O debate sobre os limites morais da economia de mercado “é essencial, não para nos fecharmos à sua lógica, mas para, ponderando e discernindo, termos confiança redobrada, por pensarmos nas implicações das decisões que tomamos”. Prova disso é que hoje “operadores financeiros historicamente obsessivos com os resultados económicos dos seus investimentos começam a ter perspectivas mais holísticas que combinam economia e sociedade numa espécie de capitalismo moral”, defende Raúl Galamba no mais recente debate da ACEGE
POR 
GABRIELA COSTA

É na certeza de que os méritos da lógica da economia de mercado não invalidam que o mundo funcione também com base em julgamentos morais que Raúl Galamba arrisca, no recente Almoço-debate da ACEGE, dedicado à temática “O mercado e os seus limites morais: Governance, regulação e valores”, sugerir aos gestores um conjunto de propostas concretas para enfrentar “problemas onde a economia resolve, mas a moral é necessária”.

Perante os enormes desafios do contexto global e os constrangimentos da realidade do País, os empresários têm nas suas mãos “oportunidades que podem [e devem] fazer a diferença”. E é “com esperança” que as devem abraçar, defende o Director Emeritus da McKinsey & Company.

Regulação, governance e valores são três áreas onde “convêm discernir soluções e trabalhar para que algumas vençam”, sem recusar a lógica da economia de mercado, mas, e pelo contrário, pautando-a de comportamentos éticos que contribuam para o progresso da sociedade, envolvendo todos os stakeholders.

Regulação: empresas devem fazer julgamentos próprios 

No âmbito da regulação, a nova lei de protecção de dados (RGPD), que entrou em vigor a 25 de Maio, constitui um bom exemplo de mudança para melhor.

As regras de privacidade europeias, que eram consideradas muito restritivas, parecem agora muito sensatas e estão em via de se tornar num standard à escala global

Graças a ela todos fomos invadidos por dezenas de e-mails, “mas que nos vão ajudar a limpar todo o spam que temos do passado”, nota Galamba. Trata-se de uma directiva “que há poucos meses era vista como um desastre total, e que continua a ser vista assim por muitos”, mas que segundo um artigo recente do Financial Times, intitulado “Information wars: How Europe became the world’s data police”, constitui uma arma carregada contra o abuso de poder na manipulação da informação pessoal, e que coloca a Europa no topo das boas práticas a este nível. Combatendo os efeitos de escândalos recentes como o do Facebook, “as regras de privacidade europeias, que eram consideradas muito restritivas, parecem agora muito sensatas e estão em via de se tornar num standard à escala global”, sublinha o Director Emeritus da McKinsey.

Transpondo este exemplo para a área dos serviços financeiros, o orador demonstra como a introdução de nova regulamentação no sector “cria enormes problemas, porque os novos conceitos são tipicamente muito complicados de entender, dão muito trabalho, requerem muito investimento a implementar” e ficam reféns da “discricionariedadedos reguladores e dos supervisores”.

Com a criação do Supervisor Bancário Único europeu, em 2014, foi criado um processo completamente novo para analisar a situação dos bancos. Cada um dos riscos em que os bancos incorrem – riscos de crédito, de mercado, operacionais e de balanço – “é avaliado com uma combinação enorme de métricas complexas. Daqui sai uma nota”. Paralelamente, traça-se um “conjunto de radiografias” ao modelo de negócio, ao modelo de governance, ao processo de gestão de riscos de capital e ao processo de gestão de riscos de liquidez, obtendo-se “quatro perspectivas diferentes, que dão origem a outra nota”. E estas duas notas “combinam-se para dar origem a uma nota global, a qual vai definir o capital de que os bancos precisam”, explica Raúl Galamba.

A relação dos boards com a gestão pressupõe um equilíbrio muito delicado entre desafio, aconselhamento e controlo

Para além de toda esta avaliação, “também se definem os gaps que têm de ser resolvidos”. As agendas internas dos bancos “têm um sem número de iniciativas, que requerem sempre tecnologia e transformação de processos e que têm um peso brutal. E tudo isto se passa quando os bancos europeus lidavam com uma crise como não há memória”, conclui.

Neste contexto, “a nova supervisão criou aos gestores da banca enormes problemas”, prossegue Raúl Galamba, recordando que as reacções em toda a Europa foram no sentido de considerar a falta de sentido e perda de tempo de regras que os mesmos julgavam ser contraproducentes, porquanto distraíam do essencial. Numa estatística pessoal extraída da sua experiência e contactos no sector, o consultor estima que dois terços dos gestores tiveram esta reacção. Mas outros houve “que encararam isto com uma lógica de oportunidade, para reforçar a gestão do risco e o controlo interno, independentemente do ponto de partida, da burocracia e da competência do supervisor”. E, “se os custos foram incorridos na mesma”, pois “ninguém poupou”, a verdade é que estes gestores “tiveram resultados melhores”.

Dito isto, o especialista da McKinsey acredita que no que respeita a regulamentação existe hoje “uma necessidade de as empresas terem um julgamento próprio daquilo que é certoe que deve ser feito”. Face a um tema “muito técnico” e “independentemente das pressões externas”, urge “conseguir gerir a agenda de uma organização, para com isso ser reconhecida pelos reguladores como estando a fazer as coisas certas”. E por essa via, “em alguma medida, limitar o efeito intrusivo que os processos de supervisãosempre acarretam”.

Em suma, há que ter uma perspectiva independente sobre para que serve a regulação e quais são os seus princípios, para actuar em conformidade.

Reflexão sobre moralidade não se faz a olhar para o espelho

A segunda área de oportunidade para os líderes empresariais intervirem na economia com limites morais é o governance. Ao longo dos anos “temos visto um claro progresso no sentido de melhores boards, que ajudam os gestores a ter uma perspectiva de gestão mais holística e de longo prazo”, defende Raúl Galamba. Sendo que, e “como todos sabemos”, a relação dos boards com a gestão pressupõe um equilíbrio muito delicado entre desafio, aconselhamento e controlo.

Numa verdadeira cultura de responsabilidade e de accountability não há espaço para erro

Tendo assistido pessoalmente a situações em que boards fracos são ultrapassados por gestores competentes, sem que uns e outros se dêem conta dos riscos que essa situação acarreta”, o Director Emeritusda McKinsey defende que “um board ausente não é substituto, obviamente, de um board incompetente”. Na sua opinião, esta situação “está a mudar” e desta vez, por iniciativa dos supervisores mas também dos accionistas”.

E para ilustrar isso mesmo, Galamba relata um exemplo interessante que demonstra como operadores financeiros historicamente obsessivos com os resultados económicos dos seus investimentos começam a ter perspectivas mais holísticas que combinam economia e sociedade numa espécie de capitalismo moral: em Janeiro deste ano, na sua carta anual aos CEOs, Larry Fink (CEO mundial da BlackRock, a maior gestora de activos do mundo), “é muito claro em relação à perspectiva integradora de todos os stakeholders que espera das companhias em que investe”Como afirma Raúl Galamba, Larry Fink faz recomendaçõesmuito explícitas quanto ao papel e à composição dos boards, num tom de exigência de compliance. E, comenta, quando uma abordagem destas parte“do maior asset manager do mundo, os CEOs acabam por ouvir”.

Actualmente os clientes da BlackRock exigem uma liderança empresarial que impulsione não apenas o retorno dos seus investimentos, mas também segurança e prosperidade, defende Larry Fink nesta carta. Em resultado, os CEOs revelam a sua intenção de incluir comentários sobre governance e integrar no seu processo de avaliação como investidores (como asset managers) não só critérios de retorno dos activos, mas critérios muito mais holísticos de impacto na sociedade”.

Por último, a gestão ética faz-se “com uma cultura de responsabilidade baseada em valores”. E neste domínio, Raúl Galamba não pode deixar de referir a McKinsey, uma vez que considera a consultora “um caso quase único de excelência”, onde estes valores estão sempre presentes e “são vividos e discutidos no dia-a-dia dos clientes”.

A sessão de valores nos cursos de formação a que se submetem todos os consultores que entram para a empresa é uma boa prática que serve para “marcar a maneira como os valores fazem parte do processo de avaliação das pessoas; a maneira como no caso de uma eleição, quando há alguém que faz um comentário que não é positivo o caso é inelegível; e a maneira como, em caso de haver problemas sérios, as pessoas muito simplesmente saem em semanas”.

Na McKinsey “cada um é responsável pelos valores e por os interpretar. Porque estes valores, na nossa acepção são difíceis de cumprir em simultâneo” – “uns têm que ver com como se desenvolvem pessoas, e outros com o impacto que se tem nos clientes”. Ora é muito difícil fazer bem as duas coisas ao mesmo tempo, conclui. E portanto “não há espaço para erro, numa verdadeira cultura de responsabilidade e de accountability. E isto marca todas as pessoas.

Numa reflexão final, Raúl Galamba sublinha a sua convicção sobre a importância deste debate sobre os limites morais do mercado – “é essencial”, diz. E “não para nos fecharmos à lógica de mercado mas para, ponderando, discernindo, termos confiança redobrada, por termos pensado nas implicações das decisões que tomamos. E é essencial também porque “estas questões são complexas”, e formar um ponto de vista sobre elas “não pode ser feito sozinho e não pode ser feito a olhar para o espelho”.