Ajudar a compreender as implicações éticas da nova lei sobre assédio no trabalho esteve a cargo de Helena Gonçalves, docente da Católica Porto Business School. Indo mais além da mera compliance, a também coordenadora do Fórum de Ética da mesma escola de negócios, fez um enquadramento das principais temáticas ligadas ao assédio sexual e moral nas organizações e sugere uma conjugação “tripartida” de valores, programas de ética formal e liderança ética para ir ao encontro de uma cultura que, acima de tudo, se quer “de respeito”
POR
HELENA OLIVEIRA

No seminário realizado pelo VER, em parceria com a ACEGE e com a EDP, sobre “O impacto nas empresas da nova legislação sobre assédio”, Helena Gonçalves, oradora convidada para falar sobre as implicações éticas da nova lei para as empresas fez, mais do que tudo, as perguntas certas. A docente e coordenadora do Fórum de Ética da Católica Porto Business School  (CPBS) afirmou peremptoriamente que, mais do que uma questão puramente legal, ou “algo mais profundo que a mera compliance”, é na cultura da organização que deve residir o enfoque por excelência na prevenção e combate aos comportamentos de assédio.

Assim, a sua apresentação teve como objectivo responder às seguintes cinco questões:

  • Como é possível criar uma cultura menos permeável a assédios?
  • Como tornar a questão do assédio verdadeiramente importante na organização?
  • Como convencer os gestores que o assédio realmente acontece?
  • Como desfazer a ideia de que só as hierarquias assediam?
  • E como criar uma cultura na qual as vítimas sejam capazes de falar e que garanta a não retaliação?

As questões, mais do que pertinentes, inserem-se no caminho que muitas empresas ainda não começaram a trilhar, nomeadamente o de ir além da mera compliance, criando, em complemento, uma cultura de ética que seja passível de ser abraçada por todos os elementos da organização e que promova o trabalho conjunto entre estas duas esferas. Mas lá chegaremos.

Helena Gonçalves é docente e coordenadora do Fórum de Ética da Católica Porto Business School

Começando por sublinhar alguns dos elementos essenciais presentes no estudo realizado pela CITE (o qual poderá aceder em maior pormenor também nesta newsletter especial), Helena Gonçalves recordou que o assédio é “um processo e não um fenómeno ou acto isolado”, o qual pressupõe, na esmagadora maioria das vezes, “um conjunto mais ou menos encadeado de actos e condutas que ocorrem de forma reiterada”. Consequentemente, tem por objectivo atingir “a dignidade da vítima e a deterioração da sua integridade moral e física”, o que pode conduzir “à diminuição da sua capacidade de resistência” relativamente a algo que não deseja, de todo, “levando-a a ceder”.

Adicionalmente, o assédio no trabalho constitui, ainda, “um aproveitamento da debilidade ou fragilidade da vítima ou da sua posição profissional hierarquicamente inferior” ou da “precariedade do respectivo vínculo laboral e da necessidade da manutenção deste para conseguir garantir a sua subsistência”.

Em linha com estas notas, e como se pode ler no artigo de enquadramento deste Especial, a docente da Católica Porto Business School assinalou ainda alguns dos dados mais prementes do estudo realizado pela CITE, nomeadamente o facto de as mulheres serem, na actualidade, menos assediadas pelos colegas de trabalho e mais pelos seus superiores hierárquicos e chefias, mas também por “terceiros”, definindo ainda os dois tipos de assédio – moral e sexual – que continuam a subsistir nos contextos laborais e chamando a atenção para o principal elemento comum às vítimas, e que se estende por toda a organização, que dificulta o lidar com esta temática e o combater destes abusos de natureza variada: o medo.

Assegurando que, tal como o fenómeno de corrupção, também o assédio laboral tem um profundo impacto negativo na confiança e na reputação organizacional, a especialista em ética apontou ainda os potenciais efeitos deste comportamento nas só nas pessoas, como nas organizações e, por fim, em toda a sociedade.

Apesar dos danos que derivam de situações de assédio moral ou sexual dependerem de pessoa para pessoa, consoante a sua “personalidade, sexo ou cultura”, nas organizações os efeitos mais sentidos deste fenómeno traduzem-se em “absentismo e baixas prolongadas” e numa necessidade ampliada de “combater a falta de motivação pessoal e a consequente diminuição da produtividade”. Adicionalmente, as empresas que têm no seu seio casos comprovados de assédio, projectam, inevitavelmente, “uma má imagem perante os consumidores e o mercado de trabalho no geral”. E, em termos sociais, os custos são também onerosos: mais hospitalizações, mais baixas por doença e incapacidades (permanentes ou periódicas” e, é claro, mais desemprego e reformas antecipadas.

E é por tudo isto que as organizações devem ter em conta o trabalho conjunto entre a compliance e a mais “complexa” ética moral e empresarial. Vejamos as principais diferenças.

O que fazer para evitar a esquizofrenia organizacional

“A ética e a compliance são duas funções separadas. A compliance não é uma forma de arte – mas um conjunto de regras, políticas e regulamentações. A ética é uma forma de arte e, para a praticar, é necessário compreender o negócio em que se está e qual a melhor forma de comunicar os seus valores aos empregados e aos demais stakeholders”. Em tradução livre, esta foi a definição escolhida por Helena Gonçalves para fazer a ponte para o que deve guiar as empresas na também difícil arte de conjugar ambas as abordagens, com “preceitos” distintos”, no caminho para uma saudável cultura organizacional. Caso contrário, assegura, estaremos perante uma “esquizofrenia na empresa”.

E as diferenças são claras. Uma cultura organizacional “pobre” que apenas tem como bússola orientadora o “que manda a lei”, está apenas vocacionada para a cumprir, pelo que “deve ser feito”, de acordo com “regras que devem ser seguidas” relativamente a “situações particulares em causa”, regendo-se apenas pelo que é “preto ou branco” e que se limita a “punir más condutas”. Para as organizações que querem ir mais longe, é a ética, no seu todo, que é eleita: onde os valores são aplicados, onde existe a percepção de como e porquê se tem um negócio, onde os julgamentos individuais são inspirados pelos valores que professa, onde se aceita que existem “áreas cinzentas” e onde a conduta ética é promovida e valorizada.

Os focos de ambas as abordagens são também, e como é óbvio, distintos, diferenciando-se pelo “walk” e pelo “talk”. Uma empresa movida por uma ética “genuína” rege-se por normas internas, que têm como essência os valores e a cultura e cujo carácter deve ser voluntário. Por seu turno, as empresas que optam por obedecer apenas aos critérios de compliance, obedecem também a normas, internas e externa, mas são exclusivamente alimentadas por um conjunto de regras, directrizes e regulamentação, cujo carácter é, “simplesmente”, obrigatório.

Nas culturas ética e ao invés, “os comportamentos éticos são recompensados e as boas práticas são objectivos a alcançar”, em contraponto “à mera penalização” que acontece nas suas congéneres que apenas cumprem os padrões mínimos exigidos. Por outro lado, a compliance está “fortemente associada às hierarquias, tendo um carácter estático, transaccional e directivo”. A ética, por seu turno, é dinâmica, está associada às redes que compõem a cultura organizacional e quer-se transformacional e inspiracional. E isso faz toda a diferença, nomeadamente quando o objectivo é combater comportamentos inapropriados e liderar pelo exemplo.

A também coordenadora do Fórum de Ética da Católica Porto Business School citou ainda a “atitude média relativamente à ética”, tendo como base a “receita comum” 20/60/20. Ou seja, e não só nas organizações, poderemos dividir a organização, e até a sociedade, de uma forma em que 20% dos comportamentos são claramente não éticos – o que impõe a urgência para o seu combate; uma maioria – 60% – de comportamentos que, sendo basicamente éticos, podem ser “desviados” de acordo com o contexto e os quais precisam, desta forma, de ser guiados, sobretudo quando as situações são de pressão e onde é necessário estabelecer uma “tripla orientação” composta pela prevenção, pela compliance e pela ética; por fim, restam 20% de comportamentos claramente éticos, que deverão ser tomados como “exemplo” e como a cultura por excelência a seguir.

Mas e tendo em conta esta dupla conjugação entre ética e compliance, como é possível, afinal, criar e/ou reforçar uma cultura de respeito, na qual o assédio não pode ser tolerado e, caso exista, possa ser denunciado, livre de represálias, e eficazmente combatido? Helena Gonçalves partilha também alguns exemplos mais específicos de assédio – sexual e moral – que podem ser entendidos como forma mais subtis e/ou inconscientes”.


Porque cada organização “é” uma cultura

Um dos alertas que a oradora deixou bem claro ao longo da sua apresentação assenta no facto de não existirem receitas genéricas que funcionem para todas as organizações. Sublinhando o carácter “único” de cada uma delas, em conjunto com a cultura própria que as define, a docente sublinha também a extrema necessidade de as mesmas “saberem quem são”, conhecerem verdadeiramente o seu ambiente interno e, no que respeita à temática em específico do assédio em contexto laboral, saberem como cumprir a crucial missão de assumirem um compromisso para a sua prevenção e eventual combate.

Helena Gonçalves elencou ainda vários comportamentos que, à primeira vista, podem não ser interpretados como de verdadeiro assédio – recordando também que “o que era aceitável no passado pode já não o ser na actualidade” – denominando-os como “subtis” ou inconscientes”, mas que merecem a especial atenção de todos os stakeholders das empresas.

Por exemplo, e no que respeita ao assédio sexual, que afecta uma em cada oito pessoas da população activa, estes abusos incluem a “repetição sistemática de observações sugestivas, piadas ou comentários sobre a aparência ou condição sexual”,  o “envio reiterado de desenhos, fotografias ou imagens de Internet, de teor sexual e indesejados”; o “realizar telefonemas, ou enviar SMS ou emails também de carácter sexual”; a “promoção do contacto físico intencional e não solicitado” e, mais grave ainda, o acto de se “apresentar convites e pedidos de favores sexuais associados a promessa de emprego ou de melhoria das condições de trabalho”.

Já no caso do assédio moral – muito propício às zonas cinzentas já mencionadas e que fazem parte das culturas éticas, tornando difícil delimitar as verdadeiras fronteiras entre o que provoca stress ou pressão e o verdadeiro abuso – a docente da Católica Porto Business School sublinhou também os comportamentos mais comuns, muitos deles identificados também no estudo da CITE e assinalados pelos respondentes, que contribuem para os inúmeros casos de “abuso” moral ou psicológico de que sofrem muitos trabalhadores portugueses (um em cada seis, de acordo com a CITE).

Nomeadamente, a “desvalorização sistemática do trabalho de colegas ou subordinados” e a “promoção do isolamento” dos mesmos; “ridicularizar, de forma directa ou indirecta, características físicas ou psicológicas”, entre pares ou entre hierarquias; “estabelecer, de forma sistemática, metas, objectivos e prazos impossíveis de atingir”; a não atribuição, também sistemática, de quaisquer funções aos trabalhadores e a apropriação de ideias, propostas, projectos e trabalhos de colegas ou de subordinados sem identificar o autor dos mesmos”.

Se o leitor se identificou com alguma destas más práticas, é porque vive num ambiente laboral onde o assédio sexual e/ou moral é uma realidade.

Para além dos exemplos oferecidos, Helena Gonçalves identificou igualmente algumas questões pertinentes que fazem parte do quotidiano das empresas e sobre as quais talvez não pensemos de imediato: por exemplo, o que acontece se, nas redes sociais, se um superior hierárquico pedir amizade a um seu subordinado? Pode ser considerado assédio? Poderá parecer “mal” caso o trabalhador não aceite? Ou, noutro plano ainda mais comum: o envio de emails fora da hora do expediente. A pressão e o stress de responder a emails ou telefonemas “fora de horas” podem ser considerados também como formas de assédio?

Voltando às zonas cinzentas – as quais, neste caso em particular são definidas como “situações que podem ser não éticas, indesejáveis ou desconfortáveis, mas que não são suficientemente graves para uma ‘acção legal’ ou uma ‘denúncia’”, a docente aconselhou a leitura de um artigo que ajuda a “julgar o que é ou não assédio” e “como devemos reagir se estivermos desconfortáveis com certos tipos de comportamentos por parte de colegas”.

Como alcançar e manter uma cultura de respeito

Por fim, e chegada á altura de responder às questões que deram o mote a este artigo sobre a apresentação da especialista em ética, nomeadamente, como “criar ou reforçar uma cultura de respeito”nas organizações, Helena Gonçalves elencou os três elementos da cultura ética, os quais se sobrepõem, relacionam-se e reforçam-se mutuamente. A saber:

Por um lado, “os valores éticos essenciais imbuídos nas políticas, processos e práticas de toda a organização que influenciam e são influenciados pelo programa de ética formal da empresa”; por outro, e nesse mesmo programa de ética, a “existência de um código de ética (e regulamento), a formação em ética e a existência de um canal para denúncias”, em conjunto com a existência de um ethics officer que, de forma complementar, também influenciam e são influenciados dinamicamente pela presença contínua da liderança ética. Ou seja, e voltando ao “liderar pelo exemplo” acima referido, como refere a docente “um adequado e incontestável tone at the top” que, nesta triangulação, também influência e é influenciado pelos já mencionados valores éticos e pelo programa de ética formal.

Tendo ainda em conta este “triângulo” interdependente, e na formação da desejada cultura de respeito, os valores éticos deverão “encorajar todas as pessoas a não tolerarem o assédio e ajudar a compreender a importância da perspectiva da vítima”. Por seu turno, no programa de ética formal, há que “comunicar comportamentos esperados (nomeadamente, a assunção de que há responsabilidade individual”, “promover denúncias/reclamações sem medo de retaliação e assegurar a confiança necessária para facilitar o reporte”, sem esquecer a importância de “fazer acreditar que há consequências”.

A coordenadora do Fórum de Ética da Católica Porto Business School terminou a sua apresentação colocando o enfoque – e como “fecho” deste triângulo virtuoso – na liderança ética, a qual deve diferenciar claramente entre supervisão/gestão musculada e assédio e deixar claro que o ‘dever de gerir’ não deve ser confundido com esse mesmo assédio.

Boas sugestões sobre as quais todas as organizações deverão reflectir e, idealmente, implementar.

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