Agilidade, experimentação, tolerância ao risco e espírito colaborativo fazem parte do leque de características essenciais para o desenvolvimento de uma eficaz estratégia de transformação digital. Não vale a pena implementar as mais recentes tecnologias se as respostas em termos culturais, estratégicos e de liderança forem obsoletas e desfasadas deste essencial caminho para a mudança, como se pode ler no excerto do livro “The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation” aqui reproduzido. O desafio mais premente poderá mesmo ser a alteração da cultura da organização para que esta seja mais adaptável à mudança
Traduzido e adaptado por HELENA OLIVEIRA
© Stanford Social Innovation Review

“Vivemos num mundo onde a maioria dos líderes de negócio subscrevem a frase atribuída ao guru da gestão Peter Drucker: “ a cultura come a estratégia ao almoço”. E, de forma não surpreendente, a cultura é importante em qualquer que seja a discussão sobre transformação digital.

A cultura digital é muitas vezes descrita como algo que “existe no ar” ou que faz parte das “vibrações” de determinado local. E porque é algo meio nebuloso, é muitas vezes vista apenas como “a cereja no topo do bolo”. Como descobrimos na pesquisa para este livro, a cultura não é opcional na procura pelo sucesso. Na verdade, consideramos a cultura como um elemento crítico de maturidade digital, mesmo que seja algo difícil de percepcionar.

Mas então o que é a cultura? Normalmente é definida como o comportamento social, as normas e as crenças de um grupo. E representa “a forma como se fazem as coisas aqui”. A cultura não é apenas o que está escrito numa declaração de missão ou num código de ética; é, sim, o que as pessoas na organização acreditam que é aceite em termos de normas comportamentais. Desta forma, a cultura pode ser um enorme potenciador (ou um gigantesco obstáculo) para a maturidade digital. Na verdade, e no nosso estudo, uma cultura inflexível, a complacência e a inexistência de agilidade são citadas como as maiores ameaças que as empresas enfrentam no que respeita às tendências digitais. Por outras palavras, a cultura de uma organização pode dificultar ou permitir o crescimento dos seus talentos e líderes, bem como a totalidade do seu crescimento digital e maturidade.

Desta forma, abordar a cultura pode constituir um enorme desafio. É intangível, complexa e multifacetada. Muitos livros foram já escritos sobre como criar o tipo certo de cultura ou ambiente organizacional. E, ao longo de quatro anos, depois de 16 mil questionários e 75 entrevistas com organizações líderes de mercado, comprovámos o seguinte: que a cultura digital é crítica para estimular a adopção dos negócios digitais; que é distinta e consistente; que está associada com a maturidade digital e que é intencional.

A cultura digital estimula a adopção

Uma forma de pensar sobre a cultura digital é pensar sobre a criação do tipo certo de ambiente no interior da sua organização – um ambiente que é necessário para retirar o máximo das suas pessoas, dos seus talentos e dos seus líderes.

A cultura pode ser comparada à água existente num aquário de peixes. Se não se encontra o equilíbrio químico na água, o peixe morre. Tal como o botânico evolucionário Wilhelm Johannsen descobriu com as sementes das plantas, os factores ambientais podem ter um efeito crucial no crescimento dos organismos, nas suas características e na capacidade para atingir o seu potencial. Assim, e para além de extrair o que de melhor há nas pessoas, a cultura é uma forma eficaz e importante de estimular a adopção digital e o compromisso no interior da sua organização.

As empresas que se posicionam nos três estádio de aperfeiçoamento digital – inicial, em desenvolvimento e maduro – têm diferentes abordagens para lidar com a mudança. E enquanto a diferença entre as empresas que estão no seu estádio inicial e as que estão em desenvolvimento são subtis, comparativamente às mais avançadas, estas são muito mais distintas.

As primeiras e segundas “empurram” a transformação digital através de directivas da gestão ou por mera provisão tecnológica. Em contraste, as empresas maduras tendem a “puxar” a transformação digital através do cultivar de condições que são propícias para que a transformação ocorra.

Esta abordagem, de baixo para cima, é aquela que mais activamente exploramos na nossa pesquisa. E as nossas conclusões sugerem que a abordagem directiva de cima para baixo que muitas empresas estão a fazer é mal orientada.

O mandato da gestão

Os respondentes pertencentes às empresas em estádio inicial reportaram que o seu principal método para estimular a adopção digital e o compromisso é responder às iniciativas mandatadas pela gestão. Nesta situação, a liderança organizacional decreta a natureza da iniciativa digital a ser implementada, esperando que os empregados entrem “em linha” com a mesma. Um problema central desta abordagem consiste no facto de as directrizes de cima para baixo poderem traduzir-se em ferramentas surpreendentemente ineficazes para estimular a adopção.

A literatura académica está repleta de exemplos de empregados que encontram formas de contornar os mandatos digitais sempre que assim o desejem. Estes podem também usar a tecnologia mediante formas não antecipadas, as quais podem ou não estar alinhadas com os objectivos decretados pela equipa de gestão. Mesmo sem estes problemas, decretar todos os comportamentos necessários para originar o valor de negócio desejado proveniente da tecnologia pode ser difícil.

Em suma, a liderança digital exige abordagens que diferem das estruturas enraizadas de comando e controlo das empresas tradicionais.

Esperar que sejam os empregados a adoptar

As empresas em fase de desenvolvimento seguem uma abordagem diferente. Estas empresas esperam que os empregados adoptem as plataformas digitais construídas por elas mesmas. E enquanto os gestores sabem que os empregados não serão conduzidos por forças mágicas que os incitem a adoptar novas iniciativas, geralmente também não oferecem o tempo, o apoio e a motivação necessários para o fazerem.

Ao invés, as empresas despendem muitas vezes tempo, dinheiro e energia consideráveis a implementar plataformas digitais, esperando que o valor desta tecnologia se torne tão transparente para os empregados que estes comecem naturalmente a utilizá-la para realizar o seu trabalho. E é certo que desenhar uma ferramenta ou plataforma amiga dos utilizadores com valor óbvio para estes é de extrema importância. Todavia, as empresas que esperam simplesmente que sejam os empregados a adoptá-las enfatizam geralmente o lado tecnológico da implementação – executando-a realmente – ao mesmo tempo que se esquecem de acompanhar a nova infra-estrutura digital com as iniciativas de gestão de mudança organizacional exigidas.

Não só os empregados precisam de formação para utilizar essa nova tecnologia, como também precisam de tempo para descobrirem como integrar estas ferramentas no seu trabalho. Numa pesquisa realizada por Lynn Wu da Wharton [School of Management], concluímos que a adopção de uma nova plataforma digital inibe, na verdade, a performance dos trabalhadores nos primeiros meses a seguir à sua implementação. Apenas seis meses depois da sua utilização é que as organizações observam melhorias de performance significativas.

Esperar simplesmente que os empregados aprendam a trabalhar com estas novas tecnologias ao mesmo tempo que realizam níveis de “pré-adopção” coloca-os, e às suas organizações, em desvantagem no que respeita a uma transformação digital bem-sucedida. Estas expectativas não são realistas, apesar de e infelizmente, serem bastante comuns.

Estimular a transformação através da cultura

As empresas maduras levam a cabo a sua transformação digital de uma maneira inteiramente diferente, concentrando-se na criação de ambientes nos quais essa mesma transformação pode ocorrer. Cerca de 60% dos respondentes ao nosso questionário afirmaram que as suas empresas estimulam os seus esforços digitais cultivando uma forte cultura que premeia a tomada de risco, a colaboração, a agilidade e a aprendizagem contínua.

Assim que as condições organizacionais forem propícias para a transformação digital, os líderes poderão descobrir que terão uma tarefa muito mais fácil em engendrar os tipos de estratégia e de alterações tecnológicas que precisam para competir.

E assim que as empresas já tiverem ganho uma tolerância ao risco apropriada, as pessoas sentir-se-ão muito mais dispostas a tentar coisas novas. Por exemplo, apesar da Google já se ter livrado da sua famosa regra “20% de tempo” – durante o qual os seus colaboradores eram encorajados a fazer experiências – os empregados ainda retêm o espírito de experimentação e de tolerância ao risco próprios da cultura da empresa, o que lhes permite continuar a inovar.

Yochai Benkler, de Harvard, argumenta que os empregados se sentem mais ou menos inclinados a serem colaborativos e cooperativos, dependendo das condições ambientais que os rodeiam. E nota que nas experiências que envolvem o clássico dilema do prisioneiro, 30% das pessoas cooperam sempre e outros 30% agem sempre de acordo com os seus próprios interesses. Os restantes 40% das pessoas decidirão com base nos sinais enviados pelo ambiente que estejam relacionados com a abordagem mais dominante. Se lhe for dito que estão no “jogo de Wall Street”, os 40% agirão de acordo com o auto interesse racional, mas se o “jogo” for “comunitário”, optarão por trabalharem em conjunto e por agir cooperativamente. Enviar as “pistas” certas aos empregados é, assim, uma forma eficaz de cultivar o ambiente certo.

A cultura digital é distinta

Desta forma, que tipo de cultura é necessário para capacitar o talento e os líderes e para ajudar a estimular a adopção e a transformação digital? A verdade é que as culturas digitais são como os flocos de neve – não existindo duas iguais. Mas, tal como os flocos de neve, partilham um conjunto comum de características distintas, o mesmo acontecendo com as culturas digitais.

Os dados recolhidos para a pesquisa demonstram que existe um conjunto de características culturais que estão associadas à maturidade digital, sendo estas consistentes em várias indústrias e em empresas de várias dimensões. Especificamente, as organizações digitalmente maduras são: menos hierárquicas e mais distributivas em termos de estrutura de liderança; mais colaborativas e interfuncionais; encorajam a experimentação e a aprendizagem; são mais ousadas e exploratórias; têm uma maior tolerância ao risco e são mais ágeis e rápidas a agir.

Estes resultados sugerem que todas as organizações podem iniciar o seu processo de transformação digital num único lugar, trabalhando no sentido de desenvolver estas mesmas características distintivas da cultura digital. O que oferece ainda maiores evidências ao que já foi anteriormente argumentado de que a tecnologia é apenas parte da história da transformação digital.

A cultura digital é intencional

Os resultados da pesquisa levaram-nos a estruturar a nossa premissa de uma forma ainda mais forte, sugerindo que a tecnologia não é, na verdade, a parte mais importante da transformação digital. Se as características digitais estão associadas à maturidade digital independentemente dos esforços de uma organização, e se a maturação digital das organizações é o que está a fomentar a transformação digital através da mudança cultural, o desafio mais premente poderá mesmo ser a alteração da cultura da organização para que esta seja mais adaptável à mudança. Se as empresas conseguirem percepcionar a sua cultura de forma adequada, então as mudanças resultantes na tecnologia e nos processos de negócio seguir-se-ão naturalmente.

Muitas empresas falam “à boca cheia” sobre transformação digital. Mas as empresas verdadeiramente ágeis e tolerantes ao risco, e que estão a conseguir realmente imprimir estas mudanças, são ainda escassas em número. Apesar de as características de uma cultura digital eficaz serem simples e claras, a sua implementação está longe de ser fácil. Mas e mesmo assim, existem várias empresas a trilhar o caminho do sucesso na construção de culturas flexíveis, ágeis, colaborativas, ousadas e exploratórias. E como estão a fazê-lo?

A pergunta leva-nos ao terceiro ponto importante que aprendemos sobre cultura digital: o facto de esta ser intencional. A empresa Salesforce luta com os desafios culturais que qualquer startup enfrenta quando cresce – manter os valores e as crenças que constituem a sua essência e que estavam presentes aquando da sua fundação. E a Salesforce preserva a sua cultura digital através de esforços calculados, “Somos muito intencionais no que respeita à nossa cultura”, afirma Jody Kohner, vice-presidente de marketing e envolvimento de colaboradores. “A cultura não é algo que nos aconteça”. Ser intencional no que respeita à cultura começa com a ênfase no ‘ohana, o valor cultural havaiano para a família alargada. “O conceito tem a ver com um grupo extenso de pessoas ligadas entre si e que são responsáveis umas pelas outras”, afirma Kohner. “Nós reforçamos esse sentimento de família desde o primeiro dia através de acções, programas e iniciativas”. E construir a confiança ao mesmo tempo que se valoriza o empowerment para se avançar na carreira são elementos igualmente intencionais da cultura da Salesforce.

O que é que pode fazer?

Se a sua empresa está a considerar (ou a reconsiderar) levar a cabo as suas próprias iniciativas de transformação digital, deverá perguntar a si mesmo se está a fazer a abordagem correcta. Está a “empurrar” a transformação digital na sua organização através de uma adopção mandatária ou através do simples fornecimento de tecnologia? Ou, pelo contrário, está a “puxar” a transformação cultivando as condições que desencadearão os tipos de mudança que deseja? Que aspectos da cultura digital estão mais desfasados e quais são os passos que deseja dar para remover estes mesmos aspectos que poderão estar a inibir o crescimento digital? São os seus esforços de desenvolvimento de uma cultura digital intencionais?

Estas diferenças poderão determinar o sucesso ou o fracasso dos seus esforços de transformação digital.

 

Sobre os autores:

Gerald C. Kane é Professor de Sistemas de Informação no Boston College.
Anh Nguyen Phillips é investigadora principal no Deloitte Center for Integrated Research.
Jonathan R. Copulsky é um anterior director da Deloitte Consulting LLP e Professor de marketing, branding e tecnologia de marketing na Northwestern University.
Garth R. Andrus é director na Deloitte Consulting LLP

Excerto do livro The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation”, traduzido com permissão de “Developing Digital Culture. © Stanford Social Innovation Review 2019