O mote para a conversa foi a publicação do seu mais recente livro “Estratégia: Criação de Valor Sustentável em Negócios Tradicionais e Digitais”, fruto de muitos anos de trabalho com empresas de todo o mundo e com enfoque nas duas fases do ciclo estratégico: a formulação e a execução. Mas falar de estratégia com Adriano Freire, Professor da Universidade Católica e do The Lisbon MBA, é também reflectir sobre o passado, o presente e o futuro desta disciplina, imprescindível para orientar as organizações no caminho que delinearam para atingir os seus objectivos. Em tempos de pandemia e exactamente porque ter uma estratégia se torna ainda mais importante quando a incerteza reina, a leitura desta entrevista e, é claro, do livro, é (ainda mais) obrigatória
POR HELENA OLIVEIRA

São onze casos que relatam algumas das melhores práticas estratégicas internacionais – Zara, Huawei, Microsoft, Airbus, Airbnb, Toyota, Havaianas, Samsung, Farfetch, Netflix e McDonald’s – e que ilustram o tema de cada capítulo, com um bónus – e como não poderia deixar de ser – sobre a pandemia do coronavírus. Mas é também um manual que, para além dos temas estruturais inerentes à estratégia, inclui necessariamente tópicos mais actuais. Como o próprio título indica, o livro “Estratégia: Criação de Valor Sustentável em Negócios Tradicionais e Digitais” aborda não só a importância crescente da integração da sustentabilidade na estratégia empresarial, como confere uma especial atenção às diferenças de gestão estratégica nos negócios tradicionais e digitais.

Adicionalmente, e na medida em que as práticas modernas de formulação e execução estratégica valorizam cada vez mais a dimensão humana, o livro aplica o modelo de personalidade apresentado no livro Mapa EGOS (v. Caixa), também da autoria de Adriano Freire, aos temas comportamentais mais relevantes para a estratégia na actualidade.

Doutorado em Gestão de Empresas em Tóquio, no Japão, e orador reconhecido em conferências nacionais e internacionais, o especialista em estratégia e presidente do Strat&EGOS Institute conversou com o VER sobre as mudanças mais significativas que têm caracterizado o mundo empresarial nos últimos tempos, alertando, e face ao momento de imprevisibilidade que estamos a viver, para os diferentes tipos de incerteza existentes e explicitando, entre outros temas, os impactos distintos que a pandemia de coronavirus está a causar nos diferentes sectores.

Falamos muitas de vezes e em domínios variados sobre estratégia. Mas nem sempre a palavra é devidamente definida. Na segunda década do século XXI, qual é, para si, a melhor definição de estratégia empresarial?

A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com agos (liderar). Strategos significa portanto a «função do general do exército».

Esta origem militar reflecte-se ainda na dimensão competitiva da estratégia empresarial, que pode ser definida actualmente como o conjunto de decisões e acções que proporciona aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência, de uma forma sustentável.

Esta definição moderna de estratégia integra vários elementos relevantes:

  • A estratégia não consiste só nas decisões (análises e planos) tomadas, inclui também as acções (comerciais e operacionais) efectivamente concretizadas;
  • A estratégia tem de proporcionar aos clientes mais valor (em termos de qualidade, preço, rapidez, serviço, inovação, design, conveniência e/ou outros factores) que o oferecido pela concorrência, para que prefiram comprar os produtos e serviços da empresa;
  • A estratégia precisa de ser sustentável, assegurando que os interesses dos restantes stakeholders (accionistas, colaboradores, fornecedores, governo, parceiros, financiadores, sindicatos, comunidade, reguladores, agências ambientais, etc.) também são satisfeitos ao longo do tempo.

A primazia dos clientes sobre todos os restantes stakeholders é cada vez mais consensual. Por exemplo, quando o grupo chinês de comércio electrónico Alibaba anunciou, em 2014, a sua Oferta Pública Inicial na bolsa de Nova Iorque, o líder Jack Ma fez questão de esclarecer que a estratégia da empresa iria dar prioridade aos clientes, de seguida aos colaboradores e só depois aos accionistas. Pela sua experiência, se os clientes estivessem satisfeitos e os colaboradores motivados, os accionistas seriam bem recompensados. E aconselhou mesmo os potenciais investidores que discordassem da sua abordagem a não comprar acções da Alibaba… Na prática, a Oferta Pública Inicial revelou-se a mais bem-sucedida de sempre nos Estados Unidos da América, tendo conseguido angariar cerca de 25 mil milhões de dólares, um valor superior ao total conjunto da Google, Facebook e Twitter!

Cinco anos passados sobre a publicação do seu último livro, o Mapa EGOS, e apesar do mesmo se focar na personalidade e no seu impacto na vida profissional e pessoal, que principais mudanças e/ou tendências elege no domínio da gestão estratégica?

De facto, nas últimas décadas várias mudanças na sociedade, economia, tecnologia e ambiente impactaram na gestão estratégica das organizações. Por exemplo, em reconhecimento da sua crescente relevância para o desenvolvimento empresarial, a sustentabilidade tem vindo a ser cada vez mais integrada na estratégia. Por isso, o livro apresenta uma metodologia inovadora e prática para quantificar a criação de valor sustentável (e não apenas económico-financeiro).

E dada a transformação digital em curso na maior parte dos sectores, tem sido também interessante reconhecer as diferenças de gestão estratégica nos negócios mais tradicionais e digitais, bem como os diferentes modelos de negócio que têm emergido em várias indústrias.

Por outro lado, as práticas modernas de formulação e execução estratégica valorizam cada vez mais a dimensão humana, tanto na perspectiva interna (cultura, liderança, equipas, etc.), como na perspectiva externa (clientes, marketing, vendas, etc.). Assim, o livro aplica o modelo de personalidade do Mapa EGOS aos temas comportamentais mais relevantes para a estratégia.

Michael Porter afirmava que “ a essência da estratégia é escolher o que não fazer”. Concorda com esta ideia?

A afirmação acentua a importância da clareza na tomada de decisão estratégica, tanto no sentido positivo (o que fazer), como no sentido negativo (o que não fazer). Importa contudo acrescentar que o pensamento e o planeamento estratégico suportam a concepção da estratégia, mas que, para a empresa alcançar realmente os seus objectivos, tem de a conseguir pôr em prática. De facto, demasiadas organizações investem tempo, energia e dinheiro na rigorosa definição da estratégia, mas falham depois na sua implementação efectiva no terreno e não obtêm os resultados desejados. Por outro lado, muitas empresas agem só por tentativa e erro, levando a cabo iniciativas mal estruturadas e por vezes mesmo contraditórias, com resultados imprevisíveis… Para criar valor sustentável, o ciclo estratégico tem de integrar bem a formulação e a execução da estratégia.

Nesse sentido, é essencial fomentar a proximidade entre os decisores e os executantes da estratégia através de:

  • Partilha de informação e reflexão conjunta periódica sobre a evolução do mercado e da indústria;
  • Consensualização das acções a tomar ao longo do tempo e determinação dos respectivos responsáveis;
  • Acompanhamento conjunto da implementação das acções e avaliação regular dos resultados alcançados;
  • Incorporando múltiplas perspectivas, os líderes conseguirão integrar bastante melhor a formulação e a execução da estratégia e atingir assim mais facilmente os objectivos da empresa.

Porter afirmava também que “a estratégia não é uma questão de ser-se o melhor no que se faz, mas sim de ser-se diferente no que se faz”. O seu presente livro analisa empresas tão distintas como o Netflix, a Farfetch, a Toyota ou a Zara que, de uma forma ou de outra, conseguiram realmente diferenciarem-se. É na diferenciação que continua a residir o ganho?

A diferenciação tem um impacto estratégico sempre que permite à empresa criar mais valor sustentável para os clientes. E em mercados maturos com muitos sectores estagnados, ou mesmo em recessão devido à pandemia do coronavírus, a probabilidade de promover o crescimento das vendas tende a ser maior ser a oferta se diferenciar para criar mais valor.

Por exemplo, a empresa tecnológica norte-americana Uber lançou, em 2009, uma aplicação para telemóveis que facilitava a conexão on-demand entre pessoas que precisavam de se deslocar e condutores de automóveis, dando assim origem a uma versão digital do tradicional negócio de táxi. Esta diferenciadora plataforma comunitária criou tanto valor para os clientes (passageiros e condutores), que conta actualmente com cerca de 110 milhões de utilizadores em mais de 700 cidades de todo o mundo! Em resposta, as associações e empresas de táxis de muitos países decidiram modernizar os seus serviços com soluções digitais similares e surgiram novas empresas de prestação de serviços de mobilidade.

Entretanto, a plataforma da Uber passou a agregar também empresas de aluguer de carros para os condutores, entidades financeiras para possibilitar pagamentos electrónicos pelos passageiros e o leasing de viaturas pelos condutores e vários outros serviços para pessoas em movimento (apoio a seniores, aluguer de cadeiras de rodas, serviço de mensagem para clientes sem smartphones, etc.). E a Uber está ainda a fazer avultados investimentos em sistemas de condução autónoma, para se continuar a diferenciar e a criar mais valor sustentável para os clientes que os rivais.

Com o nível de incerteza que tem caracterizado o ambiente empresarial nos últimos anos (e ainda no período pré-Covid), como é possível desenvolver e seguir uma estratégia num mundo que está em constante mudança?

A estratégia é particularmente necessária em tempos de mudança, para ajudar a empresa a lidar com a incerteza à sua volta. Existem contudo diferentes tipos de incerteza, pelo que importa primeiro compreender a natureza dos riscos que a empresa enfrenta, para tomar depois as medidas mais apropriadas para assegurar a criação de mais valor sustentável.

Por exemplo, para lidar com o coronavírus, diferentes empresas têm recorrido a várias das seguintes medidas:

  • Revisão frequente do plano estratégico e operacional geral ou específico para o coronavírus;
  • Redução dos custos e adiamento ou cancelamento de investimentos para compensar a perda de vendas e margem;
  • Se possível, introdução de novos tipos de produtos e serviços (produtos-mercados), realização interna de actividades anteriormente subcontratadas na cadeia de valor (integração vertical), aumento ou redução da actividade em diferentes países (internacionalização) e/ou entrada em novos negócios com maior atractividade (diversificação);
  • Aumento do capital próprio ou obtenção de capitais alheios (empréstimo obrigacionista ou bancário) e redução dos dividendos para reforçar a liquidez;
  • Recolha de mais informação sobre as variáveis externas mais impactantes na evolução no negócio (indicadores sobre o consumo e taxa de desemprego, mudanças nos estilos de vida e de trabalho, evolução esperada dos clientes empresariais, etc.);
  • Preparação de análises de sensibilidade e de simulações das vendas e margens com base na informação recolhida;
  • Definição de planos de contingência para lidar com questões específicas colocadas pelo coronavírus (layoff de colaboradores não essenciais, candidatura a fundos de apoio estatais, quarentena devido a um surto local, disrupção na cadeia de valor dos fornecimentos críticos, resposta à procura acima do esperado, etc.);
  • Se possível, construção de sistemas de aviso atempado para detectar mais rapidamente a evolução real das variáveis mais incertas.

De um modo geral, que componentes são obrigatórios na definição da estratégia de uma empresa, seja ela relativa a negócios tradicionais como digitais?

Uma vez clarificados os objectivos da empresa, é necessário definir uma estratégia para os alcançar, assente em quatro dimensões:

  • Estratégia de produtos-mercados (o que vender): clientes, gama de produtos ou serviços, nível de preço, canais de distribuição, etc.;
  • Estratégia de integração vertical (o que fazer, para além de vender): grau de integração vertical, natureza das operações internalizadas, etc.;
  • Estratégia de internacionalização (em que países actuar) expansão geográfica, adaptação ou estandardização internacional, etc.;
  • Estratégia de diversificação (em que negócios actuar): diversificação relacionada ou não relacionada, gestão do portfólio de negócios, etc..

Naturalmente, a empresa pode optar por não se internacionalizar ou por não diversificar, por exemplo, mas essas decisões fazem parte da formulação da sua estratégia.

E que principais características distinguem a estratégia de um negócio tradicional e de um digital?

Existem várias diferenças na gestão estratégica de negócios tradicionais e digitais.

Negócios Tradicionais

Negócios Digitais

Ciclo Estratégico

Formulação

Conservadora

Análise pouco criativa do mercado e da indústria, objectivos e estratégias incrementais ao longo do tempo

Disruptiva

Pensamento estratégico original sobre o mercado e a indústria, objectivos e estratégias diferentes dos concorrentes

Execução

Rígida

Separação e conflitos ocasionais entre o planeamento e a implementação, bloqueios devido à burocracia e interesses instalados

Ágil

Flexibilidade e cooperação no planeamento e implementação das decisões tomadas, aprendizagem conjunta por tentativa e erro

Adequação

Estabilidade

Mercados e indústrias estáveis e/ou pouco competitivos, com empresas estabelecidas e uma evolução previsível

Mudança

Mercados e indústrias dinâmicos e/ou muito competitivos, com empresas estabelecidas e novas e uma evolução incerta

Actuação Comercial

Clientes

Seniores Nacionais

Clientes de diversos países, com maior peso das gerações mais velhas (Geração X sénior, Baby Boomers e Geração Silenciosa)

Jovens Internacionais

Clientes de todo o mundo, com maior peso das gerações mais jovens (Geração Z, Millennials/Geração Y e Geração X jovem)

Comunicação

Multicanal

Utilização geralmente separada de meios

físicos (atendimento pessoal, call center e correio) e digitais (email, SMS e internet)

Omnicanal

Conjugação de meios digitais (email, SMS, internet, redes sociais, chatbot, etc.) com

algum apoio físico pontual (call center)

Conveniência

Média

Localização e horário de funcionamento

limitados, mas facilidade de interacção com pessoas e de avaliação dos produtos

Elevada

Acesso total e ininterrupto, automatização dos processos comerciais e operacionais, mas dificuldade de avaliação dos produtos

Actuação Operacional

Activos

Variável

Necessidade de adquirir ou alugar edifícios, máquinas, lojas, veículos, etc. de acordo com a actividade e a dimensão da empresa

Reduzidos

Contratação de servidores, armazenamento e software na cloud e externalização de outros serviços (plataformas, segurança, etc.)

Escalabilidade

Variável

Expansão do negócio até ao limite da

capacidade existente e realização de novos investimentos para aumentar a capacidade

Elevada

Contratação externa de mais capacidade

de processamento, armazenamento e de

outros serviços à medida das necessidades

Dados

Dispersos

Disponibilidade de dados internos e externos em diferentes suportes físicos (papel, etc.) e digitais (PCs, sistemas de informação, etc.)

Integrados

Agregação e análise de muitos dados

internos e externos em sistemas

de informação integrados

Fonte: Freire, Adriano (2020). Estratégia – Criação de Valor Sustentável em Negócios Tradicionais e Digitais, Bertrand Editora.

O seu mais recente livro “Estratégia: Criação de Valor Sustentável em Negócios Tradicionais e Digitais” contém, no título, o conceito hoje obrigatório de “criação de valor sustentável”. Na medida em que ao longo da sua vida profissional tem abordado inúmeros estudos de caso, nacionais e internacionais e que a sustentabilidade não é propriamente um conceito novo, como define, em termos gerais, a sua evolução/integração em termos de execução e formulação estratégica por parte das empresas nos últimos anos?

Sob a pressão conjunta da generalidade dos stakeholders (clientes, accionistas, colaboradores, fornecedores, governo, parceiros, financiadores, sindicatos, comunidade, reguladores, agências ambientais, etc.), as empresas têm vindo a integrar gradualmente a sustentabilidade económica com a ambiental, social e governativa nas suas estratégias.

Nas primeiras fases, as empresas revelam com frequência uma postura reactiva e só incorporam a sustentabilidade na execução da estratégia. Mas, à medida que os benefícios se tornam evidentes, a abordagem passa a ser mais proactiva e a sustentabilidade é incluída também na formulação da estratégia. Até que, por fim, todo o ciclo estratégico integra plenamente a criação de valor sustentável.

Fonte: Freire, Adriano (2020). Estratégia – Criação de Valor Sustentável em Negócios Tradicionais e Digitais, Bertrand Editora.

E, em particular, em Portugal?

Portugal não está na linha da frente da sustentabilidade, pelo que muitas empresas ainda se encontram nas fases 1-3 da integração da sustentabilidade na estratégia. Um dos grupos empresariais mais avançados é porventura a Corticeira Amorim, que desde há muitas décadas tem acentuado a sustentabilidade no desenvolvimento do seu negócio.

Com o deflagrar da pandemia de Covid-19 (e reservando um capítulo à mesma no seu último livro), as empresas foram obrigadas, e num período muitíssimo curto, a rever de imediato a sua estratégia, sendo até mais correcto afirmar-se que tiveram de desenvolver um plano de contingência estratégico em tempo recorde. A seu ver, quais os mais “perigosos” impactos que a pandemia teve – e continua a ter – nas estratégias das empresas apanhadas, como todos nós, de total surpresa?

A pandemia do coronavírus impactou de maneira distinta em diferentes sectores:

  • No sector primário, as organizações agrícolas, de pecuária e pesca tiveram de se manter em actividade para assegurar o abastecimento às redes de distribuição. E o aumento generalizado da procura das famílias até induziu o crescimento das vendas de algumas categorias, como as frutas ricas em vitamina C (laranjas, tangerinas, kiwi, etc.), por reforçarem o sistema imunitário;
  • Por seu lado, nos sectores secundário e terciário, muitas empresas industriais e de serviços suspenderam temporariamente as suas operações, passando algumas funções para teletrabalho e preservando apenas os postos de trabalho essenciais para minimizar os prejuízos. Em particular grandes empregadores, como os construtores automóveis e as empresas de construção civil e obras públicas, tiveram de parar a actividade em diversos países para evitar a propagação do coronavírus;
  • Os negócios relacionados com viagens e transportes, como a aviação, a hotelaria e o petróleo, foram dos mais afectados pela queda da procura, enquanto o retalho alimentar físico e online e a produção de artigos de consumo doméstico, como papel higiénico e detergentes, bem como o retalho farmacêutico e a produção de medicamentos, beneficiaram das «compras de segurança» e precisaram mesmo de contratar mais colaboradores. E vários produtores de equipamentos, têxteis, cervejas e perfumes aproveitaram a crise para adaptar as suas instalações e passaram a fabricar ventiladores, testes, batas, máscaras ou gel desinfectante;
  • Já no sector quaternário, as empresas tecnológicas adaptaram-se facilmente ao teletrabalho e continuaram a laborar. E a necessidade universal de comunicar, estudar e colaborar remotamente fez disparar a utilização das redes sociais e das plataformas online de videoconferência. Por outro lado, para relaxar, os jogos de vídeo online e o streaming de filmes e música tornaram-se ainda mais populares.

A esmagadora maioria dos especialistas em estratégia afirma que não só as empresas têm de responder à crise pandémica actual, como anteciparem, em termos estratégicos, o pós-pandemia ou o denominado regresso “ao novo normal”. Como é que isso se faz tendo em conta a total incerteza e imprevisibilidade com a qual estamos a conviver?

Em resposta à pandemia, estão a ser adoptadas duas maneiras alternativas de lidar com a pandemia do coronavírus do ponto de vista estratégico e operacional:

Integração da resposta ao coronavírus no plano estratégico e operacional existente:

  • Se for expectável que a pandemia do coronavírus terá um impacto a médio-longo prazo na evolução do negócio, é preferível repensar a estratégia e rever o plano estratégico e operacional existente para o adequar à nova realidade;

  • Por exemplo, no sector da saúde, tanto os hospitais, como as empresas farmacêuticas já reconheceram a necessidade de alocar mais recursos para antecipar e lidar com futuras epidemias e pandemias. De igual forma, no sector da educação, as instituições de ensino superior e de formação profissional decidiram passar a proporcionar mais aulas online e em formato blended (combinação de aulas presenciais e online), independentemente da ocorrência de epidemias ou pandemias;

  • Nestes casos, é preciso começar por redefinir os objectivos de criação de valor sustentável, em particular os de margem e risco para as organizações afectadas negativamente pelo coronavírus (construtores automóveis e empresas de aviação, por exemplo), e os de crescimento e risco para as organizações afectadas positivamente pelo coronavírus (firmas de software e operadores de telecomunicações, por exemplo);

  • Depois deve-se verificar que iniciativas estratégicas têm de ser acrescentadas, alteradas ou eliminadas para o plano estratégico ficar mais bem enquadrado com a nova realidade;

  • E, finalmente, é necessário preparar o plano operacional para optimizar a gestão dos recursos e actividades de cada área da organização para pôr em prática o plano estratégico revisto.

Criação do plano estratégico e/ou operacional específico para a resposta ao coronavírus:

  • Se for expectável que a pandemia do coronavírus terá apenas um impacto de curto prazo na evolução do negócio, é preferível preparar um plano estratégico e/ou operacional específico para a resposta ao coronavírus e retomar o plano estratégico e operacional existente logo que as circunstâncias se normalizem;

  • Ainda assim, para antecipar eventuais ocorrências futuras de epidemias ou pandemias, o plano operacional de médio-longo prazo pode preservar algumas medidas do protocolo de segurança adoptado para o coronavírus;

  • Por exemplo, no sector do turismo, os hotéis, cruzeiros e restaurantes tenderão a manter cuidados especiais de higiene na confecção e entrega da comida (em especial em buffets) e na limpeza dos espaços (quartos, mesas, etc.). E em vários sectores com uma elevada proximidade física entre pessoas (têxteis, electrónica de consumo, retalho, etc.), as práticas mais rigorosas de higiene e segurança no trabalho deverão ser mantidas;

  • Nestes casos, pode ser considerado desejável definir objectivos de criação de valor sustentáveis e estratégicos especificamente para o período sob a influência da pandemia. Porém, se a duração esperada do impacto do coronavírus no negócio for relativamente reduzida, pode não ser necessário formular um plano estratégico;

  • Já o plano operacional específico para o coronavírus deve privilegiar as medidas de contenção dos impactos negativos (redução dos custos, protocolo de segurança, etc.) e as medidas de aproveitamento de eventuais impactos positivos (diversificação da oferta com produtos em crescimento – máscaras, gel, etc. –, obtenção e divulgação de certificados Clean&Safe, prestação de serviços em take-away ou entrega ao domicílio, etc.).


Mapa EGOS: uma viagem para reconhecer quem somos e para nos transformarmos em quem queremos ser

É possível sintetizar a abordagem subjacente ao Mapa EGOS, título de um outro seu livro publicado em 2015, e na medida em que este modelo continua a encerrar todos os capítulos do seu livro mais recente?

O livro Mapa EGOS apresenta um inovador modelo de personalidade e aplica-o a diversos aspectos da vida pessoal e profissional para proporcionar um melhor autoconhecimento, desenvolver a interacção com outras pessoas e facilitar a transformação da vida pessoal e profissional.

Por isso, o novo livro Estratégia – Criação de Valor Sustentável em Negócios Tradicionais e Digitais inclui vários anexos centrados na vertente comportamental na condução das empresas (cultura, liderança, equipas de processo e de projecto, etc.), valorizando assim as pessoas na formulação e execução da estratégia.

Dedicado à vida profissional, mas também à pessoal, o Mapa EGOS ganha importância renovada nestes tempos negros que ficarão decerto na história da humanidade?

As pessoas são sempre importantes em qualquer fase da história, mas a dimensão humana ganha ainda mais relevância num período de crise. Por isso, a revitalização da cultura organizacional ou a melhoria das competências de liderança são essenciais à superação dos desafios que enfrentamos.

Como podem as empresas e os indivíduos “aceder” e implementar este modelo de desenvolvimento?

As empresas podem contactar o STRAT&EGOS Institute para conhecer melhor os serviços de consultoria e formação que lhes permitirão integrar melhor a estratégia com as pessoas.

De facto, a consultoria promovida pelo STRAT&EGOS Institute possibilita a adopção das melhores práticas internacionais de formulação e execução estratégica pelos próprios líderes e colaboradores de organizações em negócios tradicionais e digitais.

Por outro lado, os programas de desenvolvimento promovidos pelo STRAT&EGOS Institute envolvem sempre um diagnóstico técnico e comportamental (centrado no Mapa EGOS), para compreender bem as necessidades da organização e as características de personalidade dos líderes e colaboradores envolvidos.

Assim, com o apoio do STRAT&EGOS Institute, a empresa pode medir a evolução organizacional e individual e quantificar o impacto efectivo da consultoria e da formação na criação de valor sustentável.


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