Na decisão de um processo de internacionalização, a dimensão relativa das empresas nacionais face aos mercados onde se querem afirmar pode revelar-se um obstáculo. Para o contornar, as empresas podem apostar numa especialização em nichos de mercado ou na adopção de uma estratégia comum de go-to-market. Em qualquer dos casos, é essencial a definição clara de objectivos, de níveis de risco e de investimento
POR RODOLFO OLIVEIRA

Um factor a considerar quando uma empresa se decide por um processo de internacionalização, especialmente em países de menor dimensão como é o nosso, prende-se com a dimensão relativa da organização face a estes novos mercados. Esse rácio irá ter impacto no investimento necessário para singrar nesse novo mercado e no financiamento desse processo, até pela relativa raridade com que as PME nacionais vão aos mercados de capitais para se financiarem. Este facto condiciona as estratégias a implementar e conduz à definição de modelos para entrada em novos mercados.

Entre outros exemplos possíveis utilizados para endereçar esta questão, iremos aqui abordar dois:
– Especialização em nichos nos quais a dimensão relativa permita a internacionalização;
– Ou a decisão por uma estratégia comum de go-to-market.

No primeiro exemplo referido, temos um conjunto extremamente interessante de empresas que são especialistas em áreas muito focadas, como é o caso da JP Inspiring Knowledge, da WeDo Technologies ou da ISA – Intelligent Sensing Anywhere -, as quais podem perfeitamente competir a nível global.

No caso da estratégia de abordagem conjunta ao mercado, há diversas alternativas que têm sido utilizadas por empresas nacionais e que se têm revelado efectivas no desenvolvimento de oportunidades de negócio. Uma primeira possibilidade passa pela dinamização da presença internacional de todo o sector através das Associações Sectoriais, as quais permitem que todo o sector beneficie. Um exemplo extremamente bem-sucedido é o da Associação Portuguesa dos Industriais do Calçado ou o trabalho feito pela ViniPortugal, que contribuiu claramente para consolidar o valor do Made in Portugal como um sinónimo de marcas de excelência e abriu um espaço para a criação de marcas nacionais fortes, um dos problemas proverbiais dos produtos nacionais.

Uma segunda abordagem prende-se com o desenvolvimento de estratégias conjuntas de go-to-market entre empresas. Essa parceria poderá ser feita entre empresas do mesmo sector ou que sejam complementares e que possam, em conjunto, apresentar propostas relevantes em mercados internacionais, minimizando dois aspectos importantes – a dimensão relativa de cada uma para o projecto em causa e o risco associado. Um exemplo de sucesso tem sido o das empresas de construção que se têm associado para responder a projectos de maior dimensão em mercados de investimento. Esta estratégia permite a escala necessária, sem comprometer a estrutura da organização.

Por último, existe também a possibilidade de criação de parcerias locais nos mercados em que se pretende investir, o que implica uma definição inicial clara do modelo comercial a propor, incluindo os benefícios para os parceiros de forma a cativá-los para o projecto.

Um factor crítico de sucesso comum a todas estas situações é a definição clara de objectivos e níveis de risco e investimento definidos para o processo de internacionalização. Para tal, é necessário desenvolver um estudo aprofundado dos mercados em que se pretende investir, identificando quer mercados, quer parceiros de forma criteriosa e com o máximo de informação possível, recorrendo ao apoio dos instrumentos sectoriais e nacionais disponíveis, dos pólos de desenvolvimento e associações até à AICEP, passando pelos fóruns internacionais de discussão do sector. As empresas que têm abraçado este desafio da internacionalização são as que terão maior potencial de enfrentar os obstáculos para o seu crescimento futuro.