A apologia do falhanço tem sido tema em debate crescente nos últimos anos, nomeadamente no sector das organizações sociais. De tal forma que acabou por dar origem a um enorme mercado de livros, artigos, concursos, festas e outros eventos variados em que o objectivo é celebrar o erro para com ele aprender e fazer melhor para a próxima. Neste interessante artigo da Stanford Social Innovation Review, a autora que o assina defende que, apesar da importância da “linguagem do erro” para promover a abertura necessária à aprendizagem contínua, está na altura de se parar de debater se algo foi ou não um fracasso. Melhor mesmo é reflectir no que não correu tão bem, aprender com isso e fazer as coisas de forma realmente diferente
© Stanford Social innovation Review
Adaptado por HELENA OLIVEIRA

São muitas as pessoas que mantêm listas de “desejos”, de coisas que pretendem fazer no curso das suas vidas. Visitar a Antártida. Correr uma maratona. Escalar os Apalaches. Ou, para aqueles que se movem no sector social, reduzir a pobreza, acabar com as alterações climáticas ou assegurar a igualdade de direitos entre todos.

Todavia, a esmagadora maioria das pessoas não coloca o acto de “falhar” em nenhum destas listas. Mas a verdade é que existe uma transparência crescente em torno do fracasso no sector social. Ao longo dos últimos anos, grupos de financiadores, de que são exemplo os Grantmakers for Effective Organizations e a Florida Philantropic Network, acolheram “festas de fracassos” para encorajar as fundações a discutir, de forma mais explícita, o erro ou as falhas nos seus projectos e programas.

Entidades como a Fail Forward, os Fail Festivals, as F*&k Up Nights, a Admitting Failure e a campanha Be Fearless da Case Foundation promovem o poder da aprendizagem através do fracasso. Adicionalmente, as excelentes séries de blogposts de Chris Cardona, bem como os artigos de investigação realizados pela Stanford Social innovation Review sobre empresas sociais que falharam demonstram que o sector está a falar sobre o fracasso mais do que nunca.

Contudo, não está ainda claro se toda esta discussão produtiva sobre o mesmo alterou, genuinamente, alguma coisa na prática quotidiana. Como é que podemos falar dos nossos erros de uma forma mais regular e de modo a que isso nos permita, realmente, aprender e melhorar?

Esta é uma questão com a qual a Wiliiam and Flora Hewlett Foundation, na qual a autora deste artigo, June Wang, exerce funções de Organizational Learning Officer, se tem vindo a debater há já longos anos. Há mais de uma década, a fundação acolheu o seu primeiro Concurso do Pior Financiamento. Paul Brest, o presidente da fundação na altura, pretendia que toda a equipa fosse mais aberta ao fracasso e queria que os seus funcionários falassem honestamente sobre o que não estava a funcionar para que pudessem aprender a partir dos erros cometidos. Assim e todos os anos, cada equipa responsável por supervisionar determinado programa era “obrigada” a incluir uma nota sobre a “pior [proposta] de financiamento e a partir da qual mais tinham aprendido”. Esta teria de ter sido realizada ou apresentada ao longo do ano anterior e um pequeno texto sobre cada um dos “erros” era incluído num memorando enviado depois para o conselho de administração. Muito ao estilo do que acontece nas “festas de falhanços” que estão na moda na actualidade, as histórias eram bem contadas e humorísticas. As equipas votavam na sua favorita e a que “ganhava a pior” recebia um jantar gratuito.

A ideia era criar uma nova norma, que assinalasse que era ok discutir – e até celebrar –os fracassos. Ninguém foi despedido por ter feito uma má proposta e a ideia até serviu para criar uma nova expectativa: todos os anos, qualquer que fosse o programa ou projecto em causa, o mesmo teria de ter algum tipo de fracasso que merecesse ser partilhado.

Todavia, e com o passar do tempo, começou-se a notar uma tendência de menor produtividade e empenho nas notas introduzidas nos projectos. E, demasiadas vezes, o enfoque passou a residir nos erros cometidos pelos requerentes [ou candidatos] do financiamento.

07042016_CelebreO
Na medida em que o propósito do concurso era o de se concentrar nos erros da equipa da fundação e não nos erros dos que requeriam o seu financiamento, resolveram renomeá-lo, em 2010, para “Concurso para a Pior Estratégia”. Na medida em que a Wiliiam and Flora Hewlett Foundation era também, na altura, a única que desenvolvia estratégias de angariação de fundos e de concessão de financiamentos, e sendo a ideia enfatizar de que forma é que estavam a falhar, o concurso durou mais alguns anos, mas e mesmo que o ênfase tenha “regressado” aos erros cometidos internamente, com o tempo acabou por se transformar num exercício “oco”. A equipa começou a perder demasiado tempo e energia a tentar ter graça e a criar sátiras elaboradas, a concentrar-se só no que tinha feito de errado e não no que poderia ter aprendido ou ter feito de diferente.

Em 2014, os concursos acabaram por acabar de vez e a Wiliiam and Flora Hewlett Foundation começou a experimentar abordagens diferentes de aprendizagem e melhoria contínuas. Por exemplo, instituiu reuniões a “pares” nas quais se tinha de contar algo que tivesse corrido mal num projecto e em que o colega analisava os erros em causa do outro (e vice-versa) e sugeria o que poderia ser feito melhor no futuro; os seus trabalhadores leram o artigo de Amy Edmonson “Strategies for Learning from Failure” para identificar as diferentes formas possíveis de o fracasso ocorrer – seja através de uma pobre implementação, de mudanças externas não previstas ou de um teste deliberado para uma ideia ou projecto-piloto; convidaram candidatos a financiamento para falarem sobre os riscos que tinham corrido e enfrentado no processo de estabelecimento das suas start ups e de que forma tinham tentado mitigar esses mesmos riscos; pediram a membros do staff que escrevessem e selassem as suas “previsões” para o que considerariam passível de falhar no ano seguinte, para depois revisitarem essas previsões um ano mais tarde e analisar o que realmente tinha acontecido, o quão bem tinham identificado riscos potenciais e que implicações estariam à espreita a breve trecho. E, enquanto parte do seu processo de avaliação anual, pediram a cada uma das equipas responsáveis pelos respectivos projectos que falassem sobre os progressos das suas estratégias. E apesar de não terem nenhuma actividade que se assemelhasse ao Concurso do Pior Financiamento, estas diferentes abordagens para incorporar a aprendizagem e a melhoria contínuas no trabalho diário resultaram em discussões ricas sobre as suas expectativas e definições de sucesso, prazos para a mudança e tolerância ao risco.

Para a autora do artigo, estas experiências forneceram um conjunto diverso de conhecimentos sobre por que motivo é desafiante falar sobre fracasso de uma forma construtiva. Algumas pessoas afirmam que é difícil fazê-lo simplesmente porque não é de todo confortável falar e/ou assumir erros. E, apesar de existir um pouco de verdade nisso, que vale a pena levar em conta, a autora defende também que é difícil porque o fracasso não é a forma adequada de se pensar sobre o trabalho [pelo menos no sector social]. Para June Wang a expressão é, também, demasiado redutora.

Dada a natureza complexa do trabalho no sector da filantropia, é muito difícil identificar medidas de sucesso que sejam definitivas. E não existe, tradicionalmente, um conjunto de objectivos “fechados” para o trabalho nele realizado, a não ser aqueles que são impostos pelo próprio. No mundo da medicina, sabe-se exactamente quando um paciente morre. Mas o que acontece quando o trabalho de uma fundação falha? Não é, de todo, fácil de definir e é necessário ter em conta um conjunto alargado de medidas e sinais que apontem ou para a sua saúde ou para a sua doença. Ou seja, muito do trabalho realizado é sujeito à interpretação que dele se faz e nunca é uma questão de “simples números” ou de uma resposta de “sim ou não”.

Em 2008, a Wiliiam and Flora Hewlett Foundation afectou 500 milhões de dólares, para um período de cinco anos, para o combate às alterações climáticas. Foi um investimento significativo e uma aposta arriscada – envolvendo a criação de novas organizações, uma abordagem abrangente sobre uma temática complexa e a angariação de mais dinheiro em conjunto com outros filantropos. Em 2012, quando o presidente Larry Kramer e o respectivo conselho de administração tiveram de decidir se iriam ou não renovar o compromisso estabelecido, parecia claro que, à primeira vista, a aventura não tinha sido bem-sucedida. Alguns defendiam até que tinha sido mesmo um fracasso: os patronos tinham sofrido perdas substanciais, não tinham sido angariados os fundos adicionais necessários, a organização criada pela própria fundação tinha enfrentado vários desafios de gestão e muitas das redes e organizações participantes não tinham colaborado de forma efectiva. Todavia, outros argumentaram, ao invés, que os sucessos eram numerosos: muitos países tinham já feito progressos na redução das emissões, a coordenação internacional tinha sido estimulada, e novas organizações , com durabilidade, tinham sido criadas.

E então? Tinha ou não sido um fracasso?

No final, não teve importância o que se lhe chamou. Foi, sim, mais importante perceber o que realmente correu mal e o que funcionou bem e utilizar essa informação para se decidir o que fazer a seguir. A fundação renovou o seu compromisso em 2012, investindo mais 500 milhões dólares, mas os parceiros financiadores – e os beneficiários – despenderam muito tempo a analisar o que tinha acontecido, a partir de diferentes perspectivas e utilizando essas mesmas lições para se fazerem ajustamentos na segunda ronda para que os mesmos erros não fossem repetidos.

June Wang afirma não se opor a chamar “fracasso” a algo que é, na verdade, um fracasso, defendendo também que apoia aqueles que utilizam a linguagem do falhanço para mobilizar e promover a abertura necessária para a aprendizagem contínua. Mas e no final, a autora afirma também que os fracassos funcionam como “óculos”: porque se focam demasiado no que aconteceu e não o suficiente no que poderia ter sido feito de forma diferente. Assim, sugere Wang, está na altura de se parar de debater se algo foi ou não um fracasso. E, em vez disso, concentremo-nos em aprender e melhorar, no que não correu tão bem, e reflectir, aprender com isso e começar a fazer as coisas de forma realmente diferente.

Adaptado, com permissão, de “Forgetting Failure”. © Stanford Social Innovation Review 2016.