Num ano particularmente complexo, não é de estranhar que os livros que figuram no top dos mais vendidos reflictam alguns dos principais paradoxos que, a nível global, continuam a merecer destaque.  As questões da pobreza, da ambição desmedida, da desigualdade ameaçadora do futuro ou da necessidade de novas lideranças são alguns dos temas que mais venderam este ano. Uma prova de que o mundo está virado do avesso e que a vontade de o colocar no eixo certo não reúne os consensos desejáveis
POR HELENA OLIVEIRA

Why Nations Fail: The Origins of Power Prosperity and Poverty
Daron Acemoglu e James Robinson

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Há muito que o trabalho de Daron Acemoglu e James Robinson, os dois economistas que assinam este livro, se centra numa questão singular: por que motivo são as nações pobres e se existe algo passível de ser feito para alterar esse estado. Esta é, sem dúvida, uma das mais importantes questões da economia e os autores sugerem que as razões mais comuns para tal passam pelo fracasso dos políticos e das políticas, em conjunto com a existência de instituições “extractivas”, que perpetuam um ciclo vicioso. As instituições políticas extractivas concentram o poder nas mãos de uns poucos que exploram o resto da população, ao mesmo tempo que as instituições económicas extractivas asseguram a riqueza e os recursos para a manutenção desse poder. As instituições extractivas alimentam apenas os seus interesses, negligenciando, na maioria das vezes, os investimentos necessários nos serviços públicos básicos. E é esta distribuição desproporcional de poder e riqueza que conduz às insurreições, à guerra e até ao fracasso do Estado. Neste livro, que pode ser considerado quase enciclopédico no que respeita à história de inúmeros países, os autores guiam o leitor numa viagem carregada de perguntas inteligentes, com respostas surpreendentes, e visitam nações tão diferentes como a Colômbia, a China ou as Filipinas, chegando a uma conclusão: o remédio é transformar as instituições extractivas em instituições inclusivas.

Estas últimas dispersam o poder político de uma forma pluralista, promovem os Estados de Direito, reforçam os direitos de propriedade e investem em economias de mercado igualmente inclusivas.

Incentivar a inovação e a tecnologia são igualmente acções necessárias para se dar o salto das instituições extractivas para as inclusivas. A visão de Acemoglu e Robinson é a de que as instituições políticas inclusivas podem constituir a vacina contra os monopólios, ao mesmo tempo que as instituições extractivas espalham a infecção. Todavia, o livro parece ser optimista em demasia: o Ocidente pode estar descansado porque está no bom caminho da inovação e da prosperidade devido às suas instituições inclusivas, enquanto a China, por exemplo, está amaldiçoada. O que, pelo menos por agora, não parece encaixar na realidade em que vivemos. O livro é, todavia, uma excelente obra que obriga a reflectir nesta dualidade desde sempre presente entre nações ricas e nações pobres.

The Price of Inequality: How Today’s Divided Society Endangers our Future
Joseph Stiglitz

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A obra, escrita pelo Nobel da Economia, descreve de que forma é que o poder desmedido e a ambição ilimitada estão a escrever o epitáfio do sonho americano (e não só). A promessa de uma América como a “terra das oportunidades” foi destroçada pelos representantes do 1%, enquanto os 99% restantes estão a começar a mostrar a sua raiva. Este é o argumento base do presente livro e, para dar substância e autoridade aos avisos do famoso economista, basta pensar no movimento Occupy Wall Street, mas também nas diversas manifestações públicas que, ao longo deste ano, encheram as ruas da Europa. Todavia, não é propriamente sobre uma revolução que Stiglitz escreve – apesar de acreditar que maus tempos virão para os poucos 1% – mas sim no que respeita ao facto de o capitalismo ter obrigatoriamente que ser retirado do fundamentalismo do mercado livre e ser colocado ao serviço não de uma minoria, mas da maioria.

Stiglitz é apenas um entre vários académicos e economistas, entre os quais se contam Paul Krugman. Michael J. Sandel e Raghuram Rajan, que estão a tentar, de alguma forma, injectar a moralidade perdida no capitalismo. O autor argumenta, nesta obra, que estamos a atingir um nível de desigualdade absolutamente intolerável.

Apologista acérrimo de um sector público mais forte, clama por “emprego para todos”, mais investimentos em tecnologia e educação, em conjunto com uma regulação mais forte e uma maior responsabilização. “Os banqueiros culpados deviam ir para a prisão”, escreve. O autor acredita igualmente que o PIB é uma medida insatisfatória de avaliação do progresso de uma nação, afirmando que deveriam existir métricas que incluíssem o custo de utilização inapropriada de recursos. “The Price of Inequality” consiste num poderoso argumento para a implementação do que Alexis de Tocqueville definiu como “o auto-interesse adequadamente compreendido”. E como escreve Stieglitz: “prestar atenção ao interesse de todos” – ou, por outras palavras, ao bem comum –“é, na verdade, uma pré-condição para o nosso próprio bem-estar… não sendo apenas saudável para a alma, mas também para o negócio”. Qualquer semelhança com os gritos que ecoam pela Europa não pode ser mera coincidência.

Thinking, Fast and Slow
Daniel Kahneman

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Sensivelmente ao longo da última década, um conjunto de académicos tem tentado descartar-se da teoria de comportamento económico, há muito aceite, conhecida como o “agente racional”, ou seja, aquela que diz que as pessoas, nas suas vidas económicas, se comportam como robots calculistas, tomando decisões racionais quando compram uma acção, fazem um empréstimo ou aplicam o seu dinheiro. Estes académicos ofereceram já um conjunto abundante de evidências de que o ser humano, longe de ser como o agente racional que nos habituámos a ver transcrito nos livros, é, na maioria das vezes, inconsistente, emocional e tendencioso. Na verdade, é possível que os pioneiros desta área nem sequer tenham sido economistas. Daniel Kahneman e Amos Tversky, ambos psicólogos israelitas, concluíram que as pessoas reais, na generalidade, não tomam as decisões que os economistas defendem. Tversky morreu em 1996 e, seis anos mais tarde, Kahneman haveria de ganhar o Prémio Nobel da Economia.

O livro Thinking, Fast and Slow contém muito material que é familiar aos que têm vindo a seguir este debate no interior do universo económico, mas também um bom conjunto de novidades sobre a forma como pensamos, reagimos e atingimos – ou melhor, “saltamos” – no que respeita a conclusões em todas as esferas de pensamento. E aquilo que mais interessa a Kahneman são as formas previsíveis em que ocorrem os erros de julgamento.

Sintetizando décadas da sua própria pesquisa, mas também da dos colegas, Kahneman apresenta uma arquitectura da tomada de decisão humana – um mapa da mente que tem similitudes com uma máquina bem afinada mas, com algumas armadilhas e alguns “fios defeituosos”. O grande efeito de Khaneman foi o de ter conseguido construir uma estrutura que ilustra o como e o porquê de a mente raciocinar de determinada forma. E, para tal, o autor utilizou dois personagens ficcionais – o Sistema 1 e o Sistema 2. O Sistema 2 é a nossa mente consciente e pensante. E imaginamos esta consciência activa como o actor principal, o “decisor” das nossas vidas. O Sistema 2 pensa devagar: considera, avalia, raciocina. O seu trabalho exige esforço mental e atribuímos a maioria das nossas opiniões e decisões a este “ser” pensante e sensato. Contudo e para Kahneman, o protagonista principal é o Sistema 1. Este é o agente das nossas respostas mentais automáticas e sem recurso a esforço. O Sistema 1 está equipado com uma fotografia matizada do mundo, que nada mais é que do que produto de memórias retidas e padrões de associações apreendidos que possibilitam a “expulsão” de um conjunto de reacções, julgamentos e opiniões. O Sistema 1 consegue detectar um tom de fúria numa voz ao telefone; formula julgamentos instantâneos sobre aqueles que conhecemos, os candidatos presidenciais, ou os investimentos que possamos vir a considerar.

“Reconhecer os sinais de que nos encontramos num campo cognitivo minado, acalmarmo-nos e pedir reforço ao Sistema 2” é uma boa solução, escreve o autor, convidando os que se interessam por economia comportamental a ler a obra na íntegra.

What Money can’t Buy: The moral limits of markets
Michael J. Sandel

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Este livro tem como principal tema o “imperialismo” das ideias económicas ou, mais precisamente, a forma como os mercados invadem e se impregnam em quase todas as questões da vida pública. Michael J. Sendel, considerado por muitos como o mais influente filósofo da actualidade ou, como o The Guardian o apelida, “o mestre das grandes questões da vida”, argumenta que a disseminação da filosofia de mercado criou algo que denomina como uma “ideia consumista da liberdade”, a qual significa que pensamos que a nossa maior liberdade reside naquilo que consumimos. Para o professor, “estamos a caminho de uma forma de olhar para o mundo e para a vida social, e até para as relações pessoais, que é dominada por formas de pensamento económico.

De acordo com Sandel e depois da Guerra Fria, os mercados e o pensamento que lhe estava subjacente gozaram de um prestígio sem limites. E não é difícil perceber porquê. Nenhum outro mecanismo de organização da produção e distribuição de bens se provou tão bem-sucedido no que respeita à criação de afluência e prosperidade. Mas e mesmo à medida que um número crescente de países em todo o mundo abraçava os mecanismos de mercado na operacionalização das suas economias, uma outra realidade começava a emergir. Os valores de mercado começaram, cada vez mais, a desempenhar um papel significativo na vida social. “A economia começou a tornar-se um domínio imperial”, afirma o filósofo e, actualmente, a lógica da compra e venda não só se aplica aos bens materiais, como está, de forma crescente, a governar a nossa vida enquanto um todo. Ou seja, estamos a viver numa sociedade em que tudo está à venda! E por que motivo nos devemos preocupar com esta realidade?
Para o filósofo de Harvard, essencialmente por duas razões. A desigualdade e a corrupção.

Se considerarmos a desigualdade, basta pensar que numa sociedade onde tudo está á venda, a vida se torna mais difícil para aqueles que vivem com escassos meios. Quanto mais o dinheiro conseguir comprar, quanto maior a abundância, mais importante se é. E se a única vantagem desta abundância fosse a capacidade para se adquirir um iate, carros desportivos ou férias extravagantes, as desigualdades de rendimentos teriam uma importância menor do que a que têm na actualidade. Mas à medida que ter dinheiro significa comprar mais e mais, a desigualdade de rendimentos e riqueza acentua-se. A segunda razão devido à qual devemos hesitar colocar tudo à venda é, para Sandel, mais difícil de descrever. Não está relacionada com a desigualdade e injustiça mas sim com a tendência corrosiva dos mercados. Ou seja, colocar um preço nas coisas boas da vida pode corrompê-las. E isso deve-se ao facto de os mercados não se limitarem a alocar somente bens: eles expressam e promovem certas atitudes respeitantes à transacção dos bens em causa. Pagar aos miúdos para lerem livros pode levá-los a consumir mais leitura, mas também os pode ensinar a considerarem a leitura apenas como uma obrigação (ou como uma fonte de recompensa) e não como uma fonte de satisfação intrínseca. Ou, como outro exemplo, contratar mercenários estrangeiros para lutarem em guerras que não são deles, pode poupar a vida dos cidadãos que deveriam estar a combater, mas também pode corromper o significado da própria cidadania.

A leitura deste livro torna-nos, sem dúvida, muito mais conscientes do preço que estamos a pagar para viver numa sociedade em que tudo está à venda.

The End of Leadership
Barbara Kellerman

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O livro de Barbara Kellerman conta duas histórias em simultâneo. A primeira está relacionada com a mudança – sobre como e porquê líderes e seguidores se alteraram no tempo, especialmente nos últimos 40 anos, argumentando que, enquanto resultado de uma evolução cultural em conjunto com uma revolução tecnológica, o equilíbrio entre líderes e seguidores sofreu profundas transformações – com os líderes a enfraquecerem e aqueles que os seguem a ganharem força.

Num tom suficientemente provocador e crítico, a autora parte para a segunda história, levantando questões sobre a liderança enquanto propósito académico e como um conjunto de competências práticas: será que a indústria faz exactamente aquilo que apregoa fazer, ou seja, criar e fazer crescer os líderes? Será que as pesquisas subjacentes a esta temática justificam a promessa? Será que medimos adequadamente os resultados dos nossos esforços? São os líderes assim tão importantes quanto os consideramos? E dado o declínio dos líderes relativamente às estimativas dos seus seguidores, existem alternativas aos modelos existentes – formas de ensinar a liderança levando em consideração as vicissitudes do século XXI?

“Tornar-se um bom líder” transformou-se num mantra, sendo que o crescimento explosivo da indústria da liderança tem como base a crença de que liderar é o caminho para o poder e para o dinheiro, um meio para a realização e um mecanismo para a criação da mudança. E Kellerman desafia, nesta obra, muitas verdades que foram dadas como absolutas e que, muito provavelmente, não o são. Aconselhado para líderes políticos, empresariais e comunitários e para os seus seguidores.

Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck- Why Some Thrive Despite Them All
Jim Collins e Morten T. Hansen

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Como é possível liderar, de forma bem-sucedida, num mundo cada vez mais incerto, disruptivo e caótico? No livro Great by Choice, os reconhecidos autores Jim Collins e Morten T. Hansen dão exemplos de líderes que sobreviveram e prosperaram num mundo empresarial absolutamente disruptivo. Para se apoiarem em respostas empíricas, os autores estudaram líderes de empresas que cresceram até se tornarem gigantes em indústrias extremamente incertas e até caóticas, e que incluem a biotecnologia, a dos semicondutores, a dos computadores pessoais e a das companhias aéreas. Ao longo dos anos, estes CEO enfrentarem disrupções tecnológicas massivas, colapsos súbitos na procura, guerras de preços, choques petrolíferos e muitos outros obstáculos. Mas e mesmo assim, conseguiram gerir as suas empresas de modo a atingirem uma excelente performance de longo prazo. E a sua experiência pode orientar os líderes que, na actualidade, têm de continuar a gerir as suas organizações nestes tempos de elevadas incertezas. Os autores encontraram e partilham neste artigo três características fundamentais deste tipo de líderes resilientes em tempos de crise e que não incluem (apesar de se manterem) as já habituais como o carisma ou a visão.

A paranóia produtiva: Bill Gates sempre foi hiper-vigilante no que respeita ao que poderia atingir e magoar a Microsoft. “O medo deve guiar-nos”, afirmou em 1994. “Eu considero, numa base regular, o fracasso”, acrescentou ainda. Herb Kelleher, da Southwest Airlines, previu as três últimas recessões. E Andy Grove, da Intel, correu sempre atrás “da nuvem negra no horizonte”. A paranóia produtiva consiste na capacidade de se ser hiper-vigilante no que respeita a potenciais acontecimentos negativos que podem atingir as empresas, transformando de seguida esse temor em planos de preparação e de acção bem claros. Não é possível sentarmo-nos e agarrarmo-nos ao medo; é necessário agir, tal como fez Herb Kelleher, que insistiu em cortar custos e em “emagrecer” as suas operações nos bons tempos, para que estivesse preparado para a tempestade seguinte, imaginária ou real.

A criatividade empírica: mantermo-nos simplesmente vivos não se traduz em produzir grandeza. É necessário também criar. Assim, deveríamos esperar que estes líderes fossem extremamente criativos – de forma a criarem novos e magníficos produtos. Mas aqui reside um problema. Os demais líderes da indústria são igualmente criativos. O que os autores descobriram é que o princípio diferenciador da liderança reside num certo tipo de abordagem à criatividade, ao qual apelidaram de criatividade empírica – e que consiste na capacidade de empiricamente validar os instintos criativos. Tal significa a utilização da observação directa, a condução de experiências práticas, o envolvimento directo com as evidências – em oposição a confiar somente nas nossas opiniões, caprichos ou análises próprias. Quando Peter Lewis, da companhia de seguros automóveis Progressive, teve a ideia de se expandir para o mercado da condução segura, não o “atacou” todo de uma vez. Ao invés, começou por fazer pequenas experiências no Texas e na Florida, e foi adicionando, gradualmente, mais experiências em outros estados norte-americanos. Finalmente, três anos depois, quando o conceito estava validado, apostou forte no novo segmento de negócios, ou seja, a sua ideia teve como base o empirismo e não uma mera análise.

A disciplina fanática: disciplina pode traduzir-se em muitos aspectos – trabalhar arduamente, seguir regras, ser obediente, etc.. Mas os autores encaram-na como algo diferente: os líderes com melhores perfomances no estudo realizado exibiram a disciplina como a consistência na acção – consistência nos valores, nos objectivos de longo prazo e nos standards de performance; a par da consistência no método e ao longo do tempo. O que envolve rejeitar o conhecimento convencional, a moda e a loucura das multidões – ou, essencialmente, a recusa de se ser um conformista. Quando John Brown, da Stryker, definiu o objectivo de longo prazo de um crescimento anual líquido de 20%, ano após ano (e conseguiu-o mais de 90% das vezes em 21 anos) estava tão comprometido com esta cruzada que era constantemente descrito como fanático. Concorrência severa? Recessão? Exageros do mercado? Simplesmente, ele não quis saber. Construiu um sistema de disciplina fanática para atingir o seu objectivo, independentemente das situações. Foi sempre extremamente disciplinado ao mostrar a consistência entre as suas palavras (o objectivo) e os seus comportamentos (tudo o que fez para o atingir).

Estas três competências de liderança são absolutamente necessárias num mundo de incerteza: a disciplina fanática mantém os líderes no seu caminho; a criatividade empírica mantém-nos despertos e a paranóia produtiva mantém-nos vivos.

Nota: Apesar de esta obra ter sido já publicada em 2011, dadas as condições económicas e o reconhecido valor dos seus autores, tem-se mantido nos tops de vendas um pouco por todo o mundo.

Abundance: The Future is Better Than You Think
Peter Diamandis e Steven Kotler

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“Imagine um mundo com 9 mil milhões de pessoas com acesso a água potável, a alimentação nutritiva, a habitação acessível, a educação personalizada, a saúde e a energia não poluente e ubíqua. Construir este mundo melhor é o maior desafio da humanidade”, pode ler-se no livro escrito pelo jornalista e autor Steven Kotler em conjunto com Peter Diamandis, o fundador da X Prize Foundation, uma associação sem fins lucrativos responsável por fazer concursos de “inovações radicais que beneficiam a humanidade”. Entre alguns dos inventos vencedores, contam-se naves espaciais suborbitais e reutilizáveis e tecnologias que conseguem limpar a superfície do oceano. Os autores argumentam neste livro que este tipo de conquistas tecnológicas constitui apenas uma pequena parte do que o próximo quarto de século trará no que respeita a um mundo de abundância. Com a ajuda dos “tecno-filantropos” e de uma cultura faça-você-mesmo, este mundo de abundância será aquele em que tudo será possível, pelo menos de acordo com a proposta optimista dos autores.

Em apenas 250 páginas, Kotler e Diamandis oferecem um modelo de como esta abundância pode ser atingida, denominando-o como a Pirâmide da Abundância. Em primeiro lugar, assegurar alimentação, água e abrigo para todos os habitantes do planeta. De seguida, garantir o acesso à energia, às oportunidades educacionais, comunicacionais e de informação. Por último, produzir um mundo no qual a liberdade e os cuidados de saúde existam em qualquer que seja o local. O livro apresenta exemplos de várias novas tecnologias que poderão ser facilmente disponibilizadas nas várias camadas da Pirâmide da Abundância e de forma célere, pois o progresso na tecnologia é exponencial, movendo-se mais depressa do que seria necessário para ir ao encontro dos desafios acima mencionados. Como exemplo de uma tecnologia que vai ao encontro desta filosofia optimista, os autores citam a introdução dos telemóveis de baixo custo que revolucionaram a vida de muitos dos milhares de milhões de pobres em várias áreas: na banca móvel, na procura de emprego e no fluxo de informação gratuita. Resta ler os exemplos de outras que consigam a mesma proeza e que realmente abundam neste livro.

The 15 Invaluable Laws of Growth: Live them and reach your potential
John C. Maxwell

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O guru da liderança, John C. Maxwell, autor de as 21 leis da liderança, irrefutáveis, e das 17 leis sobre trabalho em equipa, inquestionáveis, nas suas próprias palavras, apresenta agora as 15 leis mais valiosas sobre crescimento… pessoal. Concentrando-se no potencial que cada um de nós pode atingir através do crescimento, Maxwell dá os seguintes 15 conselhos:

  1. Intencionalidade – o crescimento não surge de forma aleatória. Precisa de um plano e de um propósito, através da prática de 9 “fossos” que precisam de ser transpostos.
  2. Consciência – a auto-identidade determina a direcção a seguir. O autor sugere várias formas para que o leitor reconheça a sua verdadeira paixão na vida.
  3. Espelho – esta lei tem por objectivo mostrar, ao próprio, o seu verdadeiro eu, a importância de se manter fiel a si mesmo em conjunto com dicas para desenvolver uma auto-estima saudável.
  4. Auto-reflexo – Toda a gente precisa de fazer uma pausa na vida para investigar, iluminar, incubar ou ilustrar algo inovador.
  5. Consistência: o crescimento precisa de um “regar” contínuo e não só quando a “planta começa a desenvolver-se”. A disciplina para continuar é tão importante quanto a iniciação para começar.
  6. Ambiente: O local onde nos situamos consiste num enorme factor para o crescimento pessoal. Precisamos aprender a avaliarmo-nos, a tomar decisões para a mudança, seja ela referente a circunstâncias presentes ou futuras. Encontrar o melhor “solo” para lançar a semente, o melhor ar para respirar no que respeita ao propósito e o melhor clima para relacionamentos em sucedidos são factores decisivos par se alcançar o potencial.
  7. Design: Para alcançar o nosso potencial, é igualmente necessário aprender a desenvolver estratégias para o maximizar através de vários sistemas.
  8. Dor: saber gerir más experiências é imprescindível para qualquer que seja o crescimento. Seja uma inexperiência, incompetência, um desapontamento, um conflito, uma mudança, perdas financeiras ou decisões árduas.
  9. Escalar: a forma como cada um cresce depende da forma como cultiva o seu próprio carácter. As pessoas, as paixões, a perspectiva e os princípios importam!
  10. Elasticidade: aprender a “esticarmo-nos” é igualmente obrigatório para quem almeja crescer. As tensões não são necessariamente más, mas tem que se saber revertê-las a nosso favor.
  11. Tradeoffs: crescer exige que saibamos tomar decisões entre compromissos e constrangimentos. Aprender a desistir quando realmente não há outra opção é melhor do que teimar em fazer algo que não nos traz qualquer tipo de benefício.
  12. Curiosidade: aprender a perguntar porquê ajuda-nos a evitar a preguiça mental. E é uma parte central do processo de aprendizagem.
  13. Moldar: aprender a moldar o nosso crescimento com alguém melhor do que nós, escolhendo um bom mentor, é essencial.
  14. Expansão: Com o crescimento, surge a capacidade para aprender. Seja no acto de pensar ou fazer, a trabalhar ou a brincar, crescer está relacionado com o aumentar da nossa “tenda” pessoal.
  15. Contributo: Finalmente, crescer significa sempre dar algo de nós aos outros.

Likeable Business: Why Today’s Consumers Demand More and How Leaders Can Deliver
Dave Kerpen

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São 11 os princípios obrigatórios que fazem um líder da actualidade “likeable”, e os mesmos aplicam-se igualmente às organizações que lideram.

  1. Saber ouvir constitui o fundamento de qualquer organização. Os líderes excelentes sabem ouvir os desejos dos seus clientes bem como os desafios que estes enfrentam. Escutam igualmente os colegas e estão abertos a novas ideias. E ouvem também os accionistas, os investidores e os concorrentes.
  2. Depois de ouvirem, os líderes precisam de saber contar histórias para poderem vender os seus produtos. É uma boa narrativa que cativa as pessoas e as induz à acção. Um líder likeable tem de possuir uma visão e um propósito fortes, com histórias inerentes que possam ser contadas para vender essa mesma visão.
  3. Os grandes líderes são aquilo que afirmam ser, ou seja, são autênticos e absolutamente íntegros. E tanto os clientes, como os colaboradores e os próprios media sentem empatia por uma pessoa comprovadamente autêntica, principalmente numa era em que deixou de existir a linha que separa a vida pública da privada.
  4. A transparência é igualmente característica dos bons líderes. Como já ninguém se consegue esconder, torna-se cada vez mais complexo ter segredos que, eventualmente, podem ser expostos. A abertura e a honestidade conduzem a equipas e a clientes mais felizes.
  5. Independentemente da dimensão da organização, saber jogar em equipa é imperativo para um líder que se preze. Numa era em que a interactividade é rainha, deixar os outros brilhar e encorajar ideias inovadoras é essencial para a criação de uma cultura de sucesso.
  6. Ter capacidade de resposta perante clientes, colaboradores e investidores é obrigatório. Qualquer stakeholder é um potencial “rastilho viral”, para o bem ou para o mal, e o líder vencedor será aquele que reconhece este facto e que exige e pratica uma “cultura de resposta”.
  7. Jamais existiu um mercado de mudança tão acelerada quanto o que existe na actualidade. Os líderes têm de ser flexíveis na gestão das suas oportunidades e desafios em constante mutação. A teimosia já não é uma característica desejável, tendo sido destronada pela humildade e pela capacidade de adaptação.
  8.  Aqueles que amam o que fazem não têm de trabalhar um único dia da sua vida. E aqueles que conseguem impregnar de paixão o seu negócio possuem uma vantagem inegável, na medida em que essa paixão é de contágio fácil para clientes e equipa.
  9. A maioria das pessoas gosta de surpresas no seu dia-a-dia. Dar mais do que se promete é uma excelente forma de assegurar uma boa surpresa para colaboradores e clientes, sendo que o livro explora um conjunto de formas para surpreender sem ter de gastar dinheiro extra. Uma surpresa inesperada é, igualmente, uma excelente oportunidade para o poderoso marketing “boca-a-boca”.
  10. Sendo o mundo cada vez mais complexo, o que os clientes mais desejam é simplicidade, seja na forma, no design ou nas funcionalidades. Pegar em projectos, desafios e ideias complexos e dividi-los em componentes o mais simples possível permite que clientes, colaboradores e outros stakeholders percebam melhor a visão que lhes pretende vender.
  11. Por último, o líder likeable fica eternamente grato às pessoas que contribuíram para o seu sucesso. Agradecer aos mentores, aos clientes, aos colegas e a outros stakeholders consiste numa qualidade à qual se “cola” a humildade, sendo ambas muito apreciadas por todos os que nos rodeiam.

Volcker: The Triumph of Persistence
William Silber

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Ao longo de quase 50 anos, cinco presidentes norte-americanos confiaram na perspicácia financeira e na integridade de Paul Volcker. Presidente da Reserva Federal norte-americana nos governos de Jimmy Carter e de Ronald Reagan, foi depois da Grande Recessão de 2008, que Barack Obama o convidou para presidir ao Conselho para a Recuperação Económica. Durante o seu mandato enquanto presidente da FED, nos anos 1970 e enquanto a América se debatia com a Grande Inflação, Volcker restaurou a reputação do sistema financeiro norte-americano que, na altura, estava à beira do colapso. E durante a crise financeira de 2008, a nação voltou a virar-se para Volcker para restaurar a confiança num sistema financeiro em apuros, e cuja regulação de Wall Street valeu a Volcker uma “Regra” com o seu nome.

O académico e especialista em finanças, William Silber, que assina o livro, mostra os bastidores da carreira de Volcker, resultado de muitas horas de entrevista ao próprio, e do acesso a uma panóplia de documentos pessoais deste, conduzindo o leitor pelos complexos caminhos tanto da Reserva Federal como do Departamento do Tesouro. O livro de Silver é um dos finalistas do prestigiado prémio que o Finantial Times e a Goldman Sachs patrocinam todos os anos, constituindo uma excelente biografia.