Se existe um bom ditado para caracterizar os últimos meses é, sem dúvida, o de que a necessidade aguça o engenho. Apanhadas de surpresa, tal como todos nós, empresas de todo o mundo foram obrigadas a alterar os seus modelos de negócio e a forma tradicional de se trabalhar. E se no início da pandemia o temor tomou conta dos líderes empresariais, as mudanças que foram obrigados a fazer revelaram-se, em muitos casos, significativamente mais positivas do que se poderia esperar. A PwC publicou recentemente um inquérito a CEOS que ilustra as lições aprendidas até agora e as tendências para os tempos que se avizinham

POR HELENA OLIVEIRA

À medida que a COVID-19 se foi instalando nas nossas vidas, líderes empresariais de todo o mundo têm vindo a enfrentar uma série de decisões de alto risco. Confrontados com uma crise de saúde global crescente, tiveram de manter empregados e clientes em segurança, encontrar opções alternativas de abastecimento, interpretar as preferências dos consumidores em mudança e, em muitos casos, descobrir como se manterem à tona de água. Algumas das suas decisões foram “soluções rápidas”, destinadas a resolver um problema urgente. Mas outras revelaram capacidades e oportunidades que poderiam não parecer possíveis anteriormente e que têm potencial para alterar fundamentalmente o modelo de negócios das empresas.  

Conduzido nos meses de Junho e Julho, e como extensão do habitual Annual Global CEO Survey – o qual se dedica a partilhar o conhecimento e sentimentos de milhares de CEOs em todo o mundo – o CEO Panel Survey realizado pela PricewaterhouseCoopers (PwC) reflecte as visões de 699 líderes empresariais no que respeita aos modelos de negócio emergentes e às principais tendências resultantes da pandemia da Covid-19. 

Os CEOs inquiridos são líderes de empresas privadas e empresas públicas, de pequena e grande dimensão, e pertencendo a um conjunto diversificado de indústrias, países e regiões, sendo que os resultados do inquérito ilustram as formas como estes estão a adaptar-se a uma nova realidade. Tal como já tinham sido identificadas pela PwC anteriormente, cinco grandes forças que estavam já a moldar a sociedade e a pressionar os líderes para que transformassem as suas empresas, ganharam uma aceleração extra provocada pela pandemia: assimetria na distribuição da riqueza: disrupção tecnológica e climática; idade e outras pressões demográficas; polarização impulsionada pelo nacionalismo e populismo e declínio da confiança nas instituições. E, em resposta a estas forças, os líderes terão de repensar as suas abordagens tradicionais e reconfigurar os seus modelos de negócio.

Do inquérito realizado e quando questionados sobre as suas prioridades actuais, sobressaem dois grandes temas. Por um lado, o facto dos CEOs inquiridos estarem a planear privilegiar (ainda mais) o digital e o virtual, no que respeita aos seus processos e operações de negócio e adicionando produtos e serviços digitais e, por outro, o de estarem a apostar no desenvolvimento de uma força de trabalho mais flexível, aumentando a quota de trabalhadores remotos e expandindo os seus programas de saúde, segurança e bem-estar. Subjacentes a estes modelos de negócio emergentes estão várias tendências identificadas pelos respondentes como “mudanças duradouras”, o que significa que estes esperam mantê-las mesmo depois do fim da pandemia. 

Talvez sem surpresa, os inquiridos acreditam que as mudanças para a colaboração remota, para a automatização, para locais de trabalho de “baixa densidade” e para a segurança da cadeia de abastecimento terão um impacto duradouro. Menos esperadas foram algumas das mudanças causadas pela COVID-19 que os CEOs vêem como temporárias. Por exemplo, um quarto dos respondentes acredita que a tendência para a mitigação das alterações climáticas será um fenómeno de curto prazo (com outros 28% a não verem qualquer mudança quando se trata de questões climáticas) e 43% acreditam que a mudança para o nacionalismo é temporária, apesar de as ideologias populistas e nacionalistas estarem em ascensão antes da pandemia.

Abraçar o digital foi e é imperativo para fazer face à pandemia

Nos primeiros tempos da pandemia, muitos líderes perceberam rapidamente que as capacidades digitais da sua empresa determinariam a sua capacidade de se adaptarem a circunstâncias em rápida mutação. Esta consciência ajudou a acelerar a adopção de iniciativas de “digitalização”, tanto entre os funcionários como entre os clientes.

Por exemplo e em reposta à implementação, por parte dos governos, de graus variados de confinamento, um dos desafios mais imediatos com que se tiveram de confrontar foi a incapacidade de conduzir os seus negócios de forma presencial. Ou seja, quer se tratasse de permitir aos empregados trabalhar remotamente, ajudar os clientes a aceder a produtos ou serviços sem entrar numa loja, ou qualquer outro tipo de adaptações, as organizações foram forçadas a pôr de lado as formas tradicionais de colaboração e interacção para assegurar a continuidade do negócio.

O aumento da digitalização ofereceu às empresas a resiliência e a capacidade não só de sobreviverem, mas também de ultrapassarem obstáculos rumo a uma mudança duradoura. Em alguns países e regiões, as normas e preferências culturais ou algumas restrições regulamentares contribuíram para atrasar estas necessárias iniciativas de digitalização. No entanto, não existem dúvidas de que a necessidade de manter as operações durante uma pandemia acelerou a adopção digital.

Adicionalmente e para muitos CEOs, a necessidade de continuar a servir os clientes e de minimizar a perturbação das operações no meio dos constrangimentos relacionados com a de mão-de-obra e com os recursos reforçou o valor da automação. No futuro, a automação permitirá também que mais pessoas se concentrem no trabalho “que realmente importa” e não em tarefas repetitivas – o que contribuirá para a capacidade das empresas de implementar os tipos de mudanças nos modelos de negócios que os CEOs referiram como aqueles a que estão a dar prioridade. Mais de três quartos dos inquiridos acreditam que a mudança para a automação irá continuar para além da pandemia.

A tendência para garantir a segurança da cadeia de abastecimento, que 58% dos CEOs afirmam que perdurará no ambiente pósCOVID-19, é outra aplicação chave da digitalização. Em particular, os líderes das empresas estão concentrados na digitalização das suas cadeias de abastecimento para permitir medidas de segurança e para assegurar que os seus fornecedores e parceiros são resistentes face à crise.

Como se pode ler no inquérito da PwC, os CEOs do sector dos serviços financeiros são mais propensos, comparativamente aos seus pares de outras indústrias, a escolherem a digitalização das suas operações e processos principais como a alteração do seu modelo de negócio com maior prioridade, com 29% a classificá-lo em primeiro lugar. Por seu turno,n os sectores da tecnologia e da saúde, nos meios de comunicação e na área das telecomunicações, os líderes empresariais são os mais susceptíveis (24%) a acrescentar produtos e serviços virtuais; os primeiros estão de olho nas enormes oportunidades que se abriram à telemedicina desde o início da COVID-19, e os segundos reconhecem a elevada procura de entretenimento em casa por parte dos seus clientes.

A transformação de força de trabalho tem de passar pela flexibilidade

Desde que a pandemia se instalou, há duas questões por excelência que se colocam aos CEOs: onde é que o trabalho vai acontecer e como vai acontecer? A maioria dos CEOs inquiridos (78%) acredita que a mudança para a colaboração remota é duradoura, funcionando como uma espécie de convite para a construção de uma dinâmica em torno da flexibilidade. E mais de metade dos inquiridos (54%) acredita que estamos a assistir a um verdadeiro afastamento do “emprego tradicional” e a uma aposta na denominada “gig economy”, composta por trabalhadores independentes. Esta última tendência oferece a flexibilidade desejada, mas encerra também o problema da falta de estabilidade, estando, em muitos casos, em desacordo com o que os trabalhadores querem e precisam – flexibilidade e segurança no emprego – em particular na altura de pandemia e recessão globais que estamos a viver.

À medida que os trabalhadores em todo o mundo fizeram a sua transição para o trabalho remoto, os líderes das empresas descobriram que, em muitos casos, as suas preocupações anteriores com as perdas de produtividade eram infundadas. No PwC CFO Pulse realizado em Abril último, quase metade dos executivos financeiros inquiridos esperavam perdas de produtividade devido à falta de capacidades de trabalho à distância. Dois meses mais tarde, quando novamente questionados, apenas 26% dos mesmos referiram essa mesma incapacidade.  

À medida que as empresas abraçam novas formas de trabalho, existe um reconhecimento crescente de que esta mudança terá de coincidir com um maior enfoque na saúde e no bem-estar dos trabalhadores. Quando os empregados estão a trabalhar a partir de casa, é menos provável que tirem férias ou que “desliguem a ficha”, ficando assim mais susceptíveis a situações de burnout. Entre os inquiridos no painel da PwC, 11% referiram a necessidade de se tornarem mais orientados para os trabalhadores, expandindo os programas de saúde, segurança e bem-estar nas suas empresas. 

Por outro lado e como seria de esperar são já muitos os trabalhadores que estão gradualmente a regressar aos seus locais de trabalho físicos, os quais têm sofrido alterações para promover o distanciamento social e outras medidas de segurança. A capacidade de criar um local de trabalho seguro poderá ser um factor diferenciador, tanto em termos de experiência do empregado como do cliente. Os empregadores que se concentram na segurança construirão lealdade e melhorarão a reputação da sua organização, acredita a McKinsey. Além disso, muitos dos inquiridos indicam que é provável que a sua empresa necessite de menos espaços físicos para o prosseguimento da sua actividade, devido a decisões de gestão sobre quem precisará de trabalhar no local (versus permanecer à distância) ou porque menos empregados optarão por regressar se o trabalho à distância for uma opção. Mais de metade (61%) dos CEOs inquiridos acredita que a mudança para locais de trabalho de baixa densidade irá persistir.

As questões de saúde e segurança são, sem surpresa, uma das grandes prioridades dos líderes do sector da saúde, a maioria dos quais (67%) acredita que os locais de trabalho de baixa densidade irão persistir. Contudo e nos mercados de consumo, uma percentagem significativa dos CEOs (38%) acredita que a mudança para uma baixa densidade é temporária, na medida em que muitos consumidores têm demonstrado um grande desejo de regressar aos centros comerciais, restaurantes, locais de concertos e arenas, desde que as medidas de segurança correctas estejam em vigor.

A persistência e disponibilidade de modelos de trabalho flexíveis (que se caracterizam por aumentar o número de trabalhadores remotos e o recurso a trabahadores independentes) variará igualmente consoante as indústrias em causa. Os CEOs do sector dos serviços financeiros são menos susceptíveis (14%) de classificar a flexibilidade como a sua principal prioridade na mudança do modelo de negócio, o que pode ser atribuível a uma necessidade de contacto pessoal com o cliente, acesso a tecnologia própria, ou gestão de riscos e requisitos de conformidade que favoreçam os empregados no local. Da mesma forma, devido à necessidade de interacção com o cliente, apenas 14% dos CEOs dos mercados de consumo esperam mais flexibilidade. Os CEOs dos sectores da energia, das utilities e dos recursos – onde os modelos de trabalho flexíveis muitas vezes não são viáveis – irão, em vez disso, manter políticas mais orientadas para os trabalhadores, tais como maior segurança e medidas de protecção (18%).

No que respeita à prosperidade futura, os CEOs estão significativamente mais pessimistas quanto à direcção da economia global nos próximos 12 meses comparativamente às expectativas que tinham em finais de 2019, com apenas 30% a acreditar que o crescimento económico irá melhorar no ano que se avizinha. E com boas razões: o Banco Mundial prevê uma diminuição da economia global de 5,2% em 2020, o que se traduz na recessão mais profunda desde a Segunda Guerra Mundial. Olhando para o interior das suas empresas, os CEOs enfrentam também incertezas sobre as suas próprias operações, com apenas 15% a demonstrar confiança no que respeita às perspectivas de receitas da sua organização. Contudo, e apesar destas realidades pouco promissoras, existem pelo menos alguns CEOs que sentem que passaram um teste crítico e que estão agora armados com conhecimentos importantes sobre a sua organização e preparados para capitalizar as tendências duradouras trazidas pela COVID-19.

De acordo com o inquérito da PwC e em todas as regiões e indústrias, os CEOs parecem ter aprendido que o aumento da digitalização proporciona a agilidade necessária para enfrentarem positivamente perturbações sem precedentes e que os clientes estão receptivos a produtos, serviços e experiências virtuais.

Por outro lado, os líderes descobriram também o valor – e as potenciais economias de custos – em dar aos empregados mais flexibilidade em torno de onde e como trabalham. Em muitos casos, os líderes empresariais irão reinvestir estas novas poupanças na criação de locais de trabalho mais seguros e mais orientados para os empregados, construídos sobre uma base de confiança.

Embora estes novos modelos empresariais tenham surgido de uma necessidade impulsionada pela crise, a rápida adopção de tecnologias da próxima geração e de novas abordagens na gestão dos negócios abrirão caminho para que as organizações possam enfrentar, com sucesso, futuros ciclos de desafios e prosperidade.

 


Como repensar o seu modelo de negócio

Com base na visão dos 699 inquiridos pela PwC, eis como as empresas podem repensar as suas abordagens, reconfigurar modelos de negócio e aproveitar oportunidades.

 

  • Estabelecer um plano de negócios e uma força de trabalho assentes na flexibilidade

Desenvolva e avalie cenários que considerem todos os aspectos do seu negócio – clientes, produtos, bens imobiliários e empregados – e crie um plano dinâmico de negócios e mão-de-obra que tenha em conta considerações de saúde, económicas e societais. O enfoque numa maior flexibilidade não é apenas uma resposta a uma crise. É, sim, uma evolução de como, quando e onde o trabalho é feito. A pandemia provou a muitos líderes que os empregados não precisam de estar fisicamente no local para serem produtivos. Além disso, abordar o “trabalho” como algo que a sua organização faz e não para onde se move, permite a adopção de novas formas de servir os clientes, reduzir custos e ganhar acesso a novos mercados de talentos. Adicionalmente, os líderes precisarão de uma imagem clara do que está a acontecer, e devem abordar proactivamente questões relacionadas com a distribuição equitativa do trabalho, acordos de flexibilidade e bem-estar dos empregados, evitando situações de burnout.

  • Investimento em ferramentas digitais irá alimentar a sua resiliência

Foi necessária uma pandemia global para que algumas organizações iniciassem a sua transformação digital e a verdade é que não é possível voltar atrás. Todos testemunharam que a digitalização permitiu, e mesmo em organizações de grande dimensão e maturidade, que se tenha conseguido responder de forma célere e eficaz à crise, quer no que diz respeito à manutenção de um modelo de trabalho remoto ou em mudar a forma como os clientes interagem com os seus produtos e serviços. Uma parte crítica desta transformação será melhorar a cadeia de fornecimento de informação da sua organização e construir uma capacidade analítica de excelência juntamente com uma abordagem deliberada à construção das capacidades de uma mão-de-obra digital.

  • Reforçar o compromisso com a agilidade

Está na hora de incorporar as inovações que adoptou durante a crise na sua cultura empresarial. Deverá igualmente reservar algum tempo para rever a sua resposta à crise, catalogar as melhores práticas e determinar de que forma é que as mesmas podem ser integradas na organização, fazendo parte do seu caminho. Tenha em atenção que muitas empresas serão obrigadas pelos seus stakeholders a avaliar de que forma outros riscos sistémicos e eventos de baixo risco e de alto impacto as irão afectar. Aqueles que aproveitarem a tecnologia e novas formas de trabalhar para sustentar as suas operações, cadeias de fornecimento, bem como a experiência dos funcionários e clientes durante a crise, ganharão uma vantagem competitiva. E não é apenas uma questão de ser reactivo: compreender como a sua organização pode manter a agilidade permitir-lhe-á procurar novas oportunidades quando quiser e não somente quando for necessário.