O mês de Setembro de 2021 não só é sinónimo de regresso às aulas, mas também, e para muitos trabalhadores, de regresso ao escritório. E se as crianças e jovens parecem estar preparados e ansiosos para voltarem ao seu ritmo escolar “normal”, nas diferentes gerações que partilham o contexto laboral actual, a predisposição para voltar a desarrumar as suas vidas – depois de terem sido obrigadas a arrumá-las mediante novas formas – não é consensual. Assim, e na medida em que muitos líderes planeiam o regresso ao trabalho presencial, deverão ter em particular atenção a quem se opõe activa ou passivamente a esta decisão, sendo que as diferenças geracionais se assumem como talvez a melhor forma de os orientar nas decisões que irão tomar
POR HELENA OLIVEIRA

No momento em que a pandemia parece estar a dar algumas tréguas e os diferentes países preparam o regresso ao normal possível e, em particular, aos escritórios e ao trabalho presencial, muitos estudos têm sido feitos sobre como a Covid-19 afectou as diferentes gerações e que atitudes se esperam face aos possíveis novos regimes laborais, nomeadamente a possibilidade de a tendência passar a ser o novo modelo híbrido.

James R.Bailey, um reconhecido professor de liderança na Universidade de Washington, autor de vários livros e de inúmeros artigos no The Washington Post, The Hill e na Harvard Business Review, tem vindo a acompanhar as discrepâncias não só como as diferentes gerações que partilham o mesmo contexto laboral reagiram à pandemia, mas como estão a encarar também os possíveis cenários de regresso ao trabalho no actual momento. Bailey é igualmente fundador e managing partner da Workplace Intelligence, uma consultora de Recursos Humanos dedicada ao estudo das novas tendências de trabalho e à sua adaptação a empresas de renome.

Para Bailey, e porque realmente os pontos de vista no que a este assunto diz respeito diferem de geração para geração, é extremamente importante que os líderes saibam o que cada faixa etária deseja fazer ou não “de seguida” e os motivos subjacentes a essas pretensões ou aspirações.

Para tal, desenvolveu um estudo recente para aferir essas mesmas diferenças, o qual, a seu ver, poderá dar algumas pistas às lideranças sobre a melhor forma de planear o ainda incerto regresso ao trabalho.

Todavia, e antes de partilharmos alguns dos resultados do estudo em causa, vale a pena ter uma noção dos impactos que a pandemia de SARS-CoV-2 teve nas três gerações que mais partilham os locais de trabalho – os Baby Boomers (que, aproximadamente, têm agora entre 57 e 75 anos), os representantes da geração X ou Xers (entre os 41 e os 56 anos) e os Millennials (com idades compreendidas entre os 25 e os 40 anos). Os “membros” mais velhos da mais nova geração a integrar o mercado de trabalho – a Z – não fazem parte do mais recente estudo de James R.Bailey, mas são igualmente analisados em outras pesquisas relacionadas com este tema.

Através da leitura de vários estudos e pesquisas feitos pelo especialista em liderança, o VER destaca o que mais importante concluiu ao longo dos quase dois últimos anos. E vale a pena tomar em atenção as suas conclusões.

Que geração “aguentou” melhor o período de pandemia?

Como já não é novidade para ninguém, a pandemia de Covid-19 perturbou, em alguns casos seriamente, a vida de todos nós e teve um impacto involuntário em todo o mundo.

De acordo com James R.Bailey, e quanto mais velho se for, maior é a probabilidade de se ter passado por crises suficientes no passado, o que poderá ter ajudado, em princípio, a geração mais velha que ainda se mantém no mercado laboral a ajustar-se, adaptar-se e continuar a gerir a suas vidas de uma forma mais serena. Ou seja, e a seu ver, os Baby Boomers nasceram na era do optimismo pós-guerra, mas sofreram mudanças sociais e políticas variadas, sendo possível inferir que estavam mais preparados para lidar com esta pandemia comparativamente às gerações mais jovem que não tiveram as suas longas experiências de vida. Todavia, é importante sublinhar que, ao mesmo tempo, foram eles também os mais susceptíveis de contrair o vírus e morrer por causa dele. E, no que respeita à sua situação laboral, alguns Boomers que já estavam a caminho da reforma acabaram por acelerar essa decisão nestas circunstâncias, enquanto outros tiveram de a adiar por não disporem de uma almofada financeira para o fazer. Certo parece que os Boomers que perderam os seus empregos nos últimos meses terão dificuldade em ocupar novos postos de trabalho – devido à discriminação em função da idade -, pelo que se estima que muitos poderão transformar-se em consultores ou freelancers como resultado deste fenómeno.

À semelhança dos Boomers, também os Xers têm, na sua história de vida, experiências que lhes permitiram lidar com as precauções de segurança impostas pela pandemia, nomeadamente o isolamento a que o confinamento obrigou. A geração X é conhecida por ser a “geração com a chave de casa”, mais solitária, dado que grande parte da sua infância e juventude foi passada à espera que os seus pais saíssem do trabalho. Mas e na verdade, sofreriam igualmente uma enorme preocupação com os seus filhos, pertencentes à geração Millennial ou, em outros casos, à geração Z que, ou sofreram cortes no salário ou despedimentos durante a pandemia ou que foram obrigados a fazer os seus estudos fora da escola, experimentando o ensino à distância. Embora a obrigatoriedade de ficar em casa não tenha sido tão penosa para muitos deles, o facto de estarem isolados com os seus filhos durante longos períodos de tempo sem qualquer certeza de quando é que estes iriam regressar à escola ou verem resolvida a sua vida laboral constituíram igualmente um enorme factor de stress. Adicionalmente, os Xers são igualmente considerados como a primeira geração a pensar que “a empresa não é tudo”. Para eles, as hierarquias são menos rígidas, mas ainda importantes, apreciam a estabilidade, sendo igualmente profissionais comprometidos e consistentes nas suas acções. Por estarem no auge das suas carreiras esperam mais reconhecimento profissional e, para isso, estar no escritório confere-lhes maiores probabilidades de estarem mais próximos dos seus objectivos.

Por seu turno, os Millennials já têm filhos (a denominada Geração Alpha) e a pandemia acelerou, em muitos casos, a sua deslocalização para fora das cidades e para os subúrbios de forma a terem mais espaço para os criar enquanto tentam poupar algum dinheiro. Já passaram pela recessão de 2008 e continuam a lutar para alcançar o ponto em que os pais se encontravam financeiramente na mesma idade. Tal como a geração X, estão preocupados com o envelhecimento dos seus pais e com um futuro incerto à medida que tentam criar os seus filhos e manter os seus empregos remotos.

Tal como os Millennials, os Gen Z mais velhos têm já preocupações sobre a sua vida profissional e familiar. E embora, supostamente, possam ser os menos susceptíveis a uma infecção por Covid-19, têm sido, sem dúvida, os mais afectados e perturbados durante a pandemia. A razão é que este período de tempo para esta geração é talvez o mais importante para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, o que pode ter um impacto e repercussões ainda desconhecidas no seu futuro. Cerca de um terço dos Z descreve a pandemia como sendo “extremamente negativa”, o que representa o dobro da percentagem comparativamente aos Baby Boomers. Esta pandemia pode definir a geração Z como um todo e deixar uma cicatriz permanente nas suas vidas por não terem feito uma transição suave para a idade adulta. E, em vez disso, estão a ser financeira e emocionalmente deixados para trás, sem recuperação à vista. O Covid-19 alterou todos os aspectos da sua vida e mudou a forma como vêem o dinheiro, as relações, a família, a saúde e a educação.

Como diferentes gerações têm experimentado o trabalho à distância

Antes da pandemia, uma das investigações realizadas por James R.Bailey concluiu que as gerações mais jovens eram as mais interessadas na flexibilidade do trabalho, enquanto as gerações mais velhas tinham mais probabilidades de terem essa mesma flexibilidade. Contudo e durante esta pandemia, as gerações mais jovens tiveram uma visão mais pessimista do trabalho à distância comparativamente às gerações que as precederam. Ainda que as gerações mais jovens sejam mais propensas tanto a desejar o trabalho à distância como a adoptar e utilizar ferramentas de colaboração, a maioria dos que pertencem às gerações Z (95%) e Millennials (93%) confessaram sentir dificuldades em trabalhar à distância durante a pandemia. Em comparação com os Xers e os Baby Boomers, estas gerações mais jovens relatam sentir-se menos ligadas, menos informadas sobre o que se passa nas suas empresas, ao mesmo tempo que afirmam que as videochamadas prejudicaram a sua produtividade e que tiveram maior dificuldade em trabalhar com os seus colegas à distância.

Um inquérito separado revelou que durante a pandemia, os Millennials foram os que mais relataram terem trabalhado à distância pela primeira vez, com quebras na sua produtividade e com níveis mais baixos de conectividade com o seu empregador em comparação com as gerações mais velhas. A outra consideração é que para muitos membros da geração Z, a primeira experiência de trabalho real que tiveram foi durante a pandemia, o que realmente foi uma situação atípica que pode resultar numa menor ligação à sua equipa e empregador, o que poderá ter ramificações a longo prazo no que diz respeito ao turnover e ao compromisso face à empresa.

Cada geração expressa uma vontade diferente

Como afirma James R.Bailey, e neste regresso ao escritório que já estamos a testemunhar, uma preocupação que deverá estar na agenda dos líderes é saber como lidar com aqueles que sentem maior resistência a voltar, oposição legitimada pela pandemia e que assenta num conjunto variado de razões como o equilíbrio trabalho-família, a flexibilidade de horários, o tempo gasto em deslocações, as distracções em casa, o conforto, entre uma longa lista de outras motivações.

Desta forma, será útil para os líderes terem a noção de que as atitudes serão distintas e que as mesmas poderão diferenciar-se tendo em conta as gerações que coabitam no mundo do trabalho.

De acordo com Bailey, alguns trabalhadores opor-se-ão aberta e firmemente ao regresso ao emundo físico; outros aceitarão a ideia pois não terão outra alternativa, mas mostrarão sinais de descontentamento, que podem ir desde a ausência de pontualidade à irascibilidade; alguns estarão hesitantes mas dispostos a fazê-lo, guardando as suas opiniões para si próprios por medo de alienar os seus colegas que protestam contra a mudança e outros sentir-se-ão felizes por estarem de volta ao convívio com os colegas e à “vida normal” que conheciam antes da pandemia. Todavia e segundo o professor de Liderança, na maioria dos casos não existirão sinais evidentes que possam ajudar os líderes a fazer este tipo de “triagem”. Mas e como afirma, é da responsabilidade dos líderes apoiar esta mudança organizacional da mesma forma que qualquer outra mudança é devidamente sustentada. Os líderes precisam de saber quem não quer fazer o quê e porquê. Se não souberem, não podem facilitar a mudança. E se não puderem facilitar a mudança, haverá muitos funcionários infelizes e pouco preocupados com a produtividade e com os valores da organização.

Assim, de que forma é possível saber em quem se concentrarem para explicar que os benefícios legítimos de regressar ao escritório podem compensar os benefícios legítimos de permanecer em casa? A resposta está, e tal como se tem vindo a escrever, nas diferenças geracionais. Para o especialista em Liderança, os padrões geracionais do local de trabalho têm impacto na forma como as organizações recrutam e retêm o talento, como estruturam a compensação e os benefícios, com planeiam os objectivos a atingir, entre uma série de outras actividades importantes. Para James R.Bailey, as gerações constituem uma forma fiável de analisar a força de trabalho, gerir pessoas, e planear o futuro.

E esse foi um dos motivos que o levou a fazer um estudo, não muito expressivo em termos de universo inquirido – apenas 478 pessoas – mas oriundas de seis países, o que já confere algumas pistas sobre as diferenças geracionais nas atitudes em relação ao regresso ao trabalho e ao impacto que tal poderá ter no seu desempenho e também na performance da empresa. O estudo incluiu 41% de mulheres e 59% de homens, com uma idade média de 45 anos e um intervalo entre os 34 e os 78 anos (a geração Z não foi incluída). Em termos geracionais, 28% dos inquiridos foram Boomers, 32% Xers e 40% pertencentes à geração Y ou dos Millennials o que, para Bailey e proporcionalmente, constitui uma amostra representativa das gerações que compõem a força laboral actual.

Numa escala de 1 a 5 – e entre o “concordo plenamente” e o “discordo fortemente” – foram formuladas as seguintes perguntas: “O seu empregador implementou uma política completa (cinco dias por semana) de regresso ao escritório”. Como se sente em relação a isso?”; O seu empregador implementou uma política parcial (três a quatro dias por semana) de “’regresso ao escritório’. Como se sente em relação a isso?”; “O seu desempenho individual melhorou ao trabalhar a partir de casa?” e “O desempenho da sua organização melhorou ao trabalhar a partir de casa?”.

Quem quer o quê?

E, em termos de respostas, são visíveis as diferenças geracionais. No que respeita a regressar ao escritório, os Millennials são os que, de longe, mais se opõem, com os Boomers a adoptarem uma atitude mais neutra e os Xers a serem os que mais apoiam voltar ao modelo de trabalho que precedeu a pandemia. O mesmo padrão é válido para o desempenho, se bem que com uma curiosidade interessante. Os Millennials afirmaram que o seu desempenho melhorou consideravelmente com o teletrabalho, as respostas dos Boomers ficaram-se pelo “meio” e os Xers foram os que mais dúvidas manifestaram face a esta questão. Todavia e unânime para as três gerações em causa, foi o facto de todas elas terem referido que a performance da organização não sofreu melhorias. Ou seja, apesar de uma grande percentagem dos inquiridos terem referidos aumentos na sua produtividade e (des)empenho, a visão que têm das empresas onde trabalham não espelha resultados similares. Como refere James R.Bailey, a ideia prevalecente foi a de que “eu portei-me melhor do que a empresa”.

Começando por analisar as respostas dos Millennials, que foram os que mais resistência demonstraram a regressar ao escritório, bem como a afirmar que o seu desempenho melhorou consideravelmente, uma das razões que o explica não é, de todo, surpreendente. E tem a ver com o facto de serem a primeira geração que mergulhou intensamente na tecnologia, interagindo com o mundo através dela, utilizando as redes sociais através de múltiplas plataformas – e mais do que qualquer outra geração analisada neste estudo – transportando consigo múltiplos dispositivos electrónicos que permitem o acesso imediato à Internet ou à sua vida preponderantemente electrónica. Assim, e se a tecnologia os liga a amigos, família, ideias, notícias, entretenimento e a redes profissionais, por que motivo haveriam de desejar regressar ao trabalho presencial? Do seu ponto de vista, a vida pode ser vivida em qualquer lugar e em qualquer altura e é a isso mesmo que aspiram.

A tecnologia também tem influenciado os Boomers mesmo que seja a geração que, em muitos casos, sentiu alguma dificuldade em lidar com as ferramentas colaborativas que sustentaram o trabalho remoto. Sendo conhecidos pela sua ética de trabalho, confiança, concentração, espírito de equipa, conforto com as hierarquias e paciência, os Boomers também conhecem o valor do trabalho árduo. E a neutralidade que demonstraram quanto ao regresso ao escritório e à estimativa do seu próprio desempenho profissional em casa deve-se ao facto de, na sua maioria, estarem perto da idade de reforma. Se não existem muitas dúvidas que trabalharam tão arduamente em casa como ao longo das suas carreiras presenciais, a verdade é que a pandemia proporcionou um vislumbre do seu futuro sem o espartilho dos horários e das listas de tarefas que, nos 30, 40 ou 50 anos de carreira foram obrigado a respeitar, ou seja, uma amostra de como poderá ser a fase seguinte da sua vida. Estando menos ansiosos por regressar ao escritório do que seria de esperar, mostram contudo uma neutralidade quanto a isso, bem como no que respeita ao seu próprio desempenho.

Já os Xers, também denominados como a “geração de transição”, são frequentemente os filhos dos Boomers ou os pais dos Millennials mais novos. Cresceram já com a MTV, com jogos de vídeo e computadores rudimentares e posicionam-se “entre” os seus pais e filhos em termos de riqueza, exposição cultural e empreendedorismo. Como tal, e como sublinha o autor do estudo, estão numa posição única para equilibrar as virtudes de então com as de agora.

Mais importante ainda, estão também no auge das suas carreiras, na medida em que, e actualmente, ocupam mais de 50% das posições de liderança a nível global, com a sua influência a crescer rapidamente e a viver um período privilegiado onde a experiência encontra a oportunidade. Bailey refere igualmente que é apanágio dos Xers considerarem que muitas pessoas podem ter um bom desempenho, mas não avançarem na carreira por não estarem “presentes”. O “cara-a-cara” é crucial bem como a forma como cultivam as relações não só pessoais, como profissionais. Os Xers acreditam igualmente no adágio “não é o que se conhece, é quem se conhece” e, na verdade, a sua legítima vontade é voltarem ao escritório, recuperarem o contacto visual, as conversas nos corredores da empresa e até o oportunismo que muitos sabem aproveitar para subir na carreira. O trabalho em rede – onde a confiança e a admiração são construídas – não pode acontecer através do Zoom e o trabalho remoto não os seduz.

Ou e em suma, o regresso ao escritório, associado a possíveis novos modelos de trabalho e a diferentes atitudes geracionais será mais uma prioridade e preocupação na agenda da liderança

Assim, e na medida em que muitos líderes planeiam o regresso ao trabalho presencial, deverão ter em particular consideração a quem se opõe activa ou passivamente a esta decisão, sendo que as diferenças geracionais se assumem como talvez a melhor forma de os orientar nas decisões que irão tomar.