Se a completa incerteza é a única certeza que subsiste nos tempos estranhos que vivemos, parece ser de concordância geral o facto de que a pandemia irá testar, em muitos casos, a resiliência do propósito e dos valores que estão na essência das organizações. É que perante situações económicas desesperadas, serão muitos os líderes a tomar medidas defensivas para proteger os seus negócios e nem todas permitem cumprir a missão das empresas de irem muito além do proveito próprio e trabalhar para o bem comum. Mas, e mais do que nunca, manter o propósito é condição obrigatória para que se ultrapasse esta crise sem dar passos para trás e para se poder seguir em frente
POR HELENA OLIVEIRA

Num inquérito recente realizado pela Just Capital e intitulado “What Americans Want from Corporate America During the Response, Reopening, and Reset Phases of the Coronavirus Crisis”, 80% dos inquiridos afirmaram que iriam sempre lembrar-se de quais as empresas que “fizeram o que era correcto pelos seus trabalhadores” ao lidarem com as medidas de segurança ou com os esforços para que evitassem os layoffs durante o período de pandemia de Covid-19. Adicionalmente, 75% dos respondentes garantiram também que não se iriam esquecer, mesmo “muito depois” de a crise terminar, das organizações que, pelo contrário, deram os passos errados na protecção dos seus empregados.

As percentagens retiradas deste estudo não deixam margem para dúvidas e introduzem o tema dos importantes laços que unem – ou não – os empregados (e demais stkeholders) às suas empresas em tempos de crise, bem como a resposta à seguinte questão: como é possível manter uma gestão baseada no propósito quando, numa grande parte dos casos, o objectivo primário das empresas passou a ser o da sobrevivência?

A pergunta torna-se ainda mais pertinente na medida em que, antes do surto pandémico, o propósito foi-se assumindo, de forma crescente, como uma espécie de medalha de ouro que uma boa parte das empresas desejava ostentar, seguindo o novo modelo de gestão assente em servir os interesses de todos os stakeholders e não somente – ou em primeiro lugar – os dos accionistas. O denominado “capitalismo dos stakeholders” foi igualmente eleito, em vários palcos mundiais, como o modelo económico a ser seguido pelas empresas que desejassem deixar uma marca positiva no mundo, sublinhando a ideia de que a empresa não representa apenas uma entidade que gera lucros, sendo igualmente um organismo social.

Mas entretanto chegou o coronavírus que, e de acordo com vários especialistas, criou um momento de verdade para todas as organizações. Será que as escolhas e actos a serem feitos neste momento tão complexo continuam a reflectir a cultura, o propósito e os valores que definiam essas mesmas organizações? À medida que grandes e pequenas empresas fecharam (e fecham) as portas, a verdade é que a magnitude da crise pandémica traduz-se, para os líderes empresariais, no maior desafio económico das suas vidas, exigindo ao mesmo tempo uma introspecção existencial: o que define agora o propósito da empresa, a sua principal razão de existir e o impacto que tem no mundo?

Nas últimas semanas, e na literatura da gestão, a questão do propósito em tempos de Covid-19 começou a ser tema recorrente. Consultoras como a McKinsey, a Bain ou a Accenture têm dedicado vários artigos ao assunto, o mesmo acontecendo com revistas de negócios como a Forbes, a Fast Company ou o Financial Times e, na generalidade dos casos, existe uma concordância de que a pandemia irá testar a resiliência do propósito e dos valores que estão na essência das organizações. Como refere a consultora Korn Ferry, colocar os objectivos financeiros à frente dos compromissos com o propósito poderá ser desastroso para os líderes e respectivas organizações, as quais perderão a credibilidade que é sempre difícil de alcançar.

Por outro lado e como escreve a McKinsey, as perguntas que os conselhos de administração das empresas estão a fazer neste momento, seja em reuniões presenciais ou virtuais, são diferentes das que eram formuladas até agora. Quanto tempo vai durar este terramoto? Como é que se vai pagar salários? O que é que os nossos pares estão a fazer? E o que devemos fazer primeiro?

Ter uma resposta adequada para todas estas incógnitas não é fácil. Mas e também de acordo com a McKinsey, as empresas globais nunca tiveram tanto poder como agora para alavancar a sua escala em benefício da sociedade numa época de crise global, ao mesmo tempo que os executivos nunca tiveram uma luz tão forte apontada para si no que respeita aos seus comportamentos e acções. Porém e como todos sabemos, em momentos de crise, a expectativa por defeito é a de que as empresas se retraiam e se concentrem exclusivamente nos seus fundamentos de base e, na verdade, são muitos os CEOs que se sentem obrigados a tomar medidas defensivas para proteger os seus negócios, deixando para trás os critérios ambientais, sociais e de governança que, gradualmente, começavam a fazer parte da sua estratégia. Convém no entanto não esquecer que, nesta crise, as necessidades dos stakeholders tornam-se ainda mais prementes e que a oportunidade de as empresas deixarem uma marca indelével assente no apoio humano, na empatia e no propósito é maior do que alguma vez foi. “Tomar conta” dos empregados, física e mentalmente, passou a ser um princípio fundamental, tal como possibilitar um equilíbrio saudável entre vida pessoal e profissional, ou continuar a contribuir para ajudar a mitigar as necessidades da comunidade.

Por outro lado, convém igualmente não esquecer as lições do passado. Durante este período que se assemelha a uma guerra, as palavras e as imagens de velhos combatentes ecoam na consciência de muitos líderes como ícones de resiliência e de preocupação humana. E em períodos anteriores de choques económicos, as acções dos executivos, tanto boas como más, alojaram-se nas histórias das empresas, moldando percepções que perduraram durante anos. E o mesmo vai acontecer agora. As decisões tomadas durante esta crise irão igualmente mudar a identidade de cada empresa e contar uma história que deixará vestígios muito depois de a Covid-19 ter sido extinta.

Nesta crise, os executivos terão igualmente de escolher entre ficar nos bastidores ou envolverem-se de forma comprometida com o rumo da empresa, seja enquanto líderes ou seguidores. E, ainda de acordo com a McKinsey, aqueles que tiverem aprimorado um sentimento de propósito na empresa irão facilmente descobrir os seus fundamentos e um conjunto de valores que os oriente na altura da tomada de decisões mais complexas. Para os que ainda não se aventuraram a definir o seu propósito, o momento é igualmente propício para o fazerem de forma deliberada.

Numa altura em que os conselhos de administração mais parecem salas de estratégia de guerra, existe um conjunto de princípios que poderão ajudar os executivos a orientarem-se na configuração de um caminho para a acção e construírem um sentido de identidade e propósito que perdurará depois de a crise ser resolvida.

Seguem-se alguns exemplos e sugestões não só para manter vivo o propósito da sua empresa, mas também para não a deixar afundar no tsunami provocado pela chegada do vírus que alterou o mundo tal como o conhecíamos.

Comunicação, gestão adequada das necessidades dos stakeholders e proximidade com os clientes

Se gerir a continuidade do negócio é tudo o que pode fazer no momento, assegure-se que as suas acções são comunicadas de uma forma que seja consistente com os seus valores. Todos sabemos que na actualidade as escolhas acertadas têm um preço demasiado alto, mas é realmente importante comunicá-las abertamente e de forma empática a todos os que pertencem ao seu ecossistema de operações.

Perceber o mais detalhadamente possível quais são as necessidades mais prementes dos stakeholders é fundamental no momento presente da crise, ou seja, analisar o que está em causa para empregados, clientes, comunidades e parceiros no geral. Todos eles terão necessidades urgentes e em contínua evolução, o que obriga à criação de uma “lista de prioridades”, sendo que algumas dessas mesmas necessidades serão novas e exigirão algum pensamento criativo para serem satisfeitas. Ouvir cuidadosamente os stakeholders que estão bem posicionados para dar informações é crucial nesta altura. Entre os pequenos lojistas, por exemplo, as necessidades dos empregados, clientes e o serviço à comunidade costumam ser centrais, mas e à medida que a crise se intensificou, foram vários os negócios que aumentaram o preço dos seus bens, o que se mostra contrário aos valores presentes no seu propósito original. Todavia, o contrário também está a acontecer. Outras lojas moveram-se depressa, adequaram-se às obrigações de distanciamento físico, abriram mais cedo para servir os idosos, recompensaram os trabalhadores que estão na linha da frente e mantiveram os preços pré-pandemia.

É igualmente necessário estar-se preparado para a existência de tensões, na medida em que os trade-offs entre os variados grupos de stakeholders irão aumentar, cada um deles considerando as suas necessidades mais urgentes do que as dos demais. Por exemplo, se decidir aumentar o salário ou conferir um bónus aos trabalhadores da linha da frente, tal medida poderá traduzir-se na dificuldade de pagar atempadamente aos fornecedores e, consequentemente, ganhar um novo problema por causa disso, afastando-se igualmente do seu propósito.

Adicionalmente, identifique os pontos fortes da organização que lidera e que possam ser aplicados positivamente de modo a fazer a diferença entre os seus stakeholders. Um balanço sólido poderá ser a forma de sustentar os trabalhadores durante a crise. Uma rede logística única poderá ser utilizada para levar ajuda às pessoas necessitadas. Uma instalação fabril poderá deslocar a sua produção para a criação de material médico urgentemente necessário. E lembre-se que esta não é a altura para resistir sozinho. Colabore estreitamente com o seu ecossistema de fornecedores e clientes e saiba que podem ser eles a identificar pontos fortes que nem sequer sabia que tinha.

Por outro lado, lembre-se que as acções que tomar para mitigar as perdas dos seus clientes nesta altura de crise serão decerto recordadas. Como temos vindo a testemunhar, são várias as empresas – de pequena ou grande dimensão – que estão a alterar a sua actividade central para responder à crise: desde as empresas de streaming de vídeo que tornaram os seus conteúdos disponíveis gratuitamente, aos fornecedores online de educação que garantiram o acesso sem custos às suas aulas, sem esquecer os fabricantes automóveis que passaram a produzir ventiladores ou os fabricantes de cerveja que se dedicaram à produção de desinfectante para as mãos. A verdade é que são muitas as empresas que estão a agir de uma forma que as torna mais próximas dos seus clientes, demonstrando um conjunto admirável de valores. Adicionalmente, lições do passado podem ajudar igualmente ao pensamento criativo. Por exemplo, em 2010, e quando a Tanzânia rural precisou desesperadamente de material médico, a Coca-Cola cedeu o seu sistema de distribuição para reduzir o prazo de entrega do mesmo de 30 para cinco dias. E foi muito reconhecida por tal acção.

Não ceder à tentação de desinvestir nos critérios ESG e tomar particular atenção aos empregados

Numa altura de enorme incerteza, alinhar as decisões com os valores que o definem como líder e/ou que espelham a cultura da organização é ainda mais importante. E, na medida em que tudo o que fizer será criteriosamente escrutinado, as suas acções e identidade deverão ser totalmente consistentes.

Assim, não se limite a comunicar as decisões que tomou sem oferecer os fundamentos que as justifiquem de forma clara, bem como os trade-offs considerados. Consegue explicar o que decidiu aos mais cépticos? Será que se vai orgulhar da decisão tomada?

Um bom exemplo é proveniente do sector dos serviços financeiros. Têm sido muitos os banqueiros a reportarem uma extrema preocupação com a perda de liquidez e financiamento. Mas também é verdade que os bancos têm vindo a cumprir com a sua parte apoiando as famílias e as empresas nesta fase em particular. E é certo que este apoio servirá para definir futuras interacções nas comunidades onde operam.

Por outro lado, e se a tónica da sua empresa tem sido a de se orientar de acordo com os critérios ESG (ambientais, sociais e de governança), é muito importante que não beneficie uma área em detrimento da outra. A tendência será a de desinvestir nos programas ambientais em prol de necessidades sociais mais urgentes e directamente relacionadas com a crise que atravessamos. Mas há que ter cuidado em abandonar ou diminuir o apoio a causas que são particularmente importantes para determinado grupo de stakeholders e é importante não esquecer que, e mais uma vez, a memória não é curta.

No que respeita aos trabalhadores, os cuidados são ainda mais delicados. Está comprovado que uma crise oferece a oportunidade de se criar um propósito comum com os empregados, os quais estarão particularmente focados na liderança e em formas de se envolverem mais com a empresa. E é também em alturas de crise que uma nova geração de líderes pode chegar-se à frente. Poderá ser tentador reunir-se com um conjunto restrito de pessoas para tomar decisões importantes o mais rapidamente possível. Mas os líderes com propósito optarão, ao invés, por partilhar planos de execução com o seu staff, solicitando o seu contributo e envolvendo-o nos desafios enfrentados pela organização, incluindo as difíceis decisões de compromisso que terão de ser tomadas.

São muitos os trabalhadores e respectivas famílias que estão a sofrer com o isolamento e com a perda de rendimentos. As acções de quem está a liderar durante a crise poderão estimular uma unidade colectiva e um sentimento de pertença, particularmente importante numa altura como esta. E quando essas decisões derivam dos princípios e do propósito defendidos pela organização, será mais fácil transmitir confiança para a obtenção de resultados positivos, mesmo quando estas são difíceis de tomar.

Existem também benefícios quando se envolve os trabalhadores na resolução de problemas que podem ser encarados por estes mediante novas formas. Um bom exemplo é a formação de equipas transversais, as quais podem quebrar o modelo de “pensamento em silo” vigente na maioria das organizações. Quando o furacão Katrina assolou violentamente os Estados Unidos em 2005, a Walmart disponibilizou-se de imediato para prestar auxílio e pediu a vários dos seus colaboradores para entregarem bens em áreas de difícil acesso. Ao mesmo tempo, a empresa garantiu que todos os empregados que trabalhassem nas áreas afectadas teriam o seu emprego garantido durante e após terminar a catástrofe. Um outro exemplo vem da Texas Mutual Insurance na altura em que Houston foi fustigada pelo furacão Harvey. A seguradora não demorou tempo a garantir a segurança dos seus trabalhadores fechando de imediato os seus escritórios e fornecendo mantimento e carros da empresa aos trabalhadores mais afectados. A empresa apoiou igualmente a comunidade mais alargada, doando cerca de 10 milhões de dólares para obras de reconstrução.

Franqueza, visão microscópica e telescópica

Liderar durante um período de crise nunca é fácil, mas são os tempos difíceis que deixam as marcas mais profundas na identidade da empresa, sendo a credibilidade o elemento mais essencial, e também o mais frágil, da liderança eficaz. Num estudo recente publicado pela McKinsey feito a trabalhadores nos Estados Unidos, 82% de mais de mil respondentes concordaram com a importância do propósito corporativo, mas apenas 42% afirmaram que o propósito declarado das suas próprias empresas era realmente eficaz. Na verdade, empresas com missões ou propósitos genéricos não faltam, o que também pode ser encarado como uma oportunidade para identificar o verdadeiro propósito da organização, para surpreender e influenciar os stakeholders mais cépticos. As acções autênticas demonstrarão aos trabalhadores o compromisso genuíno da empresa com um propósito social.

Uma outra sugestão é a de comunicar cedo e com frequência, mesmo que não tenha consigo a informação completa. Lembre-se que neste preciso momento são muitos os stakeholders que estão a sofrer, não se limitando a procurar a empatia mas também líderes que enfrentem os factos francamente e sem “dourar a pílula”. Mantenha-se flexível à medida que a situação for mudando, algo que decerto irá acontecer. Adapte-se às condições em mudança e à nova informação que conseguir recolher em vez de optar por seguir um manual estático. Ofereça a sua perspectiva relativamente aos detalhes da crise presente, mas de forma microscópica para garantir a sua competência junto dos stakeholders. Por outro lado, procure também uma visão telescópica do que poderá ser a recuperação no futuro. Apesar de não sabermos quando, a crise provocada pela Covid-19 terá um fim e, nessa altura, famílias e empresas farão um balanço das suas perdas e danos para poderem dar início à sua reconstrução. Agir de acordo com os princípios que animam o propósito da sua organização irá ajudar a equilibrar as perspectivas acima enunciadas, ao mesmo tempo que demonstra a confiança necessária para se acreditar que o resultado final será positivo.

Para a McKinsey, os executivos ocupam uma posição privilegiada nestes tempos complexos para mostrarem o poder das suas empresas, o qual é guiado pelo propósito, para ajudar milhões de vidas “deslocadas “ e vulneráveis. E, se feitas de forma eficaz, as suas acções nesta crise poderão contribuir para deixar um legado positivo na identidade e história da empresa que lidera.

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