São já mais de 1600 as empresas que se comprometeram a operar no mercado de uma forma radicalmente diferente das suas congéneres convencionais. Numa espécie de regresso às origens e tendo como mote inspirador os instintos cooperativos que reforçam a coesão no interior dos grupos – a melhor estratégia de sobrevivência que orientou a espécie humana ao longo de milhares de anos – este novo modelo organizacional visa deitar por terra a ideia de que a ambição desmesurada é o melhor caminho para as empresas maximizarem o seu lucro. Tratar (bem) dos seus com vista ao bem comum é o seu principal objectivo
POR
HELENA OLIVEIRA

As B Corps fazem parte de um estimulante movimento de responsabilidade social corporativa que está a ser bem-sucedido em várias partes do mundo (inclusivamente em Portugal). No seguimento do relatório Doing Well By Doing Good realizado pelo The Evolution Institute (em destaque nesta edição), os autores, representantes de diferentes áreas do conhecimento como a biologia, a antropologia e a economia, identificaram, com uma ajuda da teoria evolucionista, oito princípios por excelência que visam substituir o homo economicus pelo homo sapiens no ambiente empresarial moderno.

Para testarem a aplicação destes princípios teóricos identificados, escolheram as B Corps como as representantes mais fiéis dos mesmos, apesar de, e como seria natural dado o estado ainda “embrionário” desta nova forma de fazer negócios, existir ainda muito espaço para melhorias. De recordar que o movimento global das B Corps tem como principal objectivo utilizar o poder dos seus negócios para alavancar vários problemas sociais, aliando a perspectiva económica às relações com os colaboradores, ao impacto que geram no meio ambiente e às comunidades que, directa ou indirectamente, por ele são afectadas. Neste momento, existem já mais de 1600 empresas certificadas com este novo “selo de excelência”, em 47 países e em representação de 130 sectores.

Para os autores do relatório, que acreditam que o mundo empresarial continua a ser dominado pelo modelo da ganância e da maximização do lucro para os accionistas, as B Corps podem ser consideradas – pela feroz concorrência – como “empresas perdedoras”, na medida em que o seu objectivo, apesar de optimista e generoso é, aos olhos destas, completamente irrealista. Mas também estão certos que, com o tempo, as empresas compreenderão que não é a ambição desmesurada que conduz aos melhores resultados, e que fazer bem fazendo o bem é uma excelente via a seguir. E são as B Corps – e outros modelos de responsabilidade social similares – que operam de acordo com os princípios identificados pelos autores do relatório que servirão de farol para outras empresas que as queiram seguir.

Seguem-se os exemplos de algumas destas empresas, que serviram de estudo de caso para os autores, em conjunto com análises qualitativas sobre as suas formas de actuação e de acordo com as oito premissas que, a seu ver, fazem parte de um modelo mais adequado para a actuação das empresas e, no geral, da própria economia.

  1. Limites claramente definidos: identidade do grupo e sentimento de propósito

25022016_BCorpsNo contexto alargado dos negócios, a definição clara dos limites da organização pressupõe um forte sentimento de identidade com o grupo, bem como uma identificação genuína com o seu propósito. Quanto mais os empregados se virem a si mesmos como membros de um grupo cooperativo, acreditando na sua missão, mais eficaz será a empresa onde trabalham. Apesar de este “conceito” parecer óbvio, o mesmo é ignorado na maioria das empresas que continuam a explorar a visão da “ganância positiva”, a qual tem como objectivo motivar os colaboradores somente via incentivos monetários individuais. Num artigo clássico intitulado “What Price the Moral High Ground”, o economista Robert H. Frank demonstra que são muitos os empregados dispostos a aceitar um salário substancialmente menor para trabalharem numa empresa que “faz o que é certo”.

Por outro lado, as B Corps possuem uma vantagem intrínseca face a muitas outras suas congéneres no que respeita a este princípio, porque os seus objectivos são mais “louváveis”. Ou seja, a não ser os defensores da visão da “ganância positiva”, quem não se sentiria mais orgulhoso em pertencer a uma empresa que está a tentar transformar o mundo num sítio melhor do que numa outra que apenas se importa com a maximização dos lucros para os seus accionistas?

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  1. Equivalência proporcional entre benefícios e custos: bem-estar e reconhecimento social

Independentemente de quão louvável é a missão de um grupo, não é possível conservar a lealdade dos seus membros a não ser que estes partilhem os seus benefícios e sejam reconhecidos pelos seus contributos. Tal como acontece com o princípio nº 1, as B Corps têm, neste campo, uma vantagem face às suas concorrentes, na medida em que o bem-estar dos colaboradores faz parte da sua missão e é um componente importante para a sua avaliação e consequente certificação. Para além de um salário decente e de um seguro de saúde, por exemplo, incentivos “normais” nas empresas “normais”, os trabalhadores das B Corps têm direito a um ambiente de trabalho agradável, programas específicos para cuidados com os filhos, opções de flexibilização laboral, nomeadamente através do teletrabalho e pagamento pelas horas que despendem a fazer trabalho voluntário em prol de boas causas. Ou, por outras palavras, o tão desejável equilíbrio entre vida profissional e pessoal, considerado tão importante quanto os incentivos monetários, faz parte do “pacote de benefícios” oferecido aos empregados das B Corps.

Adicionalmente, as B Corps são igualmente definidas por fazerem um bom trabalho no que respeita ao “reconhecimento social”. Os empregados sentem que são (re)conhecidos enquanto indivíduos e que os seus esforços são devidamente apreciados. Tal como acontece com o princípio nº 1, a implementação destes benefícios é relativamente fácil quando a empresa é de pequena dimensão, mas necessita de estruturas adicionais à medida que vai crescendo. Por exemplo, uma das B Corps do estudo criou um sistema de “ajuda”, designando para cada novo empregado um colaborador experiente que funciona como seu mentor.

  1. Planeamento “colectivo”: participação na tomada de decisão

25022016_BCorps3Mesmo quando os empregados são bem tratados, existe sempre a possibilidade, justificada, de se sentirem à margem se não tiverem algum papel no processo de tomada de decisão da empresa. Para além do mais, na esmagadora maioria das vezes, os empregados possuem informação vital para se tomarem boas decisões, a qual será perdida se não forem consultados. Este é um dos motivos que explica por que motivo grandes empresas de sucesso, como por exemplo a Toyota, asseguram a inclusão de todos os seus funcionários – mesmo os que trabalham nas suas linhas de montagem – nos seus processos de tomada de decisão.

Todavia, a tomada de decisão pode ser inclusiva sem exigir que todos os colaboradores façam parte do processo. O que é importante é que o mesmo seja considerado justo, mesmo quando nem todos estão envolvidos. Por exemplo, muitas decisões podem ser tomadas se existir um trabalhador de confiança que consulta os seus pares quando necessário, passando de seguida essa informação aos decisores. É que, de outra maneira e como acontece na generalidade das empresas, a organização em causa pode tornar-se vulnerável a decisões que beneficiam alguns indivíduos ou “facções” em detrimento de outros e da empresa enquanto um todo. Ter a noção de que decisões injustas podem ser tomadas prejudica o compromisso por parte dos empregados, mesmo antes de as mesmas – se forem injustas – serem tomadas. Nem todas as B Corps têm já maturidade suficiente para cumprir plenamente com este princípio, sendo que existem vários casos em que o mesmo CEO que tem uma forte visão da sua empresa como socialmente responsável pode ser relutante em partilhar o seu processo de decisão com os demais. E o resultado da postura “eu é que sei o que é melhor para nós” poderá “envenenar” o ambiente e minar os bons relacionamentos existentes entre os seus empregados.

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  1. Monitorização: integração dos objectivos de responsabilidade social e avaliação dos níveis de satisfação

Para além da monitorização das operações, da performance dos trabalhadores e da performance financeira – comum na maioria das empresas – as B Corps estendem a sua monitorização aos seus objectivos de responsabilidade social. Uma das empresas que faz parte deste estudo utiliza o seu “B-score”como uma ferramenta de monitorização, tentando “aumentá-lo”da mesma forma que o faz com o seu índice financeiro. Esta mesma empresa calcula um “índice de felicidade bruta” para os seus empregados, utilizando-o para melhorar a sua satisfação no trabalho. Uma outra B Corp visitada pelos autores do estudo tem a missão especial de contratar pessoas que, de outra forma, não teriam qualquer hipótese de encontrar trabalho, seja por ausência de qualificações académicas elevadas ou devido ao passado de ex-presidiários, por exemplo, sendo que, nestes casos em particular, a monitorização é extremamente “estreita” e com avaliações semanais para assegurar que as pessoas estão a aprender e a “entrar em conformidade” com as normas do ambiente laboral.

Mas e mais uma vez, apesar de muitas B Corps terem uma classificação elevada no que a este principio diz respeito, outras tantas precisam de melhorar a sua performance de monitorização. Por exemplo, em um dos casos, a administração pediu aos empregados que fossem eles a estabelecer os seus próprios objectivos de desenvolvimento, o que, para os autores, soa a uma política pouco credível. Alguns dos empregados desta mesma empresa confessaram existir uma enorme pressão para declararem objectivos extremamente ambiciosos, e consequentemente irrealistas, os quais terão um peso negativo na próxima avaliação de performance dos mesmos.

  1. Aplicação de sanções de acordo com uma escala: lealdade e a certeza de que “somos compreendidos”

25022016_BCorps5Em regra, a maioria dos empregados é bem-intencionada, especialmente se acreditarem na missão da empresa que os acolhe e se sentirem bem tratados pela mesma. E, também na maioria das vezes, se falham com as expectativas que deles se tem, tal é devido a circunstâncias extenuantes e não a más intenções declaradas. Uma resposta “simpática” ou “compreensiva” face a um erro cometido ou a um determinado problema é o ideal, sendo que uma postura mais agressiva ou áspera poderá ser interpretada como uma ausência de confiança por parte da empresa. Todavia e como é óbvio, erros crónicos não podem ser tolerados e existem empregados que tentam activamente “driblar” o sistema. Assim, a aplicação de sanções mais fortes é uma exigência quando as “médias” não resultam. As B Corps tendem a compreender este princípio como parte integrante da relação de confiança que promovem junto dos seus empregados. A B Corp acima referida cuja missão é contratar pessoas “não contratáveis” é, segundo os autores, absolutamente exemplar no que a este aspecto diz respeito. Compreende que estes empregados enfrentam desafios gigantescos, os quais têm de ser geridos de forma muito sensível, mas assegurando também que os índices de performance não são comprometidos. E, no fim de tudo, o que acontece é que a lealdade intensa por parte dos trabalhadores advém, exactamente, do facto de se sentirem compreendidos.

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  1. Mecanismos de resolução de conflitos: não aos ressentimentos

Nas B Corps que fizeram parte do estudo, este foi o princípio que mais dificuldades teve em ser abordado e avaliado, graças à escassez de informação relacionado com o mesmo. Para os autores, é provável que as B Corps não tenham uma “pontuação” muito diferente nesta área comparativamente às empresas convencionais, sendo até possível que esta possa constituir uma “falha” devido ao grande ênfase que colocam na cooperação e na confiança, como se fosse impossível ocorrerem conflitos.

Mas e tal como o processo de tomada de decisão, a percepção de uma resolução de conflitos como injusta ou inadequada pode desgastar a confiança e o compromisso dos empregados. E é extremamente importante implementar mecanismos que encorajem os trabalhadores a “falarem agora ou a calarem-se para sempre” para que não se instale um clima de ressentimentos. A implementação de mecanismos de resolução de conflitos justos e céleres poderá ajudar as B Corps a terem uma performance ainda melhor do que a que já têm.

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(7)Reconhecimento mínimo do direito à organização & (8) Relacionamentos apropriados com outros grupos

Os últimos dois princípios enunciados marcam a transição da organização social interna de uma empresa para a empresa enquanto agente num ecossistema de outros agentes, que inclui os fornecedores, os clientes, os concorrentes, os accionistas, as agências governamentais, entre outros. E o que há a reter é o facto de estes mesmos agentes poderem “violar” a capacidade de um empresa gerir os seus próprios assuntos, o que compromete o princípio nº 7. Um exemplo óbvio é a legislação que exige que a empresa maximize os lucros para os seus accionistas.

Por outro lado, mesmo que a uma empresa seja permitido gerir as suas questões internas, isso não a isenta de formar relacionamentos com outros agentes presentes no ecossistema económico (principio nº 8). O mais importante ponto a reter no que respeita a este nível de interacção é o de que o mesmo reflecte os mesmos princípios analisados enquanto interacções entre indivíduos e subunidades no interior de uma empresa. Ou seja, os oito princípios até agora enunciados são “independentes da escala”. O que é, em simultâneo, um perigo e um desafio para uma empresa que pretenda ser socialmente responsável. Ou seja, a empresa poderá enfrentar uma situação similar à de um empregado que trabalhe para uma determinada unidade ou um chefe de unidade que trabalhe para uma empresa que não cumpre com nenhum dos princípios analisados. Ou, em suma, independentemente da escala em causa, as estratégias de responsabilidade social terão dificuldades em sobreviver a não ser que os princípios enunciados existam e sejam adequadamente cumpridos.

As normas e a reputação são cruciais na regulação informal dos grupos

Como notas finais do seu estudo, os autores afirmam acreditar que a performance elevada que tem vindo a ser conferida às B Corps e a outras empresas socialmente responsáveis pode ser atribuída não só à sua organização social interna, mas também aos mecanismos cooperativos e às normas que estas estão a estabelecer ao nível do ecossistema económico, resultando numa espiral virtuosa ascendente. Em primeiro lugar, porque estão a redefinir as normas de bom comportamento no mundo dos negócios. Em segundo, porque estão comprometidas a defender essas mesmas normas o melhor que podem, sem as “maquilhar”. Em terceiro, porque estão a optar por interagir com outros agentes do ecossistema económico que defendem essas mesmas normas. E, por último, porque estão a tentar estabelecer regulamentação e/ou legislação que force todos os agentes a agirem em conformidade com as normas em causa, estejam estes dispostos a fazê-lo ou não.

Organizações como o B-Lab estão a liderar este processo de (r)evolução do “comportamento empresarial”, através do estabelecimento de um novo conjunto de normas, fornecendo ao mercado e à sociedade um sinal de reputação genuíno, facilitando interacções cooperativas entre as demais B Corps e a fazerem “lobby” para que exista legislação conforme.

Para os autores do estudo, é encorajador pensar que esta espiral virtuosa ascendente está já em progresso, sendo responsável pelo sucesso demonstrado pelas B Corps e suas congéneres socialmente responsáveis na competição com negócios menos escrupulosos. E, acreditam, uma compreensão clara destes oito princípios enunciados contribuirá para que o seu progresso seja ainda mais rápido e contagiante.

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