O movimento B Corp está bem e recomenda-se. O número crescente de empresas certificadas que utilizam o poder dos negócios para solucionar problemas sociais e ambientais constitui prova de que esta filosofia de gestão está a ser eficazmente desenvolvida e a gerar um verdadeiro impacto positivo. Contudo, para Ryan Honeyman, consultor na área da sustentabilidade, está na hora de subirem mais um degrau
© Stanford Social innovation Review
Adaptado por Helena Oliveira

O movimento B Corp (v. nota) consiste numa das mais eficazes estruturas para se utilizar o poder dos negócios para solucionar problemas sociais em ambientais. O sucesso de muitas B Corps (tal como a recente IPO da Etsy e a sua valorização em milhares de milhões de dólares) demonstra que a sua filosofia de gestão – a qual considera os interesses de todos os stakeholders quando as decisões são tomadas, cultivando uma cultura orientada por valores e de empowerment dos colaboradores – consegue criar modelos de negócios significativamente eficazes e lucrativos.

Como escreve, neste artigo retirado da Stanford Social innovation Review, Ryan Honeyman, consultor na área da sustentabilidade e autor de The B Corp Handbook: How to Use Business as a Force for Good, depois de ler o livro Reinventing Organizations, de Frederic Laloux, ocorreu-lhe que as B Corporations têm agora a oportunidade de melhorar as suas práticas de gestão internas para criarem um impacto ainda maior e mais positivo nas pessoas e no planeta.

Para os que não leram o livro, Laloux argumenta que qualquer grande mudança na história da humanidade (como a Revolução Industrial, por exemplo) produziu uma filosofia de gestão e um modelo organizacional distintos. O autor examina os antigos e actuais modelos com o objectivo de descrever de que forma é que os negócios que são concebidos em torno da próxima mudança na consciência humana se irão caracterizar. Laloux utiliza um sistema de cores (originalmente criado pelo filósofo Ken Wilber) para explicar as filosofias de gestão e os tipos organizacionais que surgiram ao longo de cada “grande fase” do desenvolvimento humano. Segue-se uma breve visão das mesmas.

Vermelho (impulsiva)

  • Surgiu entre há 100 mil e 10 mil anos.
  • Os líderes utilizavam o medo, as ameaças e/ou a violência para manter a organização coesa.
  • Exemplos: máfia, gangues de rua, matilhas de lobos.

Âmbar (conformista)

  • Surgiu há cerca de 1000 anos
  • Comando e controlo rígido, do topo para as bases; rigorosamente definido, papéis formais no interior de uma pirâmide hierárquica
  • Exemplos: sector militar, a maioria das agências governamentais

Laranja (elevado desempenho)

  • Surgiu há cerca de 200 anos
  • O objectivo é esmagar a concorrência, maximizar os lucros e alcançar o crescimento
  • Exemplos: empresas multinacionais

Verde (pluralista)

  • Surgiu há cerca de 50 anos
  • Forte enfoque na cultura, no empowerment dos trabalhadores, e nos stakeholders (no interior da estrutura de pirâmide clássica)
  • Exemplos: B Corps, Capitalismo Consciente e outros empreendimentos sociais

Azul-petróleo (evolucionária)

  • Surgiu há cerca de 25 anos
  • A autogestão substitui a pirâmide hierárquica
  • A organização é vista como uma entidade viva, com o seu próprio potencial criativo e propósito evolucionário

De acordo com Honeyman, o que torna o livro Reinventing Organizations apelativo e relevante é o facto de Laloux não estar a descrever um futuro teórico ou utópico. O autor pesquisou, ao longo de vários anos, as estruturas, práticas, processos e culturas de 12 empresas (incluindo a Patagonia, a Morning Star, a Sounds True, a Buurtzorg e a Sun Hydraulics), as quais identificou como organizações “azul-petróleo”. Cada uma delas levou a cabo três grandes avanços.

  • Autogestão: estas empresas são como organizações vivas que operam eficazmente, mesmo em larga escala, com um sistema baseado em relacionamento entre pares, sem a necessidade nem de hierarquia ou consenso. Por exemplo, a Morning Star – uma empresa com 2400 pessoas que produz mais de 40% da pasta de tomate e tomate aos cubos consumidos nos Estados Unidos – opera inteiramente de acordo com os princípios da autogestão.
  • Plenitude: estas organizações convidam os seus trabalhadores a trazerem para o local de trabalho os seus “eus completos” (em vez do restrito “eu profissional”). Muitas delas devotam, por exemplo e de forma regular, tempo específico à abordagem de conflitos; evitam a utilização de cargos e a descrição de funções (permitindo aos indivíduos moldarem as suas próprias funções e o papel que representam na organização) e especificam os valores centrais tendo como base comportamentos, hábitos e normas explícitos.
  • Propósito evolucionário: as organizações azul-petróleo possuem uma vida e um sentido de direcção/orientação próprios. Em vez de tentarem prever e controlar o futuro, convidam os seus membros para “sentirem” e responderem à forma e ao propósito alargado da organização. Um ritual de Ano Novo na empresa Sounds True inclui uma “acção” em que os empregados se sentam no chão e “abrem” a sua mente para aquilo que a organização pretende deles no ano prestes a começar. Todos podem, de seguida, partilhar com o grupo o que “sentiram”.

Estes conjuntos interligados de práticas, sugere Laloux, constituem um modelo organizacional emergente e coerente – uma espécie de protótipo do futuro das organizações.

B Corps “azul-petróleo” de elevado impacto?

04062015_BCorpsUmDegrauAcimaAs organizações escolhidas por Laloux podem ser consideradas como as que seguem, actualmente, as mais avançadas práticas do ponto de vista da gestão. Contudo, não perseguem, necessariamente, uma visão externa social e ambiental “progressista”, como aquela que caracteriza as B Corps. Assim, questiona o autor, não estarão ambas destinadas a funcionar em conjunto? Fazendo esta pergunta a Laloux, numa entrevista, o próprio respondeu afirmativamente: que as 12 organizações por ele analisadas possuíam realmente práticas internas de gestão “avançadas”, mas que algumas delas não são particularmente mais progressistas, na perspectiva ambiental ou social, do que uma empresa “média”.

Ryan Honeyman  acredita que sem adoptarem as práticas “azul-petróleo”, o movimento das B Corp irá eventualmente atingir um “tecto” no que respeita à quantidade de impacto positivo que conseguir criar (independentemente de um forte enfoque na cultura e nos valores). O autor do artigo acredita também que as B Corps têm a oportunidade de criar impacto sem precedentes se abandonarem as suas estruturas de pirâmide hierárquica a favor da autogestão, e aprenderem a encararem-se a si mesmas como entidades vivas, com potencial criativo e propósitos evolucionários próprios.

O que já começou a acontecer. Várias B Corps – de que são exemplo a Mightybytes, a CauseLabs, a WorldCentric, a LIFT Economy e o The Ian Martin Group – foram já inspiradas pelo livro Reinventing Organizations para darem o salto para o modelo “azul-petróleo”. A Fitzii – uma linha de negócio no interior do The Ian Martin Group, procedeu a mudanças significativas nos seis últimos meses: optou pela partilha das estruturas de compensações em modo de “transparência total”, instituiu um número de práticas que apoiam a “plenitude” e estão a planear instaurar avaliações de performance “entre pares”.

Honeyman  acredita que estamos nos primórdios deste novo paradigma da gestão. Mas uma coisa parece-lhe clara: O cruzamento das B Corps com o modelo “azul-petróleo” poderão vir a ser uma incrível força para o bem. E é tempo de se abrir o debate no interior da comunidade B Corp, e no interior dos círculos mais alargados de empreendedorismo social, sobre a próxima “vaga” de práticas de gestão como forma de se acelerar o impacto positivo que pode ser criado no mundo

Nota: Nos Estados Unidos, uma B-Corp é uma entidade corporativa com fins lucrativos, legislada como tal em 28 estados, que inclui o impacto positivo na sociedade e no ambiente como complemento ao lucro enquanto objectivos legalmente definidos. As B-Corps diferem das empresas tradicionais no que respeita ao propósito, à responsabilização, à transparência, mas não em termos de regime fiscal. O seu propósito inclui e geração de benefícios públicos gerais, os quais são definidos como impacto positivo material na sociedade e no ambiente.

IES – Social Business School, através do Laboratório de Negócios Sociais, está a desenvolver a Comunidade de B Corps em Portugal e na África Lusófona.

Se pretende saber mais sobre o movimento B Corp leia, no VER, B Corp: na certificação é que está o ganho?

Adaptado, com permissão, de Can B Corps Be Even Better? © Stanford Social Innovation Review 2015.