No ambiente vivido nas empresas neste tempo de pandemia aparecem sinais de dois sentimentos – proteção e compaixão –  que talvez não fosse comum associar a sentimentos do contexto laboral. Talvez seja o reflexo da perceção do individual, do particular, da pessoa que, de alguma forma emergiu, e que é referido quer por chefias quer por não-chefias
POR HELENA GONÇALVES E ANA ROQUE

Desafios éticos em termos de pandemia é um projeto desenvolvido pela Católica Porto Business School, mais concretamente pelo seu Fórum de Ética, que tem por base um inquérito lançado imediatamente após o fim do confinamento nacional, entre 19 de junho e 31 de julho. O inquérito teve como objetivo fazer um retrato de como a crise estava a ser vivida de um ponto de vista ético nas organizações, as eventuais angústias, as decisões mais difíceis e a forma como pessoas, com e sem responsabilidades de gestão, foram dando resposta, às novas questões que surgiram.

Perguntava-se sobre a situação da organização, o ambiente vivido, as principais perturbações ocorridas e as respetivas soluções e, essencialmente, sobre os desafios éticos, o que os tornou especialmente difíceis, as oportunidades que a pandemia revelou e o momento mais marcante neste tempo de pandemia.

Parte do questionário era composto por perguntas abertas e, as respostas não tiveram sempre uma ligação direta com a ética. Muitas vezes tinham caracter mais técnico, como a possibilidade de teletrabalho (que será provavelmente a palavra mais repetida), novas visões da empresa e da sua gestão e outros aspetos de âmbito semelhante.

Neste contexto a primeira coisa que fizemos, e que achamos importante partilhar aqui, foi definir quais as respostas que consideraríamos como sendo do âmbito da ética. Considerámos como respostas no âmbito da ética as que se relacionavam com valores (descoberta de valores ou valores conflituantes), com relacionamento entre as pessoas, com uma nova visão dos outros, com sentimentos, com dilemas.

Tivemos em conta também (algumas) correlações: o teletrabalho, surge muitas vezes ligado à descoberta de competências e valores, como a responsabilidade ou a confiança; a nova visão da empresa, por vezes cruza com uma nova forma de olhar as pessoas; a comunicação, surge ligada a respeito ou desrespeito. A análise efetuada, atendendo à já referida componente de perguntas abertas, foi essencialmente qualitativa e resulta da codificação das respostas e de uma tentativa de encontrar correlações, apesar de haver também perguntas fechadas, com tratamento qualitativo que aqui é também apresentado.

Responderam ao inquérito 242 pessoas (cerca de metade com responsabilidade de gestão) que trabalham em organizações diversificadas, seja de setor de atividade, região do país ou dimensão. As áreas da organização são também várias (financeira / controlo de gestão, gestão de pessoas, comercial e marketing ou mesmo operações/logísticas ou compras, com menor peso) sendo, no entanto, a direção geral (13%) e as áreas da ética / compliance ou responsabilidade social (10%) as duas mais representadas.

Os desafios éticos

Mais de metade (53%) das pessoas que responderam ao inquérito considera que teve mais desafios éticos durante o período de confinamento. E se juntarmos as que não sabem, talvez por terem dificuldade em estabelecer a exata fronteira do que é um desafio ético (nós também temos dificuldade em estabelecer a exata fronteira), o valor ultrapassa os 80%.

E que desafios foram esses? Para todos, com ou sem com responsabilidade de gestão, surgem em primeiro lugar dois tópicos as questões ligadas à família, a conciliação do trabalho com a família que, no caso das chefias é não só a sua família com a dos colaboradores e as questões da equidade que talvez estejam relacionadas com algo que é muito referido nas respostas abertas sobretudo pelas chefias que é o conhecimento, e por vezes a necessidade, de dar respostas diferentes às situações particulares de alguns trabalhadores.

Gráfico 1 | Desafios sentidos por quem tinha responsabilidade de gestão (pergunta fechada, resposta múltipla)
Gráfico 1 | Desafios sentidos por quem tinha responsabilidade de gestão (pergunta fechada, resposta múltipla)
Gráfico 2  | Desafios sentidos por quem não tinha responsabilidade de gestão (pergunta fechada resposta múltipla)
Gráfico 2  | Desafios sentidos por quem não tinha responsabilidade de gestão (pergunta fechada resposta múltipla)

De notar que, para quem não tem responsabilidades de gestão, a questão da equidade surge a par da necessidade de se cumprir ordens com as quais não se concorda ou das quais se desconhece a utilidade. Esta resposta poderá estar relacionada com algo que é muito referido nas respostas abertas: a comunicação e a transparência, que todos (chefias e não-chefias) consideram que poderia ter sido melhor gerido durante o período de confinamento.

Mas o que os tornou estes desafios tão sentidos?

As respostas mais comuns cruzam com a essência das verdadeiras questões éticas: a ausência de certezas sobre qual a decisão a tomar, a ausência de regras pré-definidas, a incerteza. É isso que caracteriza os dilemas éticos e foi esse um dos aspetos mais dolorosos desta situação.

As situações adquiriram uma complexidade acrescida e passou-se em muitas situações de forma rápida das pequenas decisões éticas do quotidiano das quais quase não nos apercebemos para a complexidade e “ambiguidade e ambivalência dos sentimentos: por um lado querer compreender quem quer deixar de pagar e por outro lado não ter margem para aceitar isso”(resposta chefia).

Surge também a angústia, “o que é melhor para a empresa”, que nos habituámos a ouvir como critério de decisão, não é necessariamente aquilo que os nossos valores morais nos dizem que é o mais correto, por exemplo, deixar de pagar aos fornecedores, ou deixar de se cumprir compromissos.

Este período de confinamento foi para muitas chefias o dar de caras com o mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity) do qual já tinham ouvido falar e começar a decidir num mundo onde “Tudo ou quase tudo passou a temporário, reversível, precário, indefinido.” (chefia)

Outros fatores que tornaram mais complexos os desafios foram o local de trabalho que, quer para chefias quer para não-chefias, passou a ser algo de indefinido e volátil. Podia ser a casa, podia ser o escritório, podia ser qualquer lugar, mas também o próprio horário de trabalho, que passou a ser questionado, menos controlável e um fator de ansiedade para muitas chefias e de pressão para os trabalhadores.

Estes dois aspetos – o local de trabalho e o horário – surgem ligados a palavras como a confiança, a decisão de confiar, ou não, nos trabalhadores por partes das chefias, ou a perceção de se ter, ou não, uma chefia que confia em nós (e essa é uma perceção que pode perdurar no tempo e à qual pode ser importante estar atento).

Surge também a palavra autonomia, para o bem e para o mal, e a flexibilidade. Tudo expressões à volta da confiança, por vezes com impactos muito fortes, como a amargura quando não se sentiu (apesar de por vezes se trabalhar mais) o reconhecimento por parte da chefia:

“Existe enorme desconfiança relativamente ao teletrabalho, embora a esmagadora maioria dos trabalhadores realize todo o seu trabalho inteiramente através do computador”(não chefia)

“Excesso de horas de trabalho e desorganização. Vida pessoal completamente invadida pela vida profissional”(não chefia)

“A minha chefia teima em proporcionarmos um ambiente de controlo desnecessário e desconhecedor do que está a fazer limitando-se a gerir em função das suas crenças e emoções”(não chefia)

A questão das crenças e emoções é muito relevante, porque a chefia até pode querer confiar mas não ser capaz de o fazer. Aliás, algumas chefias referem a confiança como uma tomada de decisão: “Deu-se inteira disponibilidade aos colaboradores para poderem apoiar os seus filhos, sempre que necessário.” (chefia). Esta flexibilidade representou também um acréscimo de ansiedade para as chefias que se viam a ter de liderar e “controlar” à distância e a ter dificuldades em “organizar o trabalho remotamente” e a “manter as pessoas motivadas e dinâmicas”

Do lado das chefias outro aspeto destacado foi a visão do particular, do pessoal, de cada trabalhador, ou mesmo cliente, ouvir os problemas concretos e ter de lhes dar resposta e, ao mesmo tempo, ter a preocupação de não “permitir que a esfera pessoal interfira com o “todo” da empresa” (chefia).

A questão da família e da conciliação trabalho-família não é, naturalmente uma questão nova, mas a pandemia deu-lhe uma nova dimensão, colocou a família na empresa ou a empresa no espaço da família e entraram novos personagens que tiveram de ser tidos em conta e que, eventualmente, já deviam ter sido tidos em conta há muito tempo: “A presença a tempo inteiro no meio familiar tornou mais evidente aquilo que é negligenciado no dia a dia em casa” (não chefia).

Não se trata só da família dos trabalhadores, trata-se também da família das chefias e das chefias que estão a trabalhar em casa, sendo também elas próprias, naturalmente, pressionadas pela família. Uma pressão que se torna aqui muito mais visível e presente e que se materializa, por exemplo na pressão “para não fazer horas extras de trabalho” (não chefia).

O dia mais marcante

Uma das perguntas do inquérito pedia que se continuasse a frase “o que mais me marcou na pandemia foi aquele dia…”. Esta pergunta potenciava uma busca ao fundo de si mesmo, que se desse uma resposta mais ligada ao sentimento e menos à observação, uma resposta ligada à sua vivência interior.

Naturalmente que as respostas são tendencialmente mais “fortes” mas, mais uma vez, nem todas estão enquadradas no âmbito da ética. Há muitas pessoas que referem o momento em que ficaram em teletrabalho, o momento em que foram buscar os filhos à escola ou em que perceberam que a situação era para durar e outros momentos igualmente impactantes.

Mas algumas respostas, exatamente aqui, tocam também questões éticas com um alcance superior e que já existiam antes da pandemia, mas que adquirem, agora, maior visibilidade.

Uma chefia refere o momento em que “no meio do expediente” recebeu a ordem da sede da empresa “para fechar a unidade sem qualquer ponderação ou informações por dias seguidos”. Provavelmente essa chefia teve de assumir decisões de outros, tendo-as questionado, ou não, podendo transmitir a resposta que recebeu, ou não, mas tendo, de uma forma ou outra, de ter a coragem moral necessária para assumir a situação.  A mesma coragem moral terá sido também necessária para assumir e dizer o que ninguém quer ouvir, que não há “liquidez financeira suficiente para pagar aos funcionários” ou para decidir “pelo encerramento dos restaurantes em cima da hora do almoço”.

Para muitas chefias o momento marcante foi aquele em que viram a dor ou o sofrimento de outros sem saber como expressar empatia, sem saber como consolar, sem a possibilidade de um abraço ou aquele em que descobriram que mesmo assim havia algo que podiam fazer, quando eles próprios foram apoiados pela sua chefia: “Tive uma troca de mensagens bastante inspiradora com uma superiora.”

Às chefias era pedida uma força acrescida a força necessária para inspirar, para dar confiança em momentos difíceis como aquele dia, referido por uma das chefias em que “o telefone não tocou…”.

O dia mais marcante está naturalmente também, porque vezes, ligado à vida familiar não deixando, no entanto, em termos de pandemia, de haver lugar a sentimentos conflituantes: “a minha mãe foi para o hospital, não a pude ver, não pude ir com ela, não pude visitá-la e … morreu! Não pude fazer-lhe uma cerimónia fúnebre decente! Foi a primeira pessoa da sua “aldeia” a ser cremada!”

Dizemos valores conflituantes porque há o valor da segurança e do cumprimento de regras, mas há também um dever perante a mãe, mas, na prática, nem estamos a falar de ética porque não há escolha, alguém escolhe por nós.  Abandonamos aqueles que amamos, sentimos que abandonámos aqueles que amamos, mas só há ética em liberdade e esta pessoa, neste caso, não podia decidir ir ter com a mãe. Mas, possivelmente, a dor aqui advém, não só da impossibilidade de ir, mas também, de algo mais difícil que é a impossibilidade de explicar e a perceção de que os outros, neste caso a mãe, não perceberiam a razão da ausência.

Aceitar o julgamento por algo que não escolhemos fazer.  Como, eventualmente, em menor escala aconteceu à chefia que teve de transmitir o fecho sem poder explicar.

Também é visível neste “aquele dia” o impacto de um comportamento não ético de alguém que não presenciamos, desconhecemos a ação, ou a inação (que é ação na mesma), mas vemos o resultado: aquele dia em que “comecei a acreditar que não era útil” (não chefia).

Há também a expressão da dificuldade da ética em tempos de crise ou «amor em tempos de cólera», que é quando tudo o que é bom se torna mais difícil de concretizar: “o cansaço venceu o bom senso e tive uma grave crise familiar” (não chefia). Aqui a referência é à família, mas poderia ser uma situação na empresa, manter os padrões em situações adversas.

O relato que nos é feito “daquele dia”, por vezes, também é ligado a algo de positivo com potencial para prevalecer: “… reunimos online para uma reflexão alargada sobre os desafios e perspetivas de futuro e a quase totalidade dos profissionais que integram a nossa comunidade não só participaram como partilharam uma grande diversidade de propostas de melhoria e novos serviços que, em conjunto, já estamos a implementar. Ou seja, o dia em que se percebe com quem se pode contar e que estamos muito mais próximos do que imaginávamos”(chefia).

O dia em que nasceu uma nova visão da empresa que poderá perdurar.

Novas visões da empresa

A pandemia permitiu em muitos casos ter uma nova visão da empresa. Ainda em tempo de balanço, de aprendizagem, há já quem diga que: “um aspeto que saiu claramente reforçado, em termos de relacionamento interno, foi o valor de uma gestão aberta, transparente e participativa”. E aqui surge claramente a valorização da ética que aparece em diferentes comentários, de chefias:

é tremendamente importante juntar-nos a quem acredita no mesmo que nós, quem tem os mesmos valores. Mais, muito mais do que pensava”);

a importância da união num momento de pandemia, de sofrimento coletivo, físico e psicológico”;

harmonia colaboradores vs empresa como variável fundamental para a equação saúde/ bem-estar dos trabalhadores vs saúde financeira/sustentabilidade da organização!”.

Estas perceções ligadas aos valores surgem também nas não chefias: “curiosamente reforçou a confiança entre os membros da equipa, no trabalho que cada um desenvolve”; “compromisso e participação ativa em prol do bem comum”; “maior empatia entre partes e mais dinâmica no trabalho de grupo”.

A pandemia permitiu também descobrir competências coletivas e competências individuais. Permitiu descobrir pessoas: “revelou que a capacidade de superação e de inovação de algumas pessoas e o compromisso e envolvimento da maioria, determinaram o sucesso apesar das dificuldades que atravessámos” (chefia).

Talvez por isso quando perguntámos sobre o ambiente vivido na empresa tenha havido mais respostas (neste caso de resposta múltipla, opções escolhidas) positivas (309) do que negativas (249)

Ambiente que se vive na organização

Gráfico  3 |  Ambiente vivido na organização  pergunta fechada, resposta múltipla)
Gráfico  3 |  Ambiente vivido na organização  pergunta fechada, resposta múltipla)

No ambiente vivido nas empresas neste tempo de pandemia aparecem sinalizados nos aspetos positivos, dois sentimentos – proteção e compaixão – que talvez não fosse comum associar a sentimentos do contexto laboral. Talvez seja o reflexo da perceção do individual, do particular, da pessoa que, de alguma forma, emergiu e que é referido por chefias e não chefias.

Parece um sinal de civilização e de humanidade tal como é apresentado pela antropóloga Americana Margaret Mead. Quando questionada sobre qual o primeiro sinal de civilização, ela diz que é “um fémur curado com 15 mil anos encontrado numa escavação arqueológica. Alguém tinha cuidado daquela pessoa. Abrigou-a e alimentou-a. Protegeu-a, ao invés de a abandonar à sua sorte”. Ou seja, houve alguém que cuidou, que teve compaixão, que foi solidário, que protegeu.

Encontramos no inquérito referencias a isso e esse seria um belo legado da pandemia nas empresas.


Caraterização da situação das 242 organizações

Mais de 80% dos respondentes referiram que a sua organização estava a operar com “trabalho totalmente remoto” (28%), “equipa reduzida no local de trabalho” (27%) ou “apenas com os que não podiam fazer o trabalho remotamente” (26%). Poucos afirmaram que houve “paralisação temporária de todas as operações” (7%) ou, inversamente, que nada havia mudado no seu local de trabalho (5%).

A principal perturbação operacional foi a “quebra ou aumento significativo da procura de produtos/serviços” (20%), seguida de “desorganização devido ao trabalho remoto” (15%) e questões relacionadas com “orientações regulatórias” ou com “parceiros de negócio” (13%). “Constrangimentos na cadeia de fornecimento”, “ameaças de segurança cibernética” bem como “saúde / absentismo dos colaboradores foram referidos por uma em cada 10 pessoas, e apenas uma em cada 20 referiu “resistência de colaboradores com funções criticas em assegurar presença no posto de trabalho”.

As principais soluções alternativas ou decisões tomadas para reagir a essas perturbações operacionais foram “reforçar a proteção e seguração” (23%) e “estabelecer políticas/procedimentos” para lidar com teletrabalho (23%). Foram também tomadas “medidas no sentido de ajudar a conciliar a vida familiar com a profissional” (14%) bem como se decidiu “estabelecer controles de segurança e privacidade de dados para acesso a dados confidenciais a partir de casa” (12%). A “criação de novos produtos/ serviços” (10%) e as “demissões ou layoff” (6%) foram as respostas encontradas para o aumento ou diminuição da procura de produtos /serviços nestas empresas e poucos tiveram que “formar colaboradores em funções críticas do negócio para poder responder ao absentismo” (5%).

No início do verão de 2020, pouco mais de metade (55%) esperavam que a sua organização regressasse à “normalidade” até ao fim do ano. Os restantes dividem-se equitativamente entre os que vaticinavam o regresso “no próximo ano” (23%) e os que não vislumbravam regresso, ou porque não faziam ideia de quando poderiam voltar à “normalidade” (17%) ou porque não perspetivavam continuidade do negócio (5%).


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