O trabalho tem sofrido um rápido processo de transformação que irá ter implicações profundas na forma como os indivíduos percepcionam o seu papel nas organizações, com fortes impactos nas lideranças. A diversidade, seja de idades, opiniões, de género, de origem, ou de qualquer outra ordem, é um importante activo que as organizações devem estimular e fortalecer, pelo que deve ser criado o espaço, em conjunto com as oportunidades, para permitir a sua plena integração nas equipas de trabalho
POR RODOLFO OLIVEIRA
A época actual caracteriza-se por uma crescente autonomia, mobilidade, criatividade e relevância do propósito, conceitos muito ligados a uma evolução tecnológica para o digital. De forma simples, flexibilidade, inovação e capacidade de adaptação são palavras-chave. Quando transferimos estas mudanças – que são geracionais mas também transversais a toda a organização -, para os processos de decisão, a diversidade assume um claro protagonismo e relevância porque a autonomia e criatividade tornam esta numa consequência natural. O valor da diversidade pode ser mais facilmente aceite se for demonstrado que as empresas com maior diversidade têm uma maior probabilidade de ter resultados acima da média das suas congéneres, como refere um estudo sobre o tema, realizado pela McKinsey em 2015 e intitulado Why Diversity Matters.

A diversidade permite uma visão mais abrangente do enquadramento competitivo e das alternativas disponíveis, mas é também um foco de tensões perante uma gestão tradicionalmente hierarquizada, a qual não convive de forma fácil com a crítica construtiva nem com pontos de vista diferentes, apelando instintivamente para uma uniformização e unicidade perniciosos. Esta abordagem pode ter um impacto significativo, não apenas pela limitação da inovação e criatividade mas, no limite, por retirar capacidade de análise e renovação. A criação de equipas com backgrounds idênticos limita as oportunidades de debate e a troca de ideias entre os membros da equipa. Esta é uma tendência natural, pela facilidade de entendimento com aqueles com quem temos maior afinidade, mas que coloca claros riscos, ao retirar da análise informações e perspectivas potencialmente úteis, que seriam apresentados por outros profissionais com formação e experiência distintas. Embora possa ser mais difícil de gerir, uma equipa heterogénea tende a fomentar o debate, cria espaço para a disrupção e, em última análise, aumenta a probabilidade de sucesso das organizações. Esta segunda via deve ser estimulada e reforçada.

[pull_quote_center]Embora possa ser mais difícil de gerir, uma equipa heterogénea tende a fomentar o debate, cria espaço para a disrupção e, em última análise, aumenta a probabilidade de sucesso das organizações[/pull_quote_center]

Também na gestão de equipas é necessário contrariar a tendência natural de nos mantermos numa zona de conforto. Todavia, existem algumas ideias simples que podem ser facilmente implementadas. Um primeiro passo pode passar pela capacidade de integrar opiniões exteriores, ou seja, para a tomada de decisões de âmbito estratégico devem ser pedidos contributos de diferentes áreas ou unidades ou, no limite, exteriores à organização, que permitam uma visão completa da sua realidade e complementem a informação relevante do problema abordado. Estas opiniões devem ser reflectidas no resultado final para se criar a necessária confiança, estimular o debate e criar uma equipa de profissionais capaz de tomar a responsabilidade e liderar sempre que necessário.

Uma outra importante dimensão prende-se com a atenção às personalidades dos membros da equipa. As melhores equipas são capazes de conjugar profissionais mais eloquentes e com capacidade de argumentação com outros capazes de uma análise mais ponderada e aprofundada. Disruptivos com outros capazes de gerar consensos, analíticos versus emocionais. Porque os contributos construtivos e fundamentados são um pilar essencial para garantir a qualidade dos processos de decisão. E uma gestão eficaz deve conseguir criar o necessário equilíbrio para tirar o máximo partido das potencialidades e conhecimentos dos seus profissionais.

Um outro aspecto a ter em consideração na gestão das equipas tem a ver com a questão geracional. É relevante recordar que a geração dos profissionais que entrou recentemente na força de trabalho, cresceu numa realidade digital na qual o fácil acesso à informação é norma, é motivada por causas e projectos, é empreendedora e aprecia a interacção e a troca de opiniões. As organizações terão de se adaptar a esta nova realidade, quer numa lógica de ligação a clientes, quer enquanto membros da sua força de trabalho.

Por último, será necessário garantir um processo de comunicação, formal e informal, que permita a coordenação das equipas e a partilha da informação relevante, assegurando um alinhamento nas acções durante e após a decisão. Para além das habituais reuniões, as novas tecnologias proporcionadas pelas redes sociais empresariais, a comunicação instantânea e o mais tradicional correio electrónico são importantes novos aliados, ao permitirem um mais fácil ambiente colaborativo.

Ou seja, a diversidade, seja de idades, opiniões, de género, de origem, ou outras, é um importante activo que as organizações devem estimular e fortalecer, pelo que deve ser criado o espaço, em conjunto com as oportunidades, para permitir a sua plena integração nas equipas de trabalho.

É fundamental passar das ideias para a acção. “Se quiseres chegar rápido vai sozinho, se quiseres chegar longe vai acompanhado”. Neste caso, como em muitos outros, o caminho mais rápido não é seguramente o melhor.