Chegou o grande dia. Finalmente ascendeu ao topo. E agora? Está preparado para o bem e para o mal que o cargo organizacional mais ambicionado acarreta? Para entrar com o pé direito e não sofrer contusões inesperadas, a consultora Heidrick & Struggles identificou um conjunto de situações que merecem um cuidado e aconselhamento especial. E, para tal, quem melhor para dar conselhos? Os que falam por experiência própria…
POR HELENA OLIVEIRA

© DR

São poucas as experiências profissionais que se podem considerar tão avassaladoras como a de ocupar o lugar de CEO pela primeira vez. Tudo muda e de formas inesperadas: não se trata de subir apenas mais um degrau da escada da hierarquia, sendo mais um salto quântico para uma nova realidade. E, sendo assim, aqueles que irão inaugurar a mais alta cadeira do topo precisam de todo o tipo de alvitres práticos, imparciais, testados pelo tempo e pela experiência, sendo que, sem sombra de dúvida, a melhor fonte de conselhos para CEOs é aquela que provém… dos próprios CEOs.

Com esta questão em mente, a consultora Heidrick & Struggles resolveu ir à procura das melhores sugestões para novos CEOs no que respeita a “entrar com o pé direito”no cargo, sendo que os eleitos foram aqueles cujas memórias relativas às primeiras semanas e meses no cargo ainda se encontravam frescas. Para tal, foram realizadas 55 entrevistas confidenciais com CEOs de pequenas e grandes empresas, de empresas públicas e privadas e também aos que foram promovidos internas ou escolhidos externamente, o que resultou no estudo Move Faster, Drive Harder: Advice for new CEOs from those who have been there.

Apesar de existirem algumas diferenças (em particular, no que respeita a esta última categoria), as lições aprendidas e partilhadas foram significativamente consistentes. E, caso lhes fosse dada uma segunda oportunidade para recomeçarem novamente enquanto CEOs, o que fariam de diferente?

O VER analisou o relatório e seleccionou algumas das respostas mais relevantes destes (“velhos”) capitães ao leme das empresas. E vale a pena lê-las com atenção.

Estabelecer prioridades e agir com rapidez
Em retrospectiva, a maioria dos CEOs desejava que, nos seus primeiros seis meses de trabalho, tivessem conseguido restringir a sua agenda e acelerado o seu ritmo. Na generalidade, todos recomendam fortemente que se seleccione um conjunto muito reduzido de prioridades organizacionais de impacto significativo e que as conduzam até à sua conclusão com um sentido de urgência obstinado.

“Enquanto líder em transição, encontrará uma janela finita na qual é possível levar a cabo várias mudanças; depois disso, a força da gravidade da organização sugá-lo-á e você sentir-se-á de volta ao ‘business as usual’. Existe um período entre seis a nove meses, ao longo do qual toda a gente espera que o novo ‘patrão’ faça alterações, sendo necessário movermo-nos rapidamente para aproveitarmos da melhor forma essa abertura… Se eu pudesse fazer tudo de novo, recarregaria as baterias inerentes a esse sentido de urgência em torno de um roteiro de mudança e perceberia que realmente tudo está relacionado com uma quantidade finita de tempo”. – CEO de uma empresa cotada, distribuidora de produtos empresariais

“O meu maior erro foi não ter mergulhado nem tão profundamente nem tão rapidamente quanto seria desejável. Recebi mil milhões de dólares para despesas operacionais. Alterei processos de grande envergadura. Levei a cabo mudanças estruturais significativas. Mas perdi tempo precioso até chegar onde queria. Em retrospectiva, desejaria ter feito tudo mais rapidamente”.- Antigo CEO de uma empresa tecnológica cotada em bolsa

Não arraste os pés para tomar decisões difíceis em termos de talento
Impulsionar uma nova agenda é impossível sem as pessoas certas nos locais adequados. De longe, a lamentação mais específica e comum reconhecida pelos CEOs aquando da sua primeira experiência enquanto tal está relacionada com o facto de não terem agido rápido o suficiente para remover pessoas em funções chave que não tinham as competências ou o comprometimento necessários para as ocupar.  Com as melhores das intenções, os novos CEOs têm por hábito adiar as decisões mais complexas, com enormes custos para a organização e consternação para os performers de topo. Os novos CEOs e, em particular, os que vêm de fora e que ainda se encontram a conhecer “quem é quem”, precisam de reunir informação o mais rapidamente possível, procurar os melhores conselhos disponíveis, confiar nos seus instintos e, de seguida, tomar as decisões necessárias.

“Nunca nos movemos o quão rápido é necessário quando são as pessoas que estão em causa. Queremos ser justos, humanos, queremos dar-lhes mais tempo, outra oportunidade – mas a verdade é que acabamos por nos magoar a nós mesmos e à empresa, pois perdemos demasiado tempo com as coisas erradas”.- CEO de uma empresa de manufactura cotada em bolsa

“Quando se chega do exterior, é necessário ouvir as pessoas e ‘testar a temperatura da água’ mas, no final do dia, há que confiar na nossa intuição. Existem duas ou três questões, todas elas envolvendo o talento, nas quais não segui o meu instinto; em retrospectiva, deveria ter agido relativamente às mesmas nos primeiros meses, em vez de ter esperado tanto tempo”. – CEO de uma empresa privada de TI

Deixe de fazer o seu trabalho antigo
Todos os CEOs “novatos” têm de estabelecer a sua própria identidade de liderança – o que é particularmente difícil para aqueles que foram promovidos internamente e que têm de atingir a “velocidade de fuga” exigida para serem encarados como “o chefe, e não como o colega”.

Comece por identificar as tarefas específicas realizadas na sua anterior função, as quais precisará agora de delegar, distanciando-se das mesmas. Mesmo que esteja convencido que ainda as pode fazer melhor do que qualquer outra pessoa”.

“Tive que aprender a mudar a forma como passava o meu tempo, com quem eu passava esse tempo e o meu próprio comportamento. As pessoas conheciam-me como o homem dos números. Voluntariei-me para uma missão que envolvia o fornecimento de cadeiras de rodas para pessoas com deficiência. Para mim, foi um acontecimento que mudou a minha vida, sendo que também acabou por ser uma nova referência para as pessoas que trabalhavam comigo. Significa comportarmo-nos de forma diferente, expormo-nos um pouco mais, indo para além da zona de conforto algumas vezes. E é um processo contínuo”. – CEO de uma empresa na área da distribuição cotada em bolsa

“Existe sempre um processo de ‘rebranding’ pessoal: por um lado, há que trabalhar ainda mais arduamente para alterar a forma como as pessoas olham para nós no caso de sermos promovidos internamente. As percepções das pessoas têm como base, em grande parte, aquilo que éramos anteriormente, mas que deixámos de ser. Desta forma, temos que nos questionar: ‘ de que forma desejamos que as pessoas nos vejam enquanto líder?’ Eu sabia, por exemplo, que o meu novo cargo exigia que eu passasse mais tempo fora, no terreno, com os trabalhadores. Portanto, decidi que teria de aparecer nas festas de Acção de Graças e no Natal”.- CEO de uma empresa privada de transportes e logística

.
.
© DR
.

Admita que precisa de ajuda
Seja absolutamente consciente de que não é uma excepção à regra e que nenhum CEO pode ser excelente em tudo. Procure rapidamente líderes talentosos que complementem as suas fraquezas para que possa concentrar o seu envolvimento pessoal nas áreas em que deverá exercer o maior dos impactos.

“Se existe algum conselho que eu tenha de dar a outro CEO será o de este perceber claramente os três itens mais importantes que o conselho de administração espera dele. De seguida, avalie seriamente os seus pontos fracos e as suas fraquezas e não tenha medo de pedir ajuda nas áreas em que é mais fraco. Por exemplo, se a melhoria das operações no dia-a-dia consiste numa das expectativas do CA, requisite um COO (Chief Operational Officer) caso o seu ponto fraco for em termos tácticos. Não tente fazer tudo sozinho, porque assim abrirá portas ao fracasso. Os bons CEOs ou são bons operacionais ou bons estrategas. E existem fraquezas num e no outro lado que precisam de ser compensadas”. – CEO de uma empresa privada de serviços ambientais

“Mergulhe” no conselho de administração
Os novos CEOs são muitas vezes surpreendidos no que respeita à quantidade do tempo que é consumido em actividades relacionadas com o conselho de administração (CA) – mas não deveriam. Os CEOs com experiência sugerem que despenda 20 a 30% do seu tempo com “cuidados” para com este. Conhecer os seus membros pessoalmente deverá ser uma prioridade de topo, bem como ajudá-los a conhecerem-no a si, reconhecendo que quase nada é tão importante quanto encontrar rapidamente o equilíbrio certo entre saber qual a orientação por eles desejada, para que lhes possa mostrar a sua própria direcção.

“Aquilo que mais me surpreendeu foi o facto de passar a ter vários chefes – os membros do conselho de administração. Foi necessário desenvolver relacionamentos com cada um deles para perceber as suas prioridades e preocupações. O que levou bastante tempo, mas foi extremamente importante. E, olhando para trás, penso que ainda deveria ter investido mais tempo do que aquele que investi”. – CEO de uma empresa privada de refinaria ambiental

“O seu relacionamento com o conselho de administração é um acto de equilíbrio constante. Você gostará de ouvir os seus conselhos e recomendações e eles gostarão de os oferecer. Mas se exagerar nos pedidos, eles irão pensar: ‘este homem não tem o que é preciso”. – CEO de uma empresa privada de materiais de construção

.
.
© DR
.

Saber liderar através das equipas
Os novo CEOs colidem rapidamente com os limites da sua influência pessoal e passam a compreender a necessidade de liderarem através dos outros. E tudo começa com a sua equipa de seniores – se estes não estiverem alinhados, consigo e entre si – não existe a possibilidade da sua influência ir mais além do que a primeira fila de gabinetes. E, em empresas de grande dimensão, o CEO tem de perceber rapidamente como conseguirá manter centenas de gestores a lerem da mesma página.

“Quando assumi as minhas funções, existiam pessoas que reportavam directamente ao CEO, mas não uma equipa de gestão. Trouxe comigo sete pessoas que reportavam a mim directamente e disse-lhes que, a partir de então, éramos nós os responsáveis, colectivamente, pelo sucesso da empresa. Esta foi uma abordagem inteiramente nova para eles – e nem todos se sentiram à vontade com a mesma – e criou uma dinâmica inteiramente diferente. Levou algum tempo, exigiu muitas discussões individuais, mas foi a melhor decisão possível que poderia ter tomado”. – CEO de uma empresa do sector químico cotada em bolsa

“Uma das maiores lições é a de que o número de pessoas que é possível influenciar directamente numa grande empresa é demasiado pequeno para realmente fazer a diferença. Assim, tem de perguntar a si mesmo: ‘Como é que posso criar um efeito multiplicador, no qual eu possa ter uma esfera de influência com centenas de pessoas alinhadas para atingir o mesmo resultado – e da qual eu me possa afastar sem que a mesma deixe de funcionar?’ E irá compreender que precisa do poder dos ‘muitos’ para chegar ao ponto desejado. É preciso descobrir como influenciar, como fazer coaching e formação, para que, nas alturas em que não puder estar presente, eles possam tomar as decisões que você tomaria”. – CEO de uma empresa privada de logística

.
.
© DR
.

A cultura é crucial
Preparado que está para assumir novas funções, é preciso alargar a sua perspectiva para além da estratégia, das operações e das finanças para perceber que uma das maiores oportunidades para um CEO – bem como um dos maiores desafios também – é gerir e, se necessário, alterar a cultura organizacional e as dinâmicas sociais. O que começa com a compreensão exacta da cultura em causa e não das opiniões que os outros expressam em relação à mesma.

“Fiquei um pouco surpreendido pela importância da função de um CEO enquanto líder de mudança cultural. Saído da McKinsey, todo eu era números e iniciativas. Mas, ao longo do caminho, alguém me disse que a verdadeira marca que o CEO deixa é na cultura e não nos números. Obviamente que tem de ter uma performance de excelência e atingir óptimos resultados – mas o seu verdadeiro legado consistirá na marca que deixará na cultura da empresa”. – CEO de uma empresa de distribuição cotada em bolsa

Escolha algumas pessoas nas quais possa confiar plenamente
A maioria dos CEOs concorda com o cliché que habitualmente é referido – o topo é um lugar inerentemente solitário. Assim, e quanto mais cedo possível, identifique um grupo selecto de confidentes, coaches e conselheiros de confiança, incluindo alguns CEOs incumbentes ou reformados. Qualquer CEO precisa de válvulas de segurança – pessoas com quem possam ser genuínos, a quem possam pedir aconselhamento, admitir situações de incertezas ou, simplesmente, com quem possam ser “eles mesmos”.

“Esta é uma situação na qual não se pensa até se assumir o cargo. Os ‘amigos do trabalho’ deixam de funcionar. Os seus amigos precisam de ser externos à empresa – não é possível pedir aconselhamento e esperar que este se mantenha privado”. – CEO de uma empresa de soluções de empacotamento cotada em bolsa

© DR

Não se distraia com bajulação e conversa ‘fiada’
Como aconselhou um CEO a outro: “no momento em que o mundo perceber que você será o próximo CEO, as suas piadas tornar-se-ão, subitamente, muito mais engraçadas, a sua mulher mais bonita e os seus filhos mais inteligentes. Prepare-se para ser tratado de várias formas. Seja persistente e veja para além do fumo e dos sorrisinhos. Tem de descobrir o que realmente se passa no interior da sua organização.

“O que mais surpreendeu foi que quando recebi o título de CEO, passou a existir um sentimento automático do tal ‘poder’ por parte dos que me rodeavam. As minhas sugestões eram, subitamente, encaradas como grandes verdades, mesmo nas alturas em que não significavam necessariamente que as queria ver implementadas. Num só dia, as pessoas começaram a tratar-me de forma diferente. As pessoas atribuíam-me poder simplesmente como resultado do título e não necessariamente porque eu percebia imenso do negócio”. – CEO de uma empresa de produção de pneus cotada em bolsa

“O meu maior desafio foi chegar à verdade… E a maior surpresa consistiu na enorme dificuldade em conseguir que os gestores de topo se abrissem comigo”. – CEO de uma empresa de produção de plásticos cotada em bolsa

Helena Oliveira

Editora Executiva