa com a dimensão da EDP – 12 mil pessoas em 13 países – consegue garantir uma consistência de abordagem ao nível da gestão do seu desempenho ético?

Esse é, realmente, um desafio significativo: o de conseguir manter a consistência, respeitando as especificidades de cada unidade de negócio, deixando margem, em simultâneo, para o pluralismo necessário no qual as pessoas se revejam, assumindo como seu o código de ética.

Começámos a trabalhar essa questão em 2009, quando foi realizada a primeira formação sobre o código de ética, ao nível do Grupo, a qual fizemos anteceder por uma reflexão, em cada unidade de negócio, sobre o significado das palavras expressas no código e sobre a interpretação local de cada um dos seus tópicos.

No ano passado, com a revisão do código de ética, aproveitámos para incluir na origem, no momento da elaboração do código, a perspectiva de todos. O código foi revisto com a participação de 30 pessoas, ao longo de quatro meses, o que permitiu que esta nova redacção [do código de ética EDP] tenha sido adoptada quase sem alterações em todas as unidades de negócio e em todos os países em que a EDP opera.

Como é que a EDP divulga e garante o conhecimento do código por parte de todos os seus colaboradores?

Formalmente, todos os colaboradores sabem da existência do código, na medida em que o mesmo lhes é individualmente enviado. Mas, naturalmente, isso não é suficiente para nós. Neste sentido, estamos a realizar um programa de formação em regime de elearning, para todo o Grupo e incluindo todos os níveis hierárquicos, do qual faz parte, não só a exploração do código através de casos práticos, mas também a divulgação de todos os restantes instrumentos que integram o sistema de gestão de desempenho ético na EDP.

Um aspecto que considero particularmente importante nessa formação é o facto de a mesma conter, também, uma parte mais introspectiva, que visa a promoção da reflexão de cada um sobre os seus próprios valores, porque são estes a maior influência no momento da tomada de decisão sendo que, em última análise, as decisões nunca são tomadas pelas empresas, mas pelas pessoas.

Ou seja, resumidamente, não nos chega ter a prova de que as pessoas conhecem formalmente o código, porque o que procuramos é promover e consolidar uma cultura ética, o que, aliás, é um dos objectivos da gestão do desempenho ético da EDP.

E que outros objectivos estão integrados nesta gestão de desempenho ético?

Em relação à cultura, o que se pretende, citando os nossos objectivos formais, é “manter uma cultura consistente com os valores assumidos, geradora de transparência, de confiança nas relações e de responsabilidade pelas consequências das decisões e dos actos praticados”; ao nível das pessoas, “assegurar um elevado grau de consciencialização e de exigência éticas a nível individual”; e, finalmente, um objectivo para o qual estes dois concorrem e que é o de “minimizar o risco de ocorrência de más práticas éticas”

A EDP criou, em 2013, um índice de desempenho ético.

O ponto de partida foi o regulamento do código de ética da EDP, no qual é pedido explicitamente que, anualmente, seja aferida a percepção da consistência entre os compromissos e as práticas da empresa, junto dos colaboradores, fornecedores, clientes e outras partes interessadas que sejam consideradas relevantes. É igualmente solicitado que seja avaliada a eficácia do sistema de gestão das reclamações éticas.

A partir daí, começámos a colocar-nos perguntas:

Como nos posicionamos comparativamente aos nossos pares? E em relação às recomendações de organizações de referência? O que seria para nós a excelência no processo de gestão do desempenho ético, incluindo a gestão do risco, a gestão das reclamações e a comunicação e sensibilização dos colaboradores? Quais podem ser os indicadores do desenvolvimento de uma cultura ética que, como já referi, constitui um dos nossos objectivos?

Surge assim o Ethicis, o índice corporativo de desempenho ético da EDP, que tem quatro dimensões: percepção das partes interessadas, percepção dos raters, gestão e cultura.

Em 2013, o primeiro ano de aplicação do índice, o resultado esteve um pouco acima dos 70 pontos (em 100), tendo sido estabelecida a meta de, em 2020, o resultado ultrapassar os 80 pontos.

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A EDP faz parte, pelo quarto ano consecutivo, da lista das
World Most Ethical Companies publicada pelo Ethisphere Institute. O que significa estar presente neste ranking?

Significa o reconhecimento da robustez do nosso sistema de gestão do desempenho ético, porque a avaliação que é feita pelo Ethisphere Institute é muito completa e abrangente, sem esquecer que a sua exigência tem vindo a aumentar.

Não deixo de referir que este ranking, apesar do nome, pretende, essencialmente, avaliar a maturidade dos sistemas de gestão em matéria de ética e de compliance e não se as companhias são mais ou menos éticas, o que é algo que, evidentemente, não tem sentido avaliar.

Em termos futuros, quais são as apostas da EDP em termos da sua política de ética?

Internamente, vamos continuar a desenvolver os projectos que iniciámos no último ano, nomeadamente o projecto de análise de riscos éticos, avançando agora com uma reflexão transversal no Grupo sobre esta matéria, ao nível da alta direcção.

Em termos externos, vamos também continuar os projectos de partilha de experiências e de apoio a iniciativas no domínio da ética empresarial. Esse aspecto é para nós fundamental, para criar e divulgar conhecimento e fazer crescer o interesse relativamente à importância da ética no meio empresarial.

A EDP já tornou públicos dois estudos de caso neste âmbito e temos planeada a realização de alguns outros, com o apoio do CEGEA – Centro de Estudos de Gestão e Economia Aplicada, da Universidade Católica.

Promovemos e apoiamos a cátedra AESE | EDP de Ética na Empresa e na Sociedade e somos parceiros da Católica Porto Business School, onde estamos actualmente muito empenhados no apoio ao desenvolvimento de uma formação sobre ética que permita levar os necessários conhecimentos, teóricos e práticos, às organizações que pretendam desenvolver sistemas consistentes de gestão do seu desempenho ético.

Uma ideia que queira destacar para fecho desta entrevista…

Destacaria a importância de se ter uma abordagem holística da ética e a necessidade de se investir no desenvolvimento de uma cultura ética nas nossas organizações. Muitas vezes, estas focam-se apenas em questões de compliance, na redução do risco de incumprimento legal, o que é, de facto, manifestamente insuficiente, pois não as protege adequadamente daquele que é hoje considerado o maior dos riscos: o reputacional.

Perder a confiança dos clientes, fornecedores, colaboradores ou investidores pode ter um impacto fortíssimo – e negativo – na empresa. E esta só terá capacidade para se proteger, adequadamente, desse risco, se criar uma cultura mais ética, consistente com os compromissos assumidos, a qual transmita às pessoas a força e confiança necessárias para que estas possam desenvolver e aplicar as suas competências e viver os seus valores de uma forma livre e responsável.

Helena Oliveira

Editora Executiva