As dificuldades que as empresas estão a passar devido às contingências económicas e sociais estão a provocar muito mais consequências aos trabalhadores que ‘apenas’ o receio da perda de trabalho, da sua gestão de carreira ou do poder de compra. Provocam no seio dos seus colaboradores e equipas de trabalho um ambiente intenso de mal-estar. De acusações, desconfiança, preocupações, desmotivações e descompromisso colectivo
POR RUI LANÇA*

Se antigamente já era habitual focar-se a temática da liderança como pilar essencial nas empresas, nas equipas ou grupos de trabalho, hoje, as dificuldades colocam ainda mais ênfase no acto de liderar e no perfil que deverá ter o líder à frente do seu conjunto de colaboradores.

As pesquisas evidenciam cada vez mais que as empresas que melhor preparadas estão para enfrentar a situação actual de crise são as que dominam a base de trabalho das equipas de excelência. E, por muito que possamos ficar admirados, não se trata de ter talento, boas ideias de negócio ou muitos recursos materiais ou financeiros. Trata-se de estarem melhor preparadas para as dificuldades ao nível da capacidade de resposta nas várias frentes e, para isso, exige-se perícia às equipas de trabalho para dominarem as competências das relações interpessoais entre os diversos elementos que as compõem, bem como as suas lideranças directas.

Domínio das relações interpessoais nas equipas? Sim! Estar preparado implica muito mais que dominar a sua tarefa. Exige ter competências ao nível do impacto comunicacional com a equipa, ser flexível do ponto de vista da adaptação a vários contextos e perfis de pessoas, ter uma predisposição para o outro, ter um comportamento que foca também quem faz bem e não apenas quem faz mal.

Nunca, como hoje, a capacidade de coabitar com os colegas de trabalho teve tanta importância no resultado de trabalho. Não que se procure que todos sejam amigos, mas que estejam preparados para a responsabilidade, a frontalidade, tomar decisões, alinhamento e que os objectivos individuais finalmente contribuam para o compromisso colectivo.

O líder assume, nestas circunstâncias e uma vez mais, um papel fundamental. Seja como agente facilitador, com capacidade para decidir e interligar todos os elementos, mas sempre com uma atenção crescente e muita observação no que respeita ao comportamento dos seus colaboradores, de forma a destacar a relação e sintonia que existe nos processos de grupo e laborais.

Um número maior – do que seria aparentemente aceitável – de empresas, não está preparado ao nível da exigência das equipas para as dificuldades e obstáculos com que se confronta diariamente. Não estão hoje e correm um grande risco de não estarem preparadas para um futuro muito próximo. E não é apenas por questões financeiras, mas sim porque as chefias intermédias ou superiores não se conseguem concentrar no que respeita ao processo dos acontecimentos, mas apenas para o resultado das acções. E, sendo assim, não compreendem, muitas das vezes, o porquê dos resultados. O que contribuiu, como desconstruir o resultado, que papel e impacto tiveram as inúmeras acções dos distintos elementos do colectivo.

A ideia de que os líderes de organizações ou equipas que atingem um alto desempenho em ambientes altamente competitivos são sempre carismáticos cai por terra quando, numa rápida análise de empresas com resultados bastante positivos e que se mantêm no topo dos seus mercados há várias décadas, se encontram alguns líderes que contornam ess´ta situação.

McKnight, líder da importante empresa Minnesota, Mining and Manufacturing Company (3M) não se encaixava no modelo de liderança carismática, tal como Msaru Ibuka, da empresa Sony, que tinha reputação de ser reservado, introspectivo e dado à reflexão. Bill Allen – um dos principais responsáveis da Boeing – era pragmático, com um aspecto bondoso e envergonhado.

A liderança para empresas com elevados desempenhos pressupõe um factor temporal. A ideia não é que se vença ou se conquiste bons resultados algumas vezes. As organizações que pretendem manter-se no topo têm de ter um estilo de liderança inclusivo, participativo, que potencie em muito a autonomia das suas equipas e colaboradores. Tem tanto de difícil como de interessante, pois não existem as tais receitas para que estas equipas se criem, se mantenham no tempo e consigam enfrentar e superar com maior eficiência os obstáculos e desafios que outras equipas.

Existe, sim, um conjunto de processos e dinâmicas que podem ser aplicados na equipa considerando o contexto, a identidade das pessoas, os objectivos, os procedimentos adjacentes ao dia-a-dia da organização onde a mesma se situa. Aqui o líder tem mais uma vez um papel fundamental em permitir(-se) que tal aconteça. Estar predisposto para tal.

Sempre conscientes que, tal como os processos operacionais, técnicos, físicos, os quais para se manterem eficientes ou melhorarem, precisam de criar rotinas e hábitos de exigência, de avaliação e de continuidade, também os processos para motivar, potenciar e criar patamares de elevados desempenhos nas equipas devem ser aplicados diariamente. Não podemos pensar que umas horas de treino num ginásio por mês ou por ano nos faça estar aptos para fazer uma maratona. Mesmo sabendo como se corre ou o que se deveria fazer para correr essa distância.

Rui Lança