Uma nova forma de fazer negócios, que coloca as questões sociais no centro da estratégia e das operações das empresas, está a começar a emergir no mundo dos gigantes organizacionais. Chama-se “criação de valor partilhado” e o conceito foi desenvolvido por Michael Porter e Mark Kramer, co-fundadores do Foundation Strategy Group. Um painel de 10 executivos de topo discute, neste artigo, as principais diferenças face à abordagem tradicional da responsabilidade social e clarifica alguns conceitos e práticas que os líderes empresariais estão apenas a começar a perceber
Adaptado por HELENA OLIVEIRA
© Stanford Social Innovation Review

Um número crescente de multinacionais – incluindo a Unilever, a Intel e as lojas Wal-Mart – está a abraçar uma nova forma de fazer negócios, que coloca as questões sociais no âmago da estratégia e das operações da empresa. Esta abordagem difere da tradicional “responsabilidade social corporativa” que, na maioria das vezes, é construída em torno da conformidade ou cumprimento de regulamentações ambientais e sociais, o que aumenta a reputação da empresa e, em muitos casos, elege os donativos sem um enfoque pré-determinado, em causas que em nada estão relacionadas com os próprios negócios.

Esta nova forma de fazer negócios, cunhada como “criação de valor partilhado” pelos co-fundadores do Foundation Strategy Group (FSG), Mark Kramer e Michael Porter, vai muito além das denominadas boas práticas de responsabilidade social. Depois de ter sido tema de capa da revista Harvard Business Review, o conceito tem ganho muitos adeptos e resultados mensuráveis.

De uma forma geral, o valor partilhado é criado quando as empresas geram valor económico para si mesmas de uma forma que, simultaneamente, produz valor para a sociedade, abordando os desafios sociais e ambientais. As empresas podem criar valor partilhado através de três formas distintas: ao (re)conceberem produtos e mercados, redefinindo a produtividade na cadeia de valor e edificando clusters industriais de apoio nos locais onde as empresas estão localizadas.

O valor partilhado explora a capacidade das empresas globais resolverem problemas sociais, tal como os empreendedores sociais o fazem em escala mais reduzida. Porter e Kramer acreditam que a adopção disseminada de uma abordagem de valor partilhado poderia reformular o capitalismo e a sua relação coma a sociedade. E também prevêem que este conceito poderá despoletar a próxima onda de inovação e aumento de produtividade na economia global, na medida em que obriga os gestores a colocarem os olhos nas gigantescas necessidades humanas que têm de ser supridas,  em novos e imensos mercados a servir e relativamente aos custos internos dos défices sociais – sem esquecer as vantagens competitivas provenientes da sua adopção.

A ideia de que as empresas deveriam criar valor partilhado origina um sem número de implicações que os líderes empresariais estão apenas a começar a perceber. E foi por isso que a Stanford Social Innovation Review organizou um debate com executivos de 10 grandes gigantes empresariais para discutir a forma como as suas empresas estão a implementar o valor partilhado. Algumas dessas empresas – como a Cisco Systems, a Hewlett-Packard e a IBM – já “praticam” o valor partilhado há um tempo considerável. Outras, como a Western Union ou a Alcoa – são pioneiros no conceito. Mas todos os participantes – que incluíram representantes da Goldman Sachs, Dow Chemical, Medtronic e a PG&E – estão profundamente entusiasmados no que respeita aos resultados e às perspectivas para o futuro.

A discussão, liderada por John Kramer e pelo director da FSG, John Kania, foi ampla e demonstrou um conjunto de alterações interessantes na forma como as empresas estão a abordar os problemas sociais à medida que perseguem o valor partilhado.

A título de exemplo, este novo conceito altera profundamente o relacionamento entre as empresas e as organizações sem fins lucrativos, criando uma interdependência mútua e um aumento de responsabilização para a disponibilização de resultados. O valor partilhado envolve as empresas de uma forma muito mais profunda nas questões sociais, pois sustenta a promessa de um número superior de recursos e uma panóplia de inovações que vão ao encontro das necessidades mais urgentes da sociedade actual. E, acima de tudo, acelera e expande o potencial do impacto social à medida que as grandes empresas lançam iniciativas que atingem milhões de pessoas a um ritmo e escala raramente atingido anteriormente pelo sector não lucrativo. Ao mesmo tempo, e como reconheceram os executivos participantes, o valor partilhado exige um delicado equilíbrio entre as necessidades sociais e o lucro empresarial que não é facilmente atingível.

O VER apresenta de seguida um resumo alargado das principais ideias debatidas na conferência em causa. Contudo, se pretende aceder ao debate na íntegra, pode igualmente fazê-lo através do seguinte vídeo: Watch the Shared Value Roundtable video.

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MOTIVAÇÃO
Quando é que a vossa empresa começou a adoptar a perspectiva do valor partilhado e o que incitou a essa mudança?

Kathy Mulvany (Cisco)
Na Cisco, tudo começou realmente com os nossos colaboradores. Nos primeiros tempos da Cisco, estávamos sedeados em East Palo Alto [Califórnia], o que não é propriamente o bairro mais seguro do mundo. E alguns dos nossos colaboradores quiserem envolver-se com a comunidade. Como estávamos instalados perto de uma escola, pensámos: “Somos uma empresa tecnológica, portanto só temos que entrar lá e apetrechar a escola com acesso à Internet”. Mas, e como muitas vezes acontece, compreendemos que uma coisa é fornecer tecnologia e outra, completamente diferente, é quando percebemos que essa tecnologia tem de beneficiar alguém e não existe ninguém que a saiba utilizar ou manter. Depois desta percepção, um colega lançou o seguinte desafio: “Por que motivo não ensinamos os estudantes a usarem a tecnologia?” John Morgridge que, na altura, desempenhava funções de CEO e de presidente do conselho de administração gostou da ideia, o que levou à criação da Cisco Networking Academy.

Este programa foi construído de baixo para cima e de cima para baixo. É necessário ter uma liderança executiva que acredite profundamente no projecto, que se apaixone por ele, como o John tinha na altura, e tal como John Chambers, o actual CEO, continua a ter. Ele acredita absolutamente na relevância desta iniciativa para o negócio. E afirma continuamente que o investimento social e o “dar de volta” à comunidade não só é a coisa certa a fazer, como é extremamente bom para o negócio.

Reginald Foster( IBM)
Há muito que a IBM se comprometeu em dar o seu contributo à sociedade mas, recentemente, descobrimos que eram cada vez mais os nossos clientes que discutiam e pensavam acerca destas temáticas. Fizemos estudos com CEO globais, que demonstraram que, muitos deles, se encontravam bem à frente, comparativamente ao público em geral, no que respeita a preocupações relacionadas com a sustentabilidade, as alterações climáticas e demais temas relacionados. Na verdade, mostravam uma enorme preocupação sobre o impacto não só neles próprios, como principalmente no futuro dos seus filhos. Assim, um dos nossos novos programas, denominado Smarter Cities Challenge, tem como objectivo conceder 50 milhões, em três anos, a 100 cidades em todo o mundo para as ajudar a resolver problemas relacionados com a saúde, o tráfego, a segurança, a rede eléctrica, a água, ou seja, com todas as temáticas que estão relacionados com o crescimento e com a sustentabilidade.

Paul Ellingstad (Hewlett-Packard)
Nestes últimos 10 anos, a Hewlett-Packard passou por tempos extremamente interessantes, Ainda sob a batuta da nossa antiga CEO, Carly Fiorina, estivemos realmente envolvidos com a inovação social. E fizemos coisas realmente fascinantes no que respeita à inclusão digital, particularmente na África do Sul.

O pêndulo alterou a sua trajectória quando Mark Hurd assumiu funções de CEO [a actual CEO da HP é Meg Whitman]: os cinco anos que se seguiram foram extremamente focados na performance financeira e operacional da empresa e o impacto social acabou por se inverter no sentido de um modelo de filantropia empresarial mais tradicional. Todavia, e desde finais de 2009, sofremos uma enorme transformação, deixando gradualmente para trás o modelo filantrópico para começarmos a olhar atentamente para formas de influenciar os nossos 300 mil colaboradores e toda a experiência e competências que possuímos na resolução de problemas sociais.

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DESPOLETAR A MUDANÇA
Torna-se claro que a razão devido à qual uma empresa resolve abraçar uma estratégia de valor partilhado é muito variável. Essa mudança pode ser despoletada pelos clientes, colaboradores, CEOs, mercados e acontecimentos externos. Assim, gostaria de saber mais sobre os programas de valor partilhado existentes nas vossas empresas.

Noa Meyer (Goldman Sachs)
A Goldman Sachs Foundation tem o seu enfoque no crescimento económico e na oportunidade, os quais estão estreitamente alinhados com o trabalho desenvolvido no interior da própria Goldman Sachs. Lançámos a iniciativa 10,000 Women há cerca de três anos, com base numa pesquisa que tinha como objectivo aferir de que forma o aumento da participação das mulheres na força de trabalho aumentava o PIB. Hoje, mais de 3 mil mulheres em 22 países diplomaram-se neste programa. Há pouco mais de um ano, lançámos o programa 10 mil Pequenos Negócios nos Estados Unidos. Começámos em Nova Iorque e repetimos a experiência em Los Angeles e Nova Orleães.

Os colaboradores da Goldman Sachs “lutam” entre si para darem assistência a ambos os programas, operando como mentores e dando apoio e feedback relativamente aos planos de negócio. Existe um interesse e desejo enorme por parte dos nossos colaboradores para se envolverem. O trabalho que estamos a fazer está, de forma óbvia, a servir as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, mas está, em simultâneo, a oferecer uma oportunidade à quase totalidade dos nossos 300 mil colaboradores para utilizarem as suas competências mediante formas que têm um enorme significado para eles.

Talya Bosch (Western Union)
Tal como outras empresas aqui presentes, a Western Union tem uma longa história de cerca de 160 anos. Muito provavelmente, iniciámos a ideia do valor partilhado logo que começámos a movimentar dinheiro, apesar de, na altura, não estarmos conscientes de que estávamos a embarcar neste conceito. Temos um orgulho óbvio no nosso programa filantrópico Our World, Our Family. E também consideramos a cidadania corporativa como “dar de volta” de forma a criar oportunidades económicas. Mas o que está a começar a emergir entre nós é um enfoque muito mais intenso e significativo na questão do valor partilhado. Muito do dinheiro que é movimentado através da Western Union advém dos repatriamentos – o dinheiro que é enviado pelos emigrantes para os seus países de origem. E que corresponde a mais de metade do PIB em alguns dos países em desenvolvimento e o dobro de todas as fontes de ajuda internacional combinadas.

A minha luta diária na actualidade é perceber de que forma é que podemos traduzir a escala da Western Union numa estratégia de valor partilhado. Temos particular interesse nas populações com mais carências, nos migrantes tradicionais e nos que compõem a base da pirâmide. E também sabemos que os pequenos negócios não são necessariamente bem apoiados. Mas há que confessar que não é assim tão simples responder à questão “O que é que fazemos para servirmos o mundo de forma lucrativa?”.

Beth Schmitt (Alcoa)
Estou integrada na divisão de negócio norte-americana dos produtos mundiais da Alcoa. E isso já diz algo sobre a forma como a Alcoa integrou a sustentabilidade como a sua estratégia de negócio central em toda a organização.

A Alcoa é uma empresa integrada de alumínio, com operações que vão desde a extracção mineira até à reciclagem. E a minha responsabilidade é levar a cabo uma estratégia de valor partilhado ao ajudar a aumentar a taxa de recicláveis em todos os produtos laminados que vendemos. É igualmente importante referir que as poupanças de energia, bem como as relativas às emissões de gases com efeitos de estufa, todas elas beneficiam as comunidades em que operamos. Trabalho em conjunto com organizações não governamentais e governamentais, bem como com outras partes interessadas de forma a aumentar a taxa de desvios e recolocar esses recursos naturais novamente nas nossas operações. E é uma abordagem de tripla acção que implica desenvolver produtos que servem clientes que servem mercados que servem comunidades.

Tony Kingsbury (Dow Chemical)
Reuni uma lista de 36 novos produtos, todos eles candidatos a inovações significativas para os desafios do mundo. Eis um exemplo. Todos ouvimos já falar das más gorduras que causam obstrução nas artérias e que podem dar origem a doenças coronárias ou diabetes. A Dow conseguiu inovar e aumentar os efeitos benéficos na saúde com óleos de Omega-9 e Omega-3, uma inovação win win win. Estes óleos saudáveis estão a tornar-se extremamente populares nos Estados Unidos, na Europa, no Canadá e no Japão. E, esperemos que muito em breve, em todo o mundo.

Um outro exemplo são as telhas solares. São telhados normais mas revestidos com materiais fotovoltaicos. Deparámo-nos com a ideia depois de falarmos com os nossos clientes do sector da construção, que nos disseram que o custo de instalação para os painéis fotovoltaicos pode ser tão cara ou ainda mais do que o produto. Com telhas solares, é possível fornecer energia fotovoltaica com uma enorme eficiência de custos e integrá-las nas telhas sem existir a necessidade de qualquer técnica especial de construção. Neste momento, a procura é muito superior ao que conseguimos fornecer. O próximo passo é conseguir aumentar o processo o mais rapidamente possível.

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FILANTROPIA E NEGÓCIO
Idealmente, as empresas criam soluções como as que a Dow acabou de exemplificar, para beneficiar a empresa, a sociedade ou o ambiente. Mas nem sempre é esse o caso. À medida que os programas de filantropia se tornam mais profundamente integrados no negócio principal da empresa, tal poderá tornar-se também num problema. Tomando em consideração o programa Smarter Cities, da IBM, é um programa puramente filantrópico? E como é que se evita a aparência, ou a realidade, nas quais os vossos financiamentos parecem beneficiar o negócio de consultoria da IBM?

Reginald Foster: Para clarificar a terminologia, a IBM discutiu, na sua abordagem de negócio, o conceito de planeta mais inteligente e de cidades igualmente mais inteligentes, para encontrar novas soluções que beneficiassem a segurança pública, a saúde, a educação, a rede eléctrica e outras questões sistémicas com as quais nos confrontamos, especialmente nas cidades – onde vive actualmente mais de metade da humanidade.

O Smarter Cities Challenge é um programa filantrópico competitivo que permite às cidades candidatarem-se aos fundos de consultoria da IBM para as ajudar a lidar com vários problemas. Estamos a oferecer as melhores das nossas competências e talento à nossa filantropia para ajudar a resolver problemas, o que consideramos crítico para sermos eficazes. As similaridades sempre existirão entre financiamento e negócio quando são as empresas a oferecer a sua especialização. Mas a verdade é que administramos esses fundos com transparência e integridade, e é isso que é necessário para que se atinja uma mudança efectiva.

Bosch: A separação entre o Estado e a Igreja dá origem a alguns desafios interessantes no interior da Western Union. Já concedemos fundos a organizações no Uganda para trabalharem numa forma de se distribuir, através de telefones móveis, informação sobre literacia financeira. Agora, e de uma forma rapidíssima, o Uganda transformou-se numa oportunidade de negócio para nós. Como é que trabalhamos com as nossas equipas de marketing, como é que trabalhamos com a equipa executiva, e como é que desenvolvemos novos produtos para esse mercado em particular ao mesmo tempo que temos de assegurar que a nossa filantropia é eficaz? Tivemos uma enorme oportunidade de trabalhar com a Mercy Corps, o nosso parceiro mais estreito no Haiti, para financiar parte das suas operações de telefonia móvel. E decidimos não o fazer, porque reconhecemos que esse dinheiro do móvel seria, num período breve, uma jogada de negócio para nós.

Para lhe dar outro exemplo: adquirimos recentemente uma empresa chamada Custom House Solutions, que é agora a unidade de Soluções para Empresas da Western Union. No Reino Unido, um dos seus principais mercados é o sector não lucrativo. Tal representa uma oportunidade de valor partilhado bem como um número de desafios interessantes. Como é que trabalhamos com organizações sem fins lucrativos no que respeita ao nosso financiamento, as quais podem vir a ser nossas clientes num outro braço da empresa? Como é que podemos utilizar a Custom House Solutions para gerar valor partilhado? Todas estas questões são muito complexas.

Mulvany: Os objectivos de investimento social da Cisco estão alinhados com o nosso negócio, mas no que respeita à Cisco Foundation não pode existir nenhum beneficio de negócio directo para a empresa, sendo que é necessário estar extremamente atento e consciente às regras do envolvimento em causa. Por exemplo, quando nos movemos para o sector dos serviços de saúde a partir de uma perspectiva de benefício social, não iremos financiar esses envolvimentos através da Fundação, mas antes através da própria empresa.

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IMPACTO NA ESCOLHA DOS PARCEIROS
Qual o impacto do valor partilhado no financiamento das vossas empresas e nas decisões relativamente a que ONG escolher para vossas parceiras?

Foster: Em primeiro lugar, isso restringe dramaticamente com quem é que será possível trabalhar e o que pode ser decidido fazer com os mesmos. É restrito mas mais profundo. Não quero desenvolver aqui a questão, mas quase que seria impossível fazermos um financiamento neste momento a não ser que existisse valor e contributos para ambas as partes. Porque não só temos algo específico que queremos atingir, mas porque estamos envolvidos de uma forma que nos permite ter uma janela sobre os resultados, que nunca teríamos se nos limitássemos a ter passado um cheque. Portanto, é um relacionamento muito diferente, mas também muito mais forte.

Dina Powell (Goldman Sachs Foundation)
Sim, é verdade. Concordo como ponto de vista do Reg [IBM], pois estamos a entrar num caminho de relacionamentos mais profundos com as ONG. As nossas parcerias com ONG e instituições académicas estão ancoradas no nosso compromisso partilhado para atingir resultados mensuráveis. Trabalhamos em estreita colaboração com os nossos parceiros de implementação para definirmos claramente o que representa o sucesso e, seguidamente, “costuramos” cada programa e financiamento à medida para maximizar a capacidade do parceiro para atingir esses resultados.

Ellingstad: Temos encontrado empreendedores sociais muito bons, tal como Bright Simons, do Gana, que criou uma empresa chamada mPedigre que permite às pessoas  utilizarem os seus telemóveis para verificarem se os medicamentos que compram são autênticos ou de contrafacção. Mas o que é realmente difícil, dado o sem número de excelentes empreendedores sociais existentes em todo o mundo, é identificar aqueles com quem queremos trabalhar. E o que nos tem ajudado a filtrar e a tornar o processo mais eficaz é a nossa parceria com a Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, que nos ajuda a identificar empreendedores sociais de elevado potencial.

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A ESCALA
Um dos factores mais interessantes sobre o valor partilhado é a escala que todos vocês utilizam quando falam dos vossos projectos. A Cisco tem quase 4 mil diplomados na sua Networking Academy, a Goldman está a ajudar 10 mil mulheres, as telhas solares da Dow estão a voar das prateleiras. Estes são impactos em larga escala que, na maioria das vezes, as organizações sem fins lucrativos não conseguem atingir.

Kingsbury: As ONG constituem parte principal na identificação das oportunidades, mas geralmente não são capazes de atingir uma escala de dimensão apropriada. As entidades empresariais acabam por entrar e dar lugar a essa escala. A maioria das ONG não é edificada para afectar a vida de milhões de pessoas. Mas se combinarmos o conhecimento local das ONG com a capacidade das empresas para o transformar em impacto de grande escala, é realmente possível criar valor partilhado para ambas as partes. Todavia, é crucial ouvir atentamente as ONG para que não escolhamos o caminho ou a decisão errada. Nós precisamos de os ouvir e eles precisam de nós para terem oportunidade de escala.

Powell: Neste mundo crescentemente globalizado, existem realmente três pernas da banqueta que têm de trabalhar em conjunto – o governo, o sector privado e as organizações não governamentais. Ao longo de muitos anos foi o governo que apresentava as ideias e ao sector privado era pedido que as financiasse e lhes desse escala. Hoje, muitas organizações estão a mostrar aos governos que ideias inovadoras para combater os mais prementes problemas do planeta são provenientes de uma enorme variedade de locais, e que o sector público e privado podem trabalhar em conjunto para que as soluções inovadoras sejam implementadas em larga escala.

Um exemplo é a Overseas Private Investment Corporation (OPIC), uma agência independente norte-americana, que lançou uma instituição de crédito para mulheres em Monrovia, na Libéria. O anúncio deste compromisso foi feito durante a Clinton Global Initiative. E eles estavam tão entusiasmados com o projecto que se comprometeram a conceder 30 milhões de dólares para investimento em pequenas e médias empresas na Libéria. O desafio, contudo, residia na história tumultuosa do país que o deixou com uma economia demasiado frágil e sem um conjunto alargado de empreendedores qualificados para receber o financiamento. E isso foi especialmente verdade para as mulheres que há muito não frequentavam a escola.

Recebemos então um telefonema do presidente da OPIC que nos disse. “Estamos à procura de candidatos, mas é óbvio que muitos dos empreendedores não têm formação necessária para serem bem-sucedidos no crescimento das suas empresas. Existe alguma forma de considerarem a possibilidade de implementarem o vosso programa 10,000 Women em Monrovia?”. Isso foi há três anos. Hoje, 75 mulheres participaram no nosso programa e muitas delas têm acesso ao capital. Esta parceria é um exemplo de como são importantes os modelos público-privados, que nos têm permitido unir esforços para chegar às populações numa escala mais significativa.

Mulvany: O desafio que enfrentámos para aumentarmos a escala da Cisco Networking Academy foi o de sabermos como era possível criar um programa que é globalmente consistente e, em simultâneo, localmente relevante. O poder deste programa é que qualquer estudante de qualquer parte do mundo tem de cumprir o mesmo currículo e é elegível à mesma certificação no final do programa. Um estudante que acaba com uma nota final de 93, em Kabul, no Afeganistão, é tão bom quanto outro que termine com 93 também, em San Jose, na California. Esse é o poder da rede e o motivo devido ao qual as pessoas se sentem tão ansiosas para o integrarem. E, adicionalmente, não “impingimos” o programa a ninguém. Quando as comunidades e os países percebem o valor da informação e da educação em competências de tecnologias da comunicação e aquilo que estas conseguem em benefício da construção de capacidades nos seus países, eles querem-no e pedem para o ter.

A única forma que a Cisco Networking Academy tem encontrado para aumentar a escala do seu programa em 165 países, com um milhão de estudantes por ano, reside nas parcerias. As instituições educacionais com quem estabelecemos parcerias têm de criar as salas de aula, contratar o professor, promover os cursos e arranjar os alunos para os sentar na sala de aula. Nós fornecemos o currículo e o instrutor formador, bem como toda a estrutura de rede e todo o sistema de gestão de aprendizagem. Mas o programa só funciona porque as entidades locais o tomam como seu.

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QUANTIFICAR E AVALIAR
A maioria das mais bem-sucedidas empresas possui fortes sistemas de avaliação. E está até, em preparação, a criação de sistemas de avaliação partilhados para muitas entidades não lucrativas a operar na mesma área. Como é que medem o sucesso das vossas iniciativas e quão importante é essa avaliação para manter o apoio dos programas de valor partilhado no interior das vossas empresas?

Powell: Aprendemos, ao longo destes últimos anos, no programa 10,000 Women, que mantermo-nos atentos é absolutamente crítico, mas a forma como realmente se conduz essa quantificação e avaliação é também extremamente importante pois tem o potencial de vir a ser algo que pode ser partilhado. O nosso objectivo era chegar às 10,000 mulheres. Hoje, o programa opera em 22 países e 3,500 mulheres receberam educação em gestão, acesso a capital, ao mentoring e ao networking.

A cultura da Goldman Scahs enfatiza resultados quantificáveis. E mesmo antes de termos lançado o programa, a liderança sénior contava com um sistema que medisse o número de mulheres “atingidas” e o impacto do programa. Actualmente, designámos uma pessoa responsável pelo processo de quantificação e avaliação para cada um dos nossos programas. No Ruanda, Índia, China e Brasil, parte do nosso financiamento serve para pagar aos responsáveis pela quantificação e avaliação, que têm como função seguir as mulheres a partir da altura em que integram o programa e, em muitos casos, depois da sua graduação, para avaliar a criação de emprego e o crescimento das receitas.

Mulvany: Se pretende adoptar o modelo de valor partilhado e o assumir de um maior compromisso por parte do negócio, então a empresa desejará ter acesso a essa avaliação. “Mostrem-me que existe um verdadeiro impacto social. Estamos dispostos a investir mais se me mostrarem o seu valor real”. Todavia, continua a ser um desafio conseguir atingir métricas consistentes. Tentamos encorajar um conjunto de métricas entre as nossas organizações parceiras e os nossos programas sociais. E seria um enorme passo se existisse um conjunto de normas estandardizadas que pudessem realmente medir e avaliar o impacto social.

Ellingstad: Temos sido muito, muito cuidadosos para não cairmos no erro de transformarmos o processo de quantificação e avaliação numa campanha de marketing do estilo “Vejam como somos fantásticos”. É igualmente necessário assegurar que se está a avaliar as coisas certas ao longo de períodos adequados. Algumas das primeiras casas construídas pela Habitat for Humanity acabaram por ficar degradadas, pois não se colocou o enfoque na criação de um modelo sustentável. Não é só construir uma casa. É dar poder à comunidade para que ela se sinta que tem algo que é verdadeiramente seu.

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E O FUTURO?
Temos estado a falar sobre o actual estado dos programas de valor partilhado. Olhando para a frente, que papel pensam poder estar destinado ao valor partilhado no futuro e de que forma é que este poderá alterar as vossas empresas?

Kingsbury: Os produtos serão desenvolvidos apenas se fizerem sentido para o negócio. Mas se conseguirmos desenvolver formas de fornecer água potável a um baixo custo para podermos entrar em novos mercados, o dinheiro será absolutamente indispensável. Se não o fizermos, alguém o fará por nós e capturará o valor aí existente. Portanto, por que não nós?

Schmitt: É necessário estar comprometido com o valor partilhado a longo prazo. Não pode ser algo que entre apenas na campanha de este ano e, no ano seguinte, experimentar algo de novo. O alumínio é uma indústria de energia intensiva e penso que as questões energéticas continuarão a estar na ordem do dia. Ser eficiente, inteligente e inovativo na utilização de energia não é só uma vantagem competitiva: é uma questão de sobrevivência. E é isso que torna a sustentabilidade uma estratégia de muito longo prazo para nós.

Ellingstad: Estamos a regressar à altura em que o Bill [Hewlett] e o Dave [Packard] fundaram a empresa – ao ethos de que não existimos apenas para fazer dinheiro para a empresa e para os accionistas. Tem a ver também com o facto de a organização, em conjunto com os seus colaboradores, contribuir activamente para as comunidades nas quais trabalham e vivem. E se é para ser sustentável daqui a 100 anos, este conceito terá de fazer parte dos valores corporativos, do facto de a sua empresa integrar um ecossistema alargado que contribui para criar valor social. As empresas têm de aprender a trabalhar com os governos e com as ONG para construirmos melhores sociedades e melhores comunidades.

Este artigo foi originalmente publicado na Stanford Social Innovation Review. Adaptado com permissão. Todos os direitos reservados.

Helena Oliveira

Editora Executiva