Todos possuímos características, singularidades e devemos ser diferenciados somente pela nossa performance dentro de uma organização, no cumprimento pleno da nossa missão. Enquanto sociedade, somos todos convidados a produzir culturas organizacionais e institucionais que se aproximem do humanismo (que é de homens e mulheres) e propiciem que cada um na sua diversidade possa fazer a diferença
POR SARA AZEVEDO

Enquanto mulher que ocupa um cargo de gestão há mais de uma década, é evidente para mim que as mulheres fazem a diferença. Somos cada vez em maior número, investindo crescentemente na educação e na carreira, e sendo, por isso, detentoras das mais elevadas qualificações. Contudo, a verdade é que quando se trata de chegar aos cargos onde mais é possível fazer a diferença, ainda se assiste ao chamado “efeito tecto de vidro”, como se uma barreira invisível existisse aquando da possibilidade de ascensão das mulheres às posições de maior responsabilidade dentro das organizações.

Sara Azevedo, Socióloga e Directora de RH da DouroAzul

Um estudo recente evidencia que as mulheres continuam sub-representadas nos cargos de gestão e liderança. Apesar de constituírem quase metade da população activa, ocupam apenas um terço destas funções. De resto, a realidade que observo ao meu redor encontra-se alinhada com estes dados, tendo eu sido, durante vários anos, a única mulher numa gestão que continua predominantemente masculina.

Tal como podemos ver no filme em causa, a origem desta desigualdade poderá estar, desde logo, no processo de socialização, no caso das mulheres mais orientado para características e comportamentos que conflituam com a imagem do gestor de sucesso, cujos traços são tidos como masculinos. E se isto é sentido nas organizações, estas mais não são do que um reflexo do que se assiste em vários quadrantes da sociedade. Há profissões tradicionalmente masculinizadas e se atentarmos nelas, são precisamente as que correspondem a um maior poder formal, simbólico e financeiro. A título de exemplo: cargos políticos ou CEOs.

Percebe-se que para este estado de coisas contribuiu muito o papel que historicamente a mulher assumiu na sociedade patriarcal. Um lugar de invisibilidade, retido na esfera privada, de subordinação e de dependência, que lhe conferem ainda hoje uma conotação de fraqueza – o “sexo fraco”, como alguns ainda dirão. Características como a intuição, a comunicação, a empatia e um estilo de liderança mais orientado para as relações humanas e mais colaborativo são associadas ao sexo feminino. Se pensarmos bem, este é o estilo de liderança mais preconizado actualmente, por oposição a um estilo de liderança mais masculinizado, mais directivo, ligado ao sucesso e à competição.

A chamada “sensibilidade feminina” é ainda uma forma de sabotar as mulheres nas posições de poder

No entanto, a chamada “sensibilidade feminina” é ainda uma forma de sabotar as mulheres nas posições de poder que conquistam. Afinal, se um homem chora é porque para além de possuir as tais características de sucesso, é sensível, e isso é valorizado. Mas se uma mulher chora, está só a confirmar a sua incapacidade para aguentar as exigências e os cenários de pressão que fazem o dia-a-dia da gestão. A determinada altura parece não interessar tanto aquilo que se faz, mas sobretudo quem se é. No fundo, as lentes que colocamos para analisar a realidade e são essas que importa mudar.

Na gestão das organizações é crucial, para uma efectiva diversidade, neste caso de género, que a liderança ao seu nível mais estratégico incentive a criação de políticas que assegurem efectiva igualdade de oportunidades (não no sentido de homogeneidade mas de respeito pela diversidade). O que passa por estruturar cada vez mais a gestão de RH com metodologias que garantam o cumprimento dos requisitos de cada função e diminuam a probabilidade de qualquer interferência discriminatória. Mais do que garantir o preenchimento de rácios homem/mulher, importa deixar cair os preconceitos associados às funções e conseguir mudar o que se entende como características “certas” associadas ao género para fazer as coisas e ocupar determinados cargos.

Um exemplo destas práticas é a promoção de redes informais de interacção no trabalho (almoços, desportos praticados) integradoras de todas as pessoas ao nível da gestão de topo, contextos esses dos quais não raras vezes as mulheres estão afastadas.

Urge capacitar e criar oportunidades de crescimento na liderança e gestão de equipas, permitindo que as mulheres emerjam para o lado visível das organizações. Importa aludir ainda à importância que a criação de programas eficazes de conciliação do trabalho com a vida familiar e pessoal pode ter. Sabemos que são as mulheres quem continua a ter mais protagonismo no trabalho doméstico e familiar, sendo mais penalizadas com a falta de equilíbrio, sobretudo nas culturas marcadas por longas horas de trabalho.

Em jeito de conclusão, like a girl’ poderia ser apenas um ‘like a human’ porque é disso que se trata. Todos possuímos características, singularidades e devemos ser diferenciados somente pela nossa performance dentro de uma organização, no cumprimento pleno da nossa missão. Enquanto sociedade, somos todos convidados a produzir culturas organizacionais e institucionais que se aproximem do humanismo (que é de homens e mulheres) e propiciem que cada um na sua diversidade possa fazer a diferença.

2 COMENTÁRIOS

  1. Como uma rapariga… é isso mesmo. Não temos que nos envergonhar por sermos raparigas e por não sermos melhores em tudo. Nem as raparigas nem os rapazes são perfeitos. A riqueza está na complementariedade.Como diz no filme , como uma rapariga? sim claro eu sou uma rapariga. E eu diria, quem assim fala já é uma mulher!

  2. Like a human! É isso, não melhor, não pior, não mais ou menos sensível. Humano. Com tudo de bom ou mau que nele possa caber.

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